績效管理體系優(yōu)化方案

1、陜西移動通信公司陜西移動通信公司績效管理體系優(yōu)化項目績效管理體系優(yōu)化項目項目方案推介項目方案推介1主要內(nèi)容主要內(nèi)容q整體項目進度整體項目進度q前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案2陜西移動績效管理優(yōu)化項目整體進度陜西移動績效管理優(yōu)化項目整體進度項目準備項目準備和信息收集和信息收集現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷績效管理績效管理體系優(yōu)化方案體系優(yōu)化方案信息收集信息收集步驟步驟1.3項目計劃項目計劃步驟步驟1.1戰(zhàn)略厘清戰(zhàn)略厘清步驟步驟2.2部門績效指標體部門績效指標體系建立確認系建立確認步驟步驟3.1崗位指標體系建崗位指標體系建立確認立確認步驟步驟3.2管理層訪談管

2、理層訪談步驟步驟2.1績效管理績效管理溝通和培訓溝通和培訓二、三級管理二、三級管理層溝通層溝通步驟步驟4.1員工溝通步驟步驟4.2交付和實施交付和實施現(xiàn)場實施支持現(xiàn)場實施支持步驟步驟6.3 啟動會議啟動會議步驟步驟1.2績效管理辦法確績效管理辦法確認認步驟步驟3.4營銷人員激勵方營銷人員激勵方案設計確認案設計確認步驟步驟3.3 試點分公司試點分公司方案設計及溝通方案設計及溝通管理層訪談管理層訪談步驟步驟5.1績效指標體系績效指標體系建立建立步驟步驟5.2理念、操作理念、操作培訓培訓步驟步驟5.3績效管理體系績效管理體系診斷診斷步驟步驟2.3人力資源管理人員培訓步驟步驟4.3 項目方案匯報項目方

3、案匯報步驟步驟6.1交付項目材料步驟步驟6.2 3目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案4目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷其它管理制度的問題其它管理制度的問題q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案5陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：績效指標落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位績效指標落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位有明確的指標體系和考核管理辦法公司的指標已經(jīng)清晰地分解到各個部門/直屬單位，在部門/直屬單位層

4、級形成較為完整的指標體系；部門經(jīng)理/中心主任明確自身的職責和績效指標要求試點分公司已經(jīng)將指標分解到業(yè)務崗位，形成較為完整的指標體系績效指標設定現(xiàn)狀績效指標設定現(xiàn)狀解決解決方案方案設計指標分解原則，輔導部門經(jīng)理/中心主任將部門/中心指標分解落實到崗位設計績效指標設定流程，規(guī)范指標設定時考核人與被考核人之間的雙向溝通行為逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術平臺，或者采取抽查的方式對指標數(shù)據(jù)進行抽樣統(tǒng)計，避免好的績效指標無法使用的情況指標共?，F(xiàn)象普遍基層崗位的指標個數(shù)繁多，不能突出考核重點部門績效指標沒有分解落實到崗位由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計支持，導致一些指標無法使用，例如：客戶經(jīng)理知曉率、集團客戶服務，成為送分指標

5、缺乏對績效期望值的事先溝通和輔導 優(yōu)點優(yōu)點 缺點缺點6陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二： 績效監(jiān)控和指導被疏忽了績效監(jiān)控和指導被疏忽了績效監(jiān)控與指導現(xiàn)狀績效監(jiān)控與指導現(xiàn)狀解決解決方案方案設計績效監(jiān)控和指導流程及記錄表格，規(guī)范績效監(jiān)控和指導行為部分管理者沒有把績效監(jiān)控和指導當作日常管理工作的重要組成部分部分管理者會進行不定期的績效監(jiān)控和指導行為，但并沒有把它規(guī)范化、長期化，更沒有把績效指導當作績效激勵的重要手段 缺點缺點部分管理層意識到績效指導的重要 優(yōu)點優(yōu)點7陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績效考核與評估需

6、要正確和及時的溝通績效考核與評估需要正確和及時的溝通績效考核與評估現(xiàn)狀績效考核與評估現(xiàn)狀解決解決方案方案設計績效評估流程，規(guī)范評估標準和績效結果的溝通行為以團結績效占員工績效40%（其中：省公司績效占20%；部門績效占20%）的形式體現(xiàn)團隊績效的作用為突出團隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負激勵作用缺乏嚴謹?shù)脑u判標準使得考核結果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象對于員工的績效結果缺乏明確的溝通管理工具，導致員工不理解考核過程和結果，挫傷員工積極性，影響績效管理效果 缺點缺點大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點分公司建立了員工績效考核檔案績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結果需要對員工本

7、人溝通 優(yōu)點優(yōu)點8陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四：陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績效結果的應用方式有待多樣化績效結果的應用方式有待多樣化績效考核結果應用現(xiàn)狀績效考核結果應用現(xiàn)狀解決解決方案方案設計多樣激勵措施在其他人力資源管理措施中，加強對績效結果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓、年度調薪績效結果主要用于獎金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結合有限，績效激勵效果有限與績效結果相結合的激勵措施有限，對塑造績效導向的企業(yè)文化的作用有限 缺點缺點績效結果與個人獎金的對應關系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視 優(yōu)點優(yōu)點9陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（陜西移

8、動在績效管理實施中的誤區(qū)（1/51/5）實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議u績效計劃中關鍵績效指標（KPI）的重要性大于工作目標（GS）；KPI比GS難完成。u關鍵績效指標的結果是客觀的，工作目標的結果是主觀的。u綜合部門承擔的KPI和工作目標都比較容易完成。u績效計劃中，KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對于市場類和網(wǎng)絡類的崗位KPI權重比較大；對于綜合管理類崗位GS權重比較大；對同一崗位，KPI與GS是同等重要的。u設立工作目標時，要盡量細化、量化、具體化、要有結果的要求。u根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長期發(fā)展的角度對綜合部門設置相應的KPI和工作目標，以確保各個部門的KPI和工作目標完成的難

9、易程度是相當?shù)?。原因原因u這個問題的是一個概念問題。關鍵績效指標用來考核對公司經(jīng)營業(yè)績指標和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻的工作的結果；而工作目標使用來考核崗位重點工作的效果。u工作目標的結果只能主觀考核是因為設立工作目標不是”SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標準。10陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（2/52/5）實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議u人力資源部推行的績效管理辦法是人力資源部的。部門有自己的績效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績效管理辦法，就把崗位績效指標庫發(fā)給各個崗位的員工，由員工自己填寫自己的績效考核評分表。如果員工有問題，找人力資源部/顧問。u由部門經(jīng)理/直

10、屬單位主任親自完成績效指標的設定，并將設置中的問題歸納總結與人力資源部/顧問溝通。u人力資源部作為專業(yè)人員對各級管理層和員工的績效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績效管理的執(zhí)行人。原因原因u指標設置作為績效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個崗位設置好指標之后，與員工溝通并解答員工的疑問，而不是讓員工自己給自己設定指標。u績效管理是一項戰(zhàn)略項目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標的管理體系，是每一位公司管理層和員工的職責所在，不是人力資源部的工作。11陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（3/53/5）實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議u績效管理系統(tǒng)的建立要“十分完整、一步

11、到位”，指標分解“百分百科學”。u績效管理需要建立在科學合理完善的組織結構、崗位設置的基礎之上。如果組織結構或崗位設置有問題，就不能做設置績效指標。以后組織結構或崗位設置調整了，還得重新設置指標，現(xiàn)在設置指標是在做無謂的工作。u績效體系實施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結構、職責分工等隨市場和環(huán)境的變化而變化的規(guī)則。u基于陜西移動本身的特點，穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見，以績效管理為入手點進行調整是整體效益最高的辦法。組織結構和崗位設置的調整可以安排為下一步的工作。u每年都要對公司的績效的完成情況進行總結，找出需要改進的地方，并提出績效或其

12、他管理體系的修訂意見。原因原因u績效管理是一項長久的管理改革項目，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相關的；同時任何戰(zhàn)略、組織、流程的改變，都會影響績效的結果。u企業(yè)需要隨著市場環(huán)境的變化，調整戰(zhàn)略、流程、組織結構、和崗位設置等等。變化和調整是持續(xù)的，不是一次調整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業(yè)自我完善自我發(fā)展的過程。所以，企業(yè)需要周期性的對績效管理系統(tǒng)進行不斷的調整和優(yōu)化，才能使績效體系能不斷的適應公司和市場的不斷變化。12陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（4/54/5）實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議u“績效管理是十分重要的，績效管理可以解決一切管理問題”。u溝通本次

13、績效管理優(yōu)化項目的主要目標：績效指標的優(yōu)化、績效指導溝通的加強；向各級員工推介績效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。u在加強績效管理的同時，進一步完善其他管理體系的建設。原因原因u績效管理是企業(yè)各項管理制度的重要組成部分，但是并不能解決企業(yè)的全部問題。u陜西移動的員工普遍對某些管理制度的改革需求迫切，對本次績效管理的優(yōu)化寄予過高的期望。13薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理能力模型能力模型培訓管理培訓管理招聘淘汰招聘淘汰職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展。管理問題往往表現(xiàn)在管理價值鏈的后端，但其根源管理問題往往表現(xiàn)在管理價值鏈的后端，但其根源在前端，所以解決問題的著眼點需要適當前移在前端，所以解決問題的著眼點需要適

14、當前移職位管理職位管理組織結構和組織結構和職責分工職責分工 業(yè)務流程業(yè)務流程企業(yè)愿景企業(yè)愿景和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略在管理的價值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題，在管理的價值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題，需要從決定它的前端入手。需要從決定它的前端入手。14陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（陜西移動在績效管理實施中的誤區(qū)（5/55/5）實施誤區(qū)實施誤區(qū)建議建議u強制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。u大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？u正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，管理者針對不同的績效水平給予不同的激勵、指導、和培

15、訓，幫助員工不斷提升自己的績效水平、能力和價值。u通過績效指導和溝通，幫助大家提高績效水平和工作能力，而不是強調“工作辛苦”。原因原因u大家對正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個群體的正常狀態(tài)，請參看后頁的圖示。u在績效導向、強調執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績效”是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結果。15陜西移動是哪一種群體？陜西移動是哪一種群體？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5% 90% 5%ABCDE10%20%40%20%10%正態(tài)分布的正常群體需要提高素質的群體ABCDE5% 90% 5%大鍋飯的群體？的群體16目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效

16、管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷其它管理制度的問題其它管理制度的問題q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案17陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，有待深入分析和后續(xù)解決題，有待深入分析和后續(xù)解決 建議成立其它專項小組進行有針對性的改進工作，包括部門和崗位職責、編制、職級、流程、三類員工的薪酬和激勵措施等部分部門承擔的職責與其具備的權利之間不匹配，影響工作效率部門權責部門權責三類人員薪酬標準低，激勵作用有限部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調方面的遲滯，會造成信息不對稱和影響市場反應速度等問題業(yè)務流程

17、業(yè)務流程崗位和編制的設置沒有隨著業(yè)務發(fā)展和流程改進進行適時的更新和調整對崗位職級不認同的員工，缺乏良好的溝通崗位職級崗位職級部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關單位的工作質量、效率和穩(wěn)定性人員儲備人員儲備薪酬回報薪酬回報由于技術人員上升通道有限等原因，存在技術人才流失的潛在危險職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展18目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案19預期成果預期成果u闡述績效管理理念，統(tǒng)一員工闡述績效管理理念，統(tǒng)一員工對績效管理的認識對績效管理的認識u介紹優(yōu)化的績效管理辦法，幫介紹優(yōu)化的績效管理辦法，幫助員工理解優(yōu)化辦法助員工理解優(yōu)化

18、辦法20目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案q績效管理體系的持續(xù)改進績效管理體系的持續(xù)改進21中國移動人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效中國移動人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效開始開始職位明確化職位明確化薪資(RMB p.m.). . .惠悅職等薪酬架構設計薪酬市場化薪酬市場化獎金績效化獎金績效化以崗定級，體現(xiàn)差異以崗定級，體現(xiàn)差異夯實基礎管理工作夯實基礎管理工作以距離直接創(chuàng)造公司的以距

19、離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠近決定收入和效益的遠近決定職級職級以級定薪，拉開差距以級定薪，拉開差距薪酬結構市場化薪酬結構市場化薪酬分配合理化薪酬分配合理化控制人工總成本的不合控制人工總成本的不合理上升理上升以績定獎，突出貢獻以績定獎，突出貢獻績效管理系統(tǒng)化績效管理系統(tǒng)化績效目標明晰化績效目標明晰化績效指導習慣化績效指導習慣化獎金績效化獎金績效化溝通長期化溝通長期化績效績效監(jiān)控監(jiān)控和指和指導導績效績效考核考核績效績效結果結果應用應用績效績效指標指標設定設定22績效管理體系首先是一個溝通工具績效管理體系首先是一個溝通工具實施績效管理的過程也是幫助溝通和落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程：各級管理層和員實施績

20、效管理的過程也是幫助溝通和落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程：各級管理層和員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實到指標的分解和工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實到指標的分解和制度的執(zhí)行過程中。制度的執(zhí)行過程中。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司績效指標公司績效指標部門關鍵績效指標部門關鍵績效指標員工績效計劃員工績效計劃關鍵績效指標關鍵績效指標工作目標工作目標能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃部門和員工個人部門和員工個人績效計劃的反饋績效計劃的反饋企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的落實目標的落實23績效管理體系又是促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標的工績效管理體系又是促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標的工具具通過

21、規(guī)范化的績效目標設定、溝通、績效監(jiān)控與反饋，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進員工工作方法、能力和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實，確保公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用。成為有效成為有效管理手段管理手段有效激勵有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。24層層分解的績效指標體系可以實現(xiàn)多重作用層層分解的績效指標體系可以實現(xiàn)多重作用陜西移動陜西移動戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略落實公司公司/部門部門指標分解指標分解強化職責強化職責必

22、要指標必要指標25績效管理理念總結績效管理理念總結u績效管理是一種系統(tǒng)方法績效管理是一種系統(tǒng)方法q要求管理層和員工要求管理層和員工對戰(zhàn)略達成共識對戰(zhàn)略達成共識q幫助幫助經(jīng)理們在組織中和員工經(jīng)理們在組織中和員工溝通戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略q進行業(yè)務規(guī)劃進行業(yè)務規(guī)劃,使公司使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實經(jīng)營管理目標層層得到落實q將將員工的行為員工的行為與與公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系相聯(lián)系q幫助管理層與員工幫助管理層與員工對工作要求達成共識對工作要求達成共識，并明確努力的方向，并明確努力的方向q實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)整體整體績效水平最優(yōu)績效水平最優(yōu)26本次陜西移動績效管理辦法的優(yōu)化點本次陜西移動績效管理辦法的優(yōu)化

23、點平衡考核結果占用大量時間平衡考核結果占用大量時間現(xiàn)有方法現(xiàn)有方法單向下達指標單向下達指標考核為主考核為主以人力資源部為主導以人力資源部為主導績效指標沒有分解落實到崗位績效指標沒有分解落實到崗位單一的季度活動單一的季度活動績效指標分解落實到崗位績效指標分解落實到崗位通過指標的合理設置和科學評估減少通過指標的合理設置和科學評估減少平衡結果的時間平衡結果的時間雙向溝通指標雙向溝通指標指導為主指導為主各級經(jīng)理人主導，經(jīng)理與員工各級經(jīng)理人主導，經(jīng)理與員工共享責任、共同參與共享責任、共同參與持續(xù)進行的業(yè)務對話持續(xù)進行的業(yè)務對話優(yōu)化方法優(yōu)化方法27績效管理優(yōu)化方案的三個載體績效管理優(yōu)化方案的三個載體績效管

24、理通過績效管理通過3個載體實現(xiàn)對員工的導向作用：個載體實現(xiàn)對員工的導向作用：I.關鍵績效指標關鍵績效指標即用來衡量評估員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作結果最直接的衡量方式。II.工作目標設定工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。III.績效提升和能力發(fā)展計劃績效提升和能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績效水平繼續(xù)提升的計劃，并

25、根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況。關鍵關鍵績效指標績效指標工作目標設定工作目標設定績效提升和能力績效提升和能力發(fā)展計劃發(fā)展計劃28目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案q績效管理體系的持續(xù)改進績效管理體系的持續(xù)改進29績效管理體系優(yōu)化的方法論績效管理體系優(yōu)化的方法論優(yōu)化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對績效管理體系設計的方法論進行的。優(yōu)化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對

26、績效管理體系設計的方法論進行的?？冃ПO(jiān)控績效監(jiān)控與指導與指導績效考核績效考核與評估與評估績效績效結果應用結果應用績效指標績效指標設定設定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標部門目標與行動計劃部門目標與行動計劃30目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案績效指標設定績效指標設定績效監(jiān)控與指導績效監(jiān)控與指導績效考核與評估績效考核與評估績效結果應用績效結果應用q績效管理體系的持續(xù)改進績效管理體系的持續(xù)改

27、進31目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案績效指標設定績效指標設定績效監(jiān)控與指導績效監(jiān)控與指導績效考核與評估績效考核與評估績效結果應用績效結果應用q績效管理體系的持續(xù)改進績效管理體系的持續(xù)改進32績效指標設定的流程圖績效指標設定的流程圖總經(jīng)理和總經(jīng)理和分管領導分管領導考核人考核人人力資源部人力資源部討論確定戰(zhàn)略舉措共同確定各部門的績效指標，并填寫部門經(jīng)理的“員工績效考核評分表”與被考核人一對一

28、溝通績效指標根據(jù)部門指標，逐級設置下屬崗位的績效指標，填寫“員工績效考核評分表”注注:1. 本流程中提到的設定績效指標都包括了KPI和GS的設定、目標值以及各指標之間的權重分配；2. 部門的績效指標等同于部門負責人的績效指標；將表格交人力資源部備查開始結束公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營業(yè)績指標部門經(jīng)理的“員工績效考核評分表”員工的“員工績效考核評分表”33集團下達的經(jīng)營績效指標和公司戰(zhàn)略舉措自上而下集團下達的經(jīng)營績效指標和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門和崗位的關鍵績效指標，而工作目標由分解為部門和崗位的關鍵績效指標，而工作目標由部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成績效指標設計的主要思路

29、是將集團下達的經(jīng)營績效指標結合省公司自身的戰(zhàn)略舉績效指標設計的主要思路是將集團下達的經(jīng)營績效指標結合省公司自身的戰(zhàn)略舉措以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關鍵績效指標；而部門的重要工措以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關鍵績效指標；而部門的重要工作和崗位的重要工作構成部門和崗位的工作目標。作和崗位的重要工作構成部門和崗位的工作目標。崗位崗位關鍵績效指標關鍵績效指標部門部門關鍵績效指標關鍵績效指標崗位績效考核評分表崗位績效考核評分表集團公司集團公司指標分解指標分解省公司省公司戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措部門重要工部門重要工作作/職責職責確定確定部門工作目標部門工作目標崗位工作目標崗位工作目標分解

30、分解崗位重要工崗位重要工作作/職責職責34績效指標的制定需要公司全員參與，直接上級是指績效指標的制定需要公司全員參與，直接上級是指標制定的主體標制定的主體組織者組織者考核者考核者被考核被考核者者征詢、技術指導征詢、技術指導提交結果提交結果設立計劃設立計劃溝通反饋溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督者監(jiān)督監(jiān)督反饋反饋反饋反饋征詢征詢反饋反饋征詢征詢u在實施員工績效指標及目標設定的過程中，參與的相關方包括：在實施員工績效指標及目標設定的過程中，參與的相關方包括：組織者：人力資源部組織者：人力資源部考核者：各部門考核者：各部門/ /中心的各級管理人員，并且是直接上級中心的各級管理人員，并且是直接上級被考核者：各部門被

31、考核者：各部門/ /中心的員工，并且是直接下級中心的員工，并且是直接下級監(jiān)督者：考核者的直接上級監(jiān)督者：考核者的直接上級35上下級都必須對績效指標的設定承擔相應的職責上下級都必須對績效指標的設定承擔相應的職責上級經(jīng)理上級經(jīng)理u分解KPI，設定工作目標u安排并協(xié)調績效計劃溝通會議u記錄績效監(jiān)控和指導內(nèi)容，并保存績效文件u保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性u溝通公司的總體目標與價值導向u明確員工的職責與目標 u與員工共同探討，達成一致員工員工u在溝通會議開始之前，對上級經(jīng)理設置給自己的指標進行充分考慮u積極參與績效溝通（不參與績效指標的制定不參與績效指標的制定）u審視績效指標的可實現(xiàn)性，并與經(jīng)理

32、積極交流，提出建設性意見u總結自己對績效目標的認識36績效指標值的設定方式績效指標值的設定方式關鍵績效指標的目標值及衡量標準是用來考核被考核人工作是否達到公司期望的參照標關鍵績效指標的目標值及衡量標準是用來考核被考核人工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵。準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵。KPI設置目標值、挑戰(zhàn)值和爭創(chuàng)值。但是，不是每個KPI都需要設置爭創(chuàng)值。關鍵業(yè)績指標線性扣分1. 2. 3. 4. 5. 60分100分線性加分120分挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值爭創(chuàng)值爭創(chuàng)值目標值目標值關鍵業(yè)績指標線性扣分1. 2. 3. 80分100分挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值目標值目標值集團下達集

33、團下達的指標的指標陜西移動各部門陜西移動各部門/中心中心/崗位的指標崗位的指標37在對部門和崗位的工作目標進行打分時改用五檔固定值評分的方法進行評估，具在對部門和崗位的工作目標進行打分時改用五檔固定值評分的方法進行評估，具體檔位數(shù)值及其含義如下：體檔位數(shù)值及其含義如下：GS得分強制固定為得分強制固定為60分、分、80分、分、100分、分、120分和分和140分分5檔，不同檔位之間不存在中間分檔，不同檔位之間不存在中間分數(shù)（如數(shù)（如70分，分，95分等）分等）工作目標的評分標準采用五檔固定值的方法工作目標的評分標準采用五檔固定值的方法GS 得分得分具體含義具體含義60遠低于工作目標的期望，影響部

34、門或他人績效80未完成或部分未完成工作目標100完成工作目標，達到主管領導的預期或要求120工作目標完成情況高于期望140工作目標完成情況高于期望，且對部門或他人的績效也產(chǎn)生支持幫助作用38關鍵績效指標和工作目標的比重設置關鍵績效指標和工作目標的比重設置1. KPI與工作目標各自所占的比重：與工作目標各自所占的比重：q 市場部、網(wǎng)絡部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計劃和直屬單位的市場部、網(wǎng)絡部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計劃和直屬單位的KPI比重占比重占70；GS占占30（直（直屬單位內(nèi)部三級經(jīng)理的屬單位內(nèi)部三級經(jīng)理的KPI占占60%，GS占占40%；基層員工；基層員工KPI占占50%；GS占占50%）q 其他各個

35、部門的其他各個部門的KPI比重占比重占40%；工作目標占；工作目標占60%（承擔內(nèi)部客戶滿意度指標）（承擔內(nèi)部客戶滿意度指標）2. 各項指標的權重設置原則：各項指標的權重設置原則：q 每一項指標的權重一般不要小于每一項指標的權重一般不要小于5，以，以5遞增，最高不超過遞增，最高不超過30的權重；的權重；q 崗位崗位KPI與與GS的數(shù)量各不超過的數(shù)量各不超過5個；個；績效指標績效指標得分得分權重權重關鍵績效指標KPI 1xx %l70（市場、網(wǎng)絡、客服、設計、發(fā)展計劃和直屬單位）l40（其他部門）KPI 2xx % KPI 3xx %工作目標GS 1xx %l30（市場、網(wǎng)絡、客服、設計、發(fā)展計

36、劃和直屬單位）l60（其他部門）GS 2xx %GS 3xx %總計100%39共保指標的處理原則共保指標的處理原則1. 由對共保指標承擔主要職責的部門單獨承擔該指標。由對共保指標承擔主要職責的部門單獨承擔該指標。2. 由上述主要責任部門根據(jù)完成指標所需要的配合工作，對相關配合部門設計衡由上述主要責任部門根據(jù)完成指標所需要的配合工作，對相關配合部門設計衡量其配合程度的指標。這個指標必須不同于共保指標，其權重建議為量其配合程度的指標。這個指標必須不同于共保指標，其權重建議為5%。指標：壞帳率指標：壞帳率比重：比重：30指標：當月話費回收率指標：當月話費回收率比重：比重：5指標：指標：欠費自動停機

37、準確率欠費自動停機準確率比重：比重：5現(xiàn)在現(xiàn)在未來未來40以相加的形式體現(xiàn)團隊績效對個人績效的影響以相加的形式體現(xiàn)團隊績效對個人績效的影響q公司績效得分和部門績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進行加權計算。q對于一部分無法分解到崗位的部門指標需要由部門經(jīng)理和直屬單位主任作為部門管理者承擔，部門內(nèi)員工則通過上述方式對團隊績效起到支撐作用。q對于由于分工原因導致部門績效指標無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責調整中解決。q對于直屬單位下設科室，不同科室之間的職責相對獨立，建議對于直屬單位的員工可以按省公司績效得分：中心績效得分：科室績效得分：個人績效得分

38、10%:15%:15%:60%的比例，計算個人績效總得分崗位崗位公司績效公司績效得分得分部門績效部門績效得分得分個人績效個人績效得分得分個人績效個人績效總計得分總計得分部門經(jīng)理和直屬單位主任50%50%-100%部門其他員工20%20%60%100%即：即：q部門經(jīng)理和直屬單位主任個人績效總分省公司績效得分部門經(jīng)理和直屬單位主任個人績效總分省公司績效得分50%+部門績效得分部門績效得分50%q其他部門員工個人績效總分所屬部門經(jīng)理個人績效總分其他部門員工個人績效總分所屬部門經(jīng)理個人績效總分40%+個人績效得分個人績效得分60%41目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀

39、診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案績效指標設定績效指標設定績效監(jiān)控與指導績效監(jiān)控與指導績效考核與評估績效考核與評估績效結果應用績效結果應用q績效管理體系的持續(xù)改進績效管理體系的持續(xù)改進42績效監(jiān)控和指導的流程圖績效監(jiān)控和指導的流程圖考核人考核人總經(jīng)理和總經(jīng)理和分管領導分管領導與被考核人進行績效面談、監(jiān)控和指導收集數(shù)據(jù)填寫績效監(jiān)控表初步分析績效指標的達成狀況與原因，并制定改進方案，填寫績效監(jiān)控表或績效指導記錄表向主管領導匯報總經(jīng)理和分管領導審批績效改進方案是

40、否需要修訂績效指標或目標值？總經(jīng)理和分管領導修改績效指標或目標值并備案否否是是開始結束績效監(jiān)控記錄表實際值與目標值差異較大？否否是是43績效監(jiān)控工具績效監(jiān)控記錄表績效監(jiān)控工具績效監(jiān)控記錄表績效監(jiān)控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個階段各個部門績效監(jiān)控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個階段各個部門/直屬單位直屬單位/崗位績效指標的達成狀況，同時為考核期末的績效評估采集依據(jù)。崗位績效指標的達成狀況，同時為考核期末的績效評估采集依據(jù)。警示燈可以比較形象地表示該績效指標在這個階段的達成狀況，如果該績效指標達成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標未完全達成，但比較接近達成，容易改進，則為黃燈；

41、如該指標離達成目標有較大距離，且不容易快速改進，則為紅燈，需要最多的關注。對出現(xiàn)黃燈和紅燈的績效指標，都需要進行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措；在整體季度績效指標的表現(xiàn)以及對警示指標進行分析的基礎上可以制訂季度的績效監(jiān)控報告。績效指標績效指標階段階段目標值目標值階段階段實際值實際值偏差偏差比例比例警示燈警示燈原因分析原因分析改進方案改進方案綠燈綠燈黃燈黃燈紅燈紅燈績效監(jiān)控記錄表績效監(jiān)控記錄表44績效指導記錄工具績效指導記錄表績效指導記錄工具績效指導記錄表v在尋求主管績效指導前，員工需要對每次的溝通有明確的議題；v記錄溝通中的要點，例如：員工的想法以及主管提供的反饋意見；v記錄雙方達

42、成的行動計劃以及所需的資源要求；v該季度績效指導的累積會成為員工績效考核時的重要參考之一。當出現(xiàn)績效問題或其它個人無法解決的工作困惑時，員工可以向管理者求助，主當出現(xiàn)績效問題或其它個人無法解決的工作困惑時，員工可以向管理者求助，主動積極地尋求解決問題的方法和資源。動積極地尋求解決問題的方法和資源。績效指導記錄表績效指導記錄表績效績效指導議題指導議題關鍵事件關鍵事件/ /指導要點記錄指導要點記錄行動計劃及行動計劃及所需資源所需資源45目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框

43、架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案績效指標設定績效指標設定績效監(jiān)控與指導績效監(jiān)控與指導績效考核與評估績效考核與評估績效結果應用績效結果應用q績效管理體系的持續(xù)改進績效管理體系的持續(xù)改進46績效考核和評估流程圖績效考核和評估流程圖人力資源部人力資源部考核人考核人考核人的直考核人的直接上級接上級公布績效考核制度、輔導及監(jiān)控進度對被考核人進行評估，填寫相應的績效考核評分表與被考核人溝通績效結果和未來發(fā)展建議雙方簽字認可考核結果？否否是是聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結果員工績效考核評分表結束將績效考核結果用于發(fā)放績效工資被考核人被考核人 收集績效相關數(shù)據(jù)開

44、始被考核人自評47員工需要對當期的整體績效情況作出自我評價，同員工需要對當期的整體績效情況作出自我評價，同時思考下一階段的能力發(fā)展和績效水平的提高計劃時思考下一階段的能力發(fā)展和績效水平的提高計劃根據(jù)每個指標根據(jù)實際值以及預先設定的績效衡量標準來衡量當期的績效完成情況；完成對階段績效完成情況的自我評價：總體績效指標的完成情況；KPI實際值與目標值差異的原因，如可能是市場/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是自身能力上的原因，也可能是其他原因；GS實際完成情況是否完全符合上級領導的要求；與主管進行績效結果和差異原因的溝通，制訂下一步改善/提高的行動計劃；關鍵績效指標關鍵績效指標 (KPI)項具體指標評分標準數(shù)據(jù)

45、來源 目標值挑戰(zhàn)值權重 實際指標值 得分 備注/評語12工作目標工作目標 (GS)項具體指標評分標準數(shù)據(jù)來源權重完成情況得分 備注/評語12加分加分/扣分扣分/否決指標否決指標項具體指標評分標準數(shù)據(jù)來源權重完成情況得分 備注/評語12自我評價自我評價經(jīng)理綜合評價、未來發(fā)展建議和發(fā)展行動計劃經(jīng)理綜合評價、未來發(fā)展建議和發(fā)展行動計劃簽名簽名被評人簽名考評人簽名上級經(jīng)理簽名人力資源部簽名員工績效考核評分表（示例）員工績效考核評分表（示例）48溝通的必要內(nèi)容溝通的必要內(nèi)容v 考核期內(nèi)績效目標的完成情況，績效表現(xiàn)的自我評估結果，自我評估結果的理由；v 對績效目標及其結果的看法，以及對考核人提出的績效表現(xiàn)

46、總體評估結果的看法；v 在考核期內(nèi)的績效提升和能力發(fā)展計劃執(zhí)行的完成情況，如沒有完成，是什么原因？v 自我感知哪些能力在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長處和不足？v 對目前工作有哪些看法，在能力和績效提升方面有何設想？做為保證績效考核成效的重要因素，員工可以從以下溝通議題和管理者進行績效結做為保證績效考核成效的重要因素，員工可以從以下溝通議題和管理者進行績效結果的溝通：果的溝通：49目錄目錄q陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管

47、理體系優(yōu)化方案績效指標設定績效指標設定績效監(jiān)控與指導績效監(jiān)控與指導績效考核與評估績效考核與評估績效結果應用績效結果應用q績效管理體系的持續(xù)改進績效管理體系的持續(xù)改進50考核結果的應用是多領域的考核結果的應用是多領域的員工應把注意員工應把注意力放在重要事力放在重要事情上情上員工努力發(fā)揮員工努力發(fā)揮其最大潛力其最大潛力考核考核結果結果調薪調薪績效工資績效工資培訓發(fā)展培訓發(fā)展晉升與淘汰晉升與淘汰種類種類制訂依據(jù)制訂依據(jù)個人績效個人績效員工薪資在帶寬中員工薪資在帶寬中位置位置個人績效個人績效部門績效部門績效公司績效公司績效員工能力與職位能員工能力與職位能力對比力對比員工能力員工能力績效水平績效水平對員

48、工擔負特定職責的綜合表現(xiàn)給予的對員工擔負特定職責的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值發(fā)放給個人績效的優(yōu)良者，對于個人績效發(fā)放給個人績效的優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定績效工資，但與優(yōu)良普通者也會給以一定績效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有績效者有顯著差距，而績效落后者則沒有績效工資工資績效工資的多少必須結合公司整體績效的績效工資的多少必須結合公司整體績效的達成狀況，在整體績效不佳時可以停發(fā)此達成狀況，在整體績效不佳時可以停發(fā)此部分工資，但必須與員工明確溝通部分工資，但必須與員工明確溝通對能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要對能力評估得出的不足部分

49、和員工發(fā)展要求選擇相關培訓模塊或發(fā)展機會求選擇相關培訓模塊或發(fā)展機會根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定具體的人員升降具體的人員升降解釋解釋u員工績效的評估結果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系。51考核結果應用之一績效工資考核結果應用之一績效工資1. 根據(jù)公司、部門和員工的績效得分加權算出部門經(jīng)理和部門員工的績效總得分根據(jù)公司、部門和員工的績效得分加權算出部門經(jīng)理和部門員工的績效總得分q 績效總得分的計算方法：部門經(jīng)理/直屬單位主任績效總得分本部門/中心績效得分50%+省公司績效得分50%部門員工個人績效總得分個人績效得分60%部門績效得分20%公司

50、績效得分20%中心員工個人績效總得分個人績效得分60%科室績效得分15%中心績效得分15%公司績效得分10%2. 遵循正態(tài)分布的原則得出個人的績效等級遵循正態(tài)分布的原則得出個人的績效等級q 正態(tài)分布原則和方式與現(xiàn)狀相同等等級級示示例例部門考核分數(shù)10090 分 9075 分 75 分以下個人績效等級優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等比例1560251060305554052考核結果應用之一績效工資（續(xù)）考核結果應用之一績效工資（續(xù)）3. 根據(jù)個人績效等級和員工職位等級得出個人績效工資比例。根據(jù)個人績效等級和員工職位等級得出個人績效工資比例。崗位職級崗位職級績效等級對應績效工資占職級工資比例績

51、效等級對應績效工資占職級工資比例欠佳欠佳中等中等良好良好優(yōu)秀優(yōu)秀1302535404503040456803545509110405055121604555%604. 計算員工個人績效工資（有待人力資源部對人工成本進行測算后再確定）計算員工個人績效工資（有待人力資源部對人工成本進行測算后再確定）員工績效工資員工績效工資 崗位職級工資月標準考核期出勤月數(shù)崗位職級工資月標準考核期出勤月數(shù)(個人績效等級對應比例個人績效等級對應比例60%+部門績效等級對應比例部門績效等級對應比例40%)53考核結果應用之二考核結果應用之二調薪調薪注注：具體調薪系數(shù)將根據(jù)公司高管層根據(jù)市場薪資增長狀況和公司經(jīng)營狀況最終

52、決策v 根據(jù)年終員工績效等級，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調薪幅度v 在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度v 公司整體調薪的幅度需結合公司的薪酬策略，并參考市場的調薪幅度，如左圖中的8v 年終績效結果為不佳的員工將酌情降薪員工的調薪幅度將依據(jù)個人績效等級、薪值區(qū)間位置和公司薪酬策略（市場調薪員工的調薪幅度將依據(jù)個人績效等級、薪值區(qū)間位置和公司薪酬策略（市場調薪幅度）而定幅度）而定年度調薪表示例年度調薪表示例 績效等級薪值區(qū)間位置優(yōu)秀優(yōu)秀 良好良好中等中等欠佳欠佳高于上限6%4%2%-6%上四分之一區(qū)8%6%4%-4%中上四分之一區(qū)10%8%6%-2%中

53、下四分之一區(qū)13%10%8%0%下四分之一區(qū)18%13%10%0%低于下限23%18%13%0%54考核結果應用之三考核結果應用之三晉升、淘汰及培訓發(fā)展晉升、淘汰及培訓發(fā)展中等欠佳良好良好優(yōu)秀良好能能力力評評估估超出期望符合期望尚需發(fā)展完成目標超越目標沒有完成績效指標績效指標中等良好提升有潛能淘汰或降職培訓淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線建議在制定了明確的能力要求之后，例如：設計完成了陜西移動的能力模型之后建議在制定了明確的能力要求之后，例如：設計完成了陜西移動的能力模型之后，結合員工能力和績效的表現(xiàn)，從而確定提升哪些員工、對哪些員工進行進一步，結合員工能力和績效的表現(xiàn)，從而確定提升哪些員工、對哪些員工進行進一步的培訓和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。的培訓和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。 v 績效和能力都超標的員工應列入公司的核心人才庫，符合晉升的標準，也是公司重點保留的對象；v 績效出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓上多下功夫；而績效不足而能力超標的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；v 績效和能力都不足的員工是要逐漸淘汰和降職的對象，可以給予一定時間的觀察，如果無明顯改善則啟動淘汰或降職措施，幫助其更換更合適的工作。整體年度淘汰比例控制在3%