二級人力資源管理師個人工作技術總結

1、第一篇、人力資源管理師職稱申報工作總結二級人力資源管理師個人工作技術總結人力資源管理師專業(yè)技術個= 個人原創(chuàng)，有效防止雷同，歡迎下載=轉眼之間，一年的光陰又將匆匆逝去?；仨^去的一年，在×××（改成人力資源管理師崗位所在的單位）人力資源管理師工作崗位上，我始終秉承著“在崗一分鐘，盡職六十秒”的態(tài)度努力做好人力資源管理師崗位的工作，并時刻嚴格要求自己，擺正自己的工作位置和態(tài)度。在各級領導們的關心和同事們的支持幫助下，我在人力資源管理師工作崗位上積極進取、勤奮學習，認真圓滿地完成今年的人力資源管理師所有工作任務，履行好×××（改成人力資源

2、管理師崗位所在的單位）人力資源管理師工作崗位職責，各方面表現(xiàn)優(yōu)異，得到了領導和同事們的一致肯定。現(xiàn)將過去一年來在×××（改成人力資源管理師崗位所在的單位）人力資源管理師工作崗位上的學習、工作情況作簡要總結如下一、思想上嚴于律己，不斷提高自身修養(yǎng)一年來，我始終堅持正確的價值觀、人生觀、世界觀，并用以指導自己在×××（改成人力資源管理師崗位所在的單位）人力資源管第二篇、人力資源一級管理師工作總結樣本二級人力資源管理師個人工作技術總結工作總結目前，我就職于某民營企業(yè)人力資源部人事專員崗位，主要負責的是有關于公司人力資源的問題。回顧這幾年的工

3、作，給我的感觸就是把公司人類資源部門的工作做好非常關鍵。人力資源部門是一個上接領導接公司同事的部門，同事，對于提高公司員工的素質和動力有著非常大的關鍵作用。在領導的悉心關懷下，在同事們的幫助下，通過自身的努力，各方面都取得了一定的進步，較好地完成了自己的本職工作。現(xiàn)將思想、工作情況作簡要總結。人力資源管理分六大模塊包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。據(jù)實際工作需要提出用人計劃，也就是招聘員工；做職工教育培訓工作，這樣做的目的就是提高員工的素質；就是勞動合同，負責簽訂勞動合同；負責公

4、司的檔案工資、福利和保險待遇的調整工作；社會保險管理，對員工的退休進行認定等；對員工的工作業(yè)績進行考評；做各種統(tǒng)計報表，然后給領導報告。人力資源部緊緊圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標開展工作，加強人力資源引進開發(fā)管理，有力地保障了公司正常的生產(chǎn)和工作秩序，為公司長遠發(fā)展提供儲備了大量的高素質人才;進行薪酬績效體系改革，體現(xiàn)了多勞多得、按績取酬、高效公平的，兼顧激勵保障的薪酬制度;構建職稱技能評定管理體系，以制度保障形式為員工職業(yè)提升發(fā)展打通了各種有效渠道做到人盡其才，發(fā)揮員工的聰明才智及潛能;以新勞動合同法新版規(guī)定為契機，完善合同用工管理，創(chuàng)造了一個良好和諧的用人環(huán)境;貫徹“提升企業(yè)文化、改善員工素質

5、”的原則，進一步發(fā)揮人力資源專業(yè)管理的紐帶作用，為公司的發(fā)展起到了有力的良性文化保障。隨著公司的不斷發(fā)展,對人才需求量的增加，公司內部人員必須進行相應知識的補充才能實現(xiàn)公司總體目標的達成。現(xiàn)將我對公司年度培訓計劃的制定流程的心得做一個簡單的總結。企業(yè)培訓是公司中一個重要的任務，現(xiàn)在我將有一個整體上的人員培訓目標總體目標。1 、加強公司高管人員的培訓，提升經(jīng)營者的經(jīng)營理念，開闊思路，增強決策能力、戰(zhàn)略開拓能力和現(xiàn)代經(jīng)營管理能力加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力。3、加強公司專業(yè)技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業(yè)技能，增強科 技

6、研發(fā)、技術創(chuàng)新、技術改造能力。4、加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業(yè)務水平和操 作技能，增強嚴格履行執(zhí)行能力。5、加強員工的學歷培養(yǎng)，增強員工的文化素質，提升各層次的文化知識水 平。6、加強各級管理人員和行業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格的培訓，加快持證上崗工作步伐， 進一步規(guī)范管理。【二】原則與要求1 、堅持按需施教、務求實效的原則。根據(jù)公司改革與發(fā)展的需要和員工多 樣化培訓需求，分層分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。2、堅持自主培訓為主，外委培訓為輔的原則。整合培訓資源，建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地，臨近培訓基地的培訓網(wǎng)絡，立足自主培

7、訓搞好基礎培訓和常規(guī)培訓，通過外委基地搞好相關專業(yè)培訓。3、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。【三】培訓內容與方式1 、公司領導與高管人員開拓戰(zhàn)略思維，提升經(jīng)營理念，提高科學決策能力和經(jīng)營管理能力。通過參加企業(yè)家高端論壇、峰會、年會；到國內外成功企業(yè)參觀學習；參加國內外著名企業(yè)高級培訓師的高端講座。學習先進的企業(yè)管理制度與科學的管理方式，學習先進的科學技術，將他引用到本企業(yè)的生產(chǎn)運營中來，同時公司高層人員要制定企業(yè)的發(fā)展計劃和遠景，為企業(yè)的發(fā)展提出先進的戰(zhàn)略2、公司的中層人員管理實務培，生產(chǎn)組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵與溝通、領導藝術等。請專家教授來公司集中授課

8、；組織相關人員參加專場講座；在公司培訓中心接受新的有關于本公司的課程，學歷進修和專業(yè)知識培訓。積極鼓勵符合條件的中層干部參加有關于本公司的考試，企業(yè)可以根據(jù)公司的需求進行一定的考試，以一定期的測驗公司員工的水平，同時可以測驗公司員工是否達到企業(yè)的要求。作為中層人員也可以進行學位進修；組織經(jīng)營、企管、財會專業(yè)管理干部參加執(zhí)業(yè)資格考試，獲取執(zhí)業(yè)資格證書。3、強化公司技術人員的培訓。技術是公司的核心，公司在公司技術人員也應該下大的資本，才能保證公司的活力以及市場競爭力，滿足市場的需求，今年公司將下大力組織對在職和后備項目經(jīng)理進行輪訓，培訓面力爭達到50以上，重點提高他們的政治素養(yǎng)、管理能力、人際溝通

9、能力和業(yè)務能力。同時開通“環(huán)球職業(yè)教育在線”遠程職業(yè)教育網(wǎng)，給員工提供學習的綠色通道。要求公司各單位要選拔具有符合建造師報考條件，且有專業(yè)發(fā)展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數(shù)力爭達到10 人以上。4、加快高技能人才的培養(yǎng)和職業(yè)技能鑒定步伐。開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經(jīng)驗。組織中層干部分期分批到上下游企業(yè)和關聯(lián)企業(yè)學習參觀，了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，借鑒成功經(jīng)驗。組織公司人員到相關地方進行參觀，了解和認識其他公司的經(jīng)營狀況，借鑒和學習其他公司優(yōu)秀的地方，取長補短，汲取經(jīng)驗，改進公司不足的地方。5、職工的基礎培訓新招聘員工進行強化公司的企業(yè)文化培訓、法律法規(guī)、勞動紀律、安全

10、生產(chǎn)、團隊精神、質量意識培訓。每項培訓年不得低于8 個學時；通過實行師傅帶徒弟，對新員工進行專業(yè)技能培訓，基層各單位、分公司的新員工合同簽訂率必須達到100% 。試用期結合績效考核評定成績，考核不合格的予鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現(xiàn)個人發(fā)展與企業(yè)培訓需求相統(tǒng)一。使管 理人員的專業(yè)能力向不同管理職業(yè)方向拓展和提高；專業(yè)技術人員的專業(yè)能力向相關專業(yè)和管理領域拓展和提高；使施工作業(yè)人員掌握種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才?！舅摹颗嘤栴A算與培訓時間培訓費用指培訓的成本,是員工培訓過程中所發(fā)生的一切費用,包括培訓之前的準備培訓的實施過程以及培訓結束之后的效果評估等各種與之有關的

11、各種費用的總和，我們會根據(jù)公司的人員和培算需求來具體安排具體預算，包括員工每個月每年每一次的經(jīng)費預算，同時對于不同層次人員進行不同的培訓，不同層次的人員進行不同的經(jīng)費預算。第三篇、人力資源管理師工作小結（楊明華）二級人力資源管理師個人工作技術總結人力資源管理師工作小結我自 1997 年大學畢業(yè)以后，已經(jīng)工作了14 年多， 在這 14 年的工作經(jīng)歷中，主要從事行政、人事工作，先后在湖北華中地物業(yè)發(fā)展有限公司、湖北省武漢市 洪山區(qū)醫(yī)藥公司、湖北省人力資源市場、湖北省武漢市武昌區(qū)交通運輸局工作。人力資源管理工作方面，可以說完全是摸著石頭過河，在這十幾年的人事工作崗位的鍛煉和學習中，在摸索中逐步提高了

12、人力資源管理的能力和理論水平，回想這一過程，中間經(jīng)歷了很多坎坷，走了不少彎路。如今總結一下，也小小地取得了一些成績，主要有以下幾個方面一、招聘管理招聘是人力資源管理的第一道關口，一個有效的招聘系統(tǒng)將使企業(yè)獲得勝任工作并對所從事的工作感到滿意的人才，從而提升企業(yè)的效益。主要工作是、及時了解公司的人員需求，隨時掌握內外部人才供給情況。2、指導并審核下屬完成職務說明書，確認空缺職位的任職資格以及招聘選拔的標準，確定招聘甄選技術。、修改審核下屬所擬訂具體招聘計劃，交公司負責人審批。、 依據(jù)不同的招聘需求，確定不同的招聘途徑，并指導下屬發(fā)布招聘信息。、督促下屬及時查收求職簡歷，進行初步篩選。、協(xié)助部門經(jīng)

13、理進行 面試，做好面試記錄。、對錄用人員進行背景調查和錄用體檢。、指導下屬對合格人員進行錄用通知，簽訂合同，繳納四金等工作。10 、整理錄用資料，對招聘工作進行分析總結，并向上級匯報?？偨Y這些年在招聘過程中的經(jīng)驗，我認為要做好招聘工作，關鍵要把握好以下幾點 1 、對于招聘崗位的準確分析和定位；2、合理、到位的面試測試；3、深入的面談、溝通；4、入職培訓的深入、有效性；5、試用期人員的及時幫助和有效部門溝通；6、招聘期間及試用期間人力資源部門和用人部門的合理分工、準確定位。二、績效考核與激勵建立績效考核系統(tǒng)，實施績效管理考核的目的在于牽引、幫助員工、企業(yè)，實現(xiàn)共同發(fā)展的愿望。而剛開始的時候，我們

14、其實并沒有領悟到這點。每月進行考核，耗費大量人力，考核后只是關注于將考核結果與薪酬掛鉤，而忽略了考核 最重要的溝通環(huán)節(jié)，使得考核流于形式，沒有真正起到考核、激勵的作用。在總結了經(jīng)驗教訓后，結合各種理論知識，先從和總經(jīng)理的溝通做起，再到與各部門主管的有效交流，統(tǒng)一思路、確定方向，從公司一線的角度、利潤、財務目標的角度，結合人力資源的各項指標重新修訂了公司各崗位，尤其是關鍵崗位的考核思路及指標，從制度、政策、流程、形式上做了調整，把原先的月度考核改為了季度考核，同時加強考核結果的有效溝通，基本解決了原先出現(xiàn)的各種問題，使考核能夠真實體現(xiàn)員工本身的工作情況，獎優(yōu)罰劣，起到了很好的激勵效果。同時，也把

15、考核結果有機地和培訓、員工晉升等結合起來，讓考核發(fā)揮了最大的效果。三、培訓管理每年初在總結前一年培訓工作的基礎上，搜集新一年的培訓需求，制定年度的培訓計劃。新員工崗前培訓率達100 。 制定培訓計劃時重點加強專業(yè)能力的培訓。借助外部培訓機構的資源，開展管理人員輪訓，創(chuàng)造機會讓管理人員走出去，接觸新的思想觀念的激蕩和碰撞，從課程反饋情況看，參加培訓的中高層管理人員都表示有新的收獲。主要工作制定和完善公司的培訓制度系，指導下屬建立員工培訓檔案）需求調查的目標，內容，方法以及行動計劃。知，請相關人員接受調查，填寫訪談問卷等，統(tǒng)計分析培訓需求，匯總并確認培訓需求等）算的考慮，我司一般進行內及時做好培訓

16、需求分析（同其他部門保持密切聯(lián)審核下屬所制定的培訓需求調查計劃，確認培訓督促下屬實施培訓需求調查工作（如發(fā)布調查通分析培訓需求并指導下屬完成培訓需求分析報告與公司負責人進行溝通，使其了解培訓需求，培訓方式（內訓或外訓），培訓預算，并進行審批。訓，確定培訓教師和器材。、 督促下屬將培訓有關的場地，設備，時間等落實。、 對培訓進行管理、與培訓師進行溝通，制定考卷范圍，確定考核方式。11 、做好培訓的整理，歸檔，分析，上報等工作。12 、負責推薦優(yōu)秀者就任培訓項目有關的工作崗位。這十四年的從業(yè)經(jīng)驗中，我逐漸熟悉了人力資源管理的基本程序和處理規(guī)則，能把握主要矛盾，有針對性地解決問題，并提出建設性的意見

17、。同時，我也認識到了自己的不足，并且認識到有以下幾個方面還需要提高1 、人力資源管理相關的法律法規(guī)了解得還不夠深入，特別是關于勞動爭議方面，以后要深入的了解并能夠熟練的運用于實踐。2、要制訂科學的人力資源規(guī)劃。我們以往只是根據(jù)當年的發(fā)展目標制訂當年的人力資源計劃，這還遠遠不夠，應該站在整體戰(zhàn)略的角度上，制訂出長遠的適合于本企業(yè)的人力資源規(guī)劃。在今后的工作中，我會把學到的這些理論知識和自己的實際工作更好地結合，更好地在人力資源管理的崗位上第四篇、 2015 年二級人力資源管理師考試課后簡答題總結2二級人力資源管理師個人工作技術總結第一章 人力資源規(guī)劃簡述企業(yè)組織結構設計的基本原理、新型組織結構模

18、式的種類，以及企業(yè)組織結構設計程序和方法。（ 1 ）基本原理組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。包括以下設計原則任務與目標原則，企業(yè)組織設計的根本目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權與分權相結合的原則；穩(wěn)定性和適應性相結合的原則。（ 2）新型組織結構模式超事業(yè)部制（又稱執(zhí)行部制）；矩陣制；多維立體組織；模擬分權組織；流程型組織；網(wǎng)絡型組織。3 ）組織職能設計程序職能分析職能調整職能分解。組織職能設計方法基本職能設計根據(jù)組織設計的權變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質等因素，確定特定企業(yè)應具備的基本職能。關鍵職能設計根據(jù)組

19、織職能的重要性程度，在各項職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關鍵性職能。包括技術開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質量安全、成本控制、資源開發(fā)等內容。組織部門的設計程序部門縱向結構的設計部門橫向結構的設計企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式。簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系、企業(yè)組織結構變革的程序，以及組織結構整合方法。（ 1 ）關系組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系（增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略）戰(zhàn)略前導性與結構滯后性（企總之， 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化） 形

20、式。（ 2 ）程序組織結構診斷A. 組織結構調查工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。B.組織結構分析內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變；哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能；分析各種職能的性質及類別。C.組織決策分析決策影響的時間；決策對各種能的影響面；決策者所需具備的能力；決策的性質。D.組織關系分析分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系；要求別人給與何種配合和服務；它應對別的單位提供什么樣的協(xié)助和服務。二級人力資源管理師個人工作技術總結實施結構變革A. 企業(yè)組織結構變革的征兆企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；組織結構本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠工率、病假率、離職

21、率增高等。B.企業(yè)組織結構變革的方式改良式變革；爆破式變革；計劃式變革。C.排除組織結構變革的阻力讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。企業(yè)組織結構評價對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。（ 3 ）整合方法擬定目標階段組織設計人員預先制定出組織的目標，以使 結構分化有所遵循。規(guī)劃階段通過組織規(guī)劃和多余

22、資源運用來達到整合的目的。二級人力資源管理師個人工作技術總結互動階段執(zhí)行規(guī)劃。控制階段當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效控制， 以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。簡述工作崗位設計的基本原則和內容、工作崗位設計的基本方法，以及崗位工作擴大化與豐富化設計的方法。（ 1 ）基本原則明確任務目標的原則。合理分工協(xié)作的原則。責權利相對應的原則。（ 2 ）內容崗位工作擴大化與豐富化。崗位工作的滿負荷。崗位的工時工作制。勞動環(huán)境的優(yōu)化。（ 3 ）基本方法傳統(tǒng)的方法研究技術A. 程序分析作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人 -機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖B.動作研究人體的利用、工作地布置和工作條件

23、的改善、工具和設備的設計現(xiàn)代工效學的方法通過研究人和機器、環(huán)境的相互作用以及有效的結合，使設計出來“人 -機 -環(huán)境”系統(tǒng)更能適合人的生理、心里等特點，達到保障勞動者在安全、健康和舒適的環(huán)境下作業(yè)，不斷提高生產(chǎn)或工作效率的目的。其他可以借鑒的方法工業(yè)工程，研究人員、物料、設備、能源、信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置。其功能具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面。（ 4）崗位工作擴大化與豐富化的設計方法崗位寬度擴大法延長加工周期、增加崗位的工作內容、包干負責崗位深度擴大法崗位工作縱向調整、充實崗位工作內容、崗位工作連貫設計、崗位工作輪換設計、崗位工作矩陣設計簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

24、、作用和制定原則，制定人力資源規(guī)劃的程序和步驟。（ 1 ）內容狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃。主要有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃。廣義泛指各種類型的人力資源規(guī)劃。包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其他人力資源計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃）（ 2 ）作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。促進企業(yè)人力資源管理的開展。協(xié)調人力資源管理的各項計劃。提高企業(yè)人力資源的利用效率。使組織和個人發(fā)展目標相一致。（ 3 ）制定原則確保人力資源需求的原則與內外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則（ 4）程序和步驟人力資源需求預測人力資源供給預

25、測供需綜合平衡調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其他人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。簡述人力資源預測的概念、內容、 作用和局限性，人力資源需求預測的影響因素、預測的程序和方法。（ 1 ）概念人員預測包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡。人員需求預測就是估算組織未

26、來需要的員工數(shù)量和能力組合，他是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。企業(yè)人員的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。（ 2 ）內容企業(yè)人力資源需求預測。企業(yè)人力資源存量與增量預測。企業(yè)人力資源結構預測。企業(yè)特種人力資源預測。（ 3 ）作用在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在兩個方面B.提對組織方面的貢獻A.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。高組織的競爭力。對人力資源管理的貢獻A. 人力資源預測是實施人力資源管理

27、的重要依據(jù)。B.有助于調動員工的積極性。（ 4）局限性環(huán)境可能與預期的情況不同。企業(yè)內部的抵制。預測的代價高昂。知識水平的限制。（ 5） 影響因素顧客的需求變化（市場需求）。 生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）。勞動力成本趨勢（工資狀況）。勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。追加培訓的需求。每個工種員工的移動情況。員工的出勤率。政府的方針政策影響。工作小時的變化。退休年齡的變化。?社會安全福利保障。（ 6 ）程序和方法準備階段A. 構建人力資源需求預測系統(tǒng)B.人員預測環(huán)境與影響因素分析SWOT 分析法、競爭五要素分析法C.崗位分類如專門技能人員、專業(yè)技術人員、經(jīng)營管理人員D.資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集、數(shù)據(jù)的初步處

28、理預測階段A.根據(jù)工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準。B.進行人力資源盤點，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統(tǒng)計分析。C.將上述統(tǒng)計結果與部門主管進行討論，修正并得出的統(tǒng)計結果，即得出現(xiàn)實的人力資源需求量D.可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。E.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量。F.對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。簡述人力資源預測的原理、

29、技術路線，以及人力資源預測的定性定量方法。1 ）原理慣性原理、相關性原理、相似性原理2 ）技術路線3 ）定性方法經(jīng)驗預測法。描述法。德爾菲法定量方法轉換比率法。人員比率法。趨勢外推法?；貧w分析法。經(jīng)濟計量模型法。灰色預測模型法。生產(chǎn)模型法馬爾可夫分析法。定員定額分析法。計算機模擬法。簡述企業(yè)人力資源需求總量預測的各種基本概念和方法。1 ）企業(yè)人員總量需求預測趨勢外推法（定性分析、函數(shù)擬合、模型篩選）回歸分析法運用灰色預測理論進行預測利用模型預測（ 2 ）企業(yè)專門技能人員總量預測企業(yè)勞動定員定額分析（定性分析、采用勞動效率定員法進行預測）回歸分析（ 3 ）企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測P81（ 4）企

30、業(yè)經(jīng)營管理人員總量預測P82簡述人力資源需求結構預測的基本方法。（ 1 ）企業(yè)專門技能人員結構預測不同工種純在穩(wěn)定的比例關系。相關分析（SPSS）回歸分析（ 2 ）企業(yè)經(jīng)營管理人員結構預測P85簡述企業(yè)人力資源供給預測的內容、程序和基本方法。（ 1 ）內容內部供給預測企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內部人力資源供給，供給量必須考慮自然流失、內部流動、跳槽等。外部供給預測影響因素地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好、戶籍制度主要渠道大中專院校應屆畢業(yè)生、復員轉業(yè)軍人、失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員。（ 2 ）程序/步驟對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，

31、了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。向各部門的主觀人員了解將來可能出現(xiàn)的認識調整狀況。將上訴的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人 力資源供給預測。將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。（ 3 ）方法人力資源信息庫通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。分為技能清單和管理才能清單。管理人員接替模型馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型。通過發(fā)現(xiàn)人事變動的 規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。10. 簡述企業(yè)人

32、員的供給與需求平衡的基本內容和基本方法。（ 1 ）人力資源供求平衡極少見，即使總量平衡，層次、結構也會不平衡。（ 2 ）企業(yè)人力資源供不應求將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。若高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃，內部無法滿足要求時，擬定外部招聘計劃。若短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，可根據(jù) 勞動法等有關法規(guī)適當延時加報酬。提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時用工計劃。（ 3 ）企業(yè)人力資源供大于求永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律

33、觀念差的員工。合并和關閉某些臃腫的機構鼓勵提前退休或內退。提高員工整體素質加強培訓工作。減少員工工作時間，隨之降低工資水平。采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資。1 分析人力資源管理制度體系的特點與構成。二級人力資源管理師個人工作技術總結（ 1 ）特點企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能錄用、保持、發(fā)展、考評、調整。企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。（ 2 ）構成勞動人事基礎管理方面的制度組織機構和設置調整的規(guī)定；工作崗位分析與評價工作的規(guī)定；崗位設置和人員費用預算的規(guī)定；對內對外人員招聘的規(guī)定（含合同

34、管理） ；員工績效管理（目標管理）的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定（含社保）；勞動保護用品與安全事故處理的規(guī)定。對員工管理的制度工作時間如加班、輪班、 不定時工作的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動保護與計劃生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定；員工差旅費管理規(guī)定；員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化建議的規(guī)定；員工越級投訴的規(guī)定；其他有關規(guī)定如員工滿意度調查的規(guī)定等。1 簡述制定人力資源管理的原則、要求和步驟。（ 1 ）原則將員工與企業(yè)的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。從企業(yè)內外部環(huán)境和條件出

35、發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力。企業(yè)人力資源管理制度體系應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新，有所前進。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內進行。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調一致。必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。（ 2 ）要求從企業(yè)具體情況促發(fā)。滿足企業(yè)的實際需要。符合法律和道德規(guī)范，注重系統(tǒng)性和配套性。保持合理性和先進性。（ 3 ）人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟提出人力資源管理制度草案。廣泛征求意見認真組織討論。逐步修改調整充實完善。第二章 招

36、聘與配置簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則。（ 1 ）基本原理個體差異原理認為人的素質是有差異的，且客觀存在。工作差異原理認為不同的職務具有差異性，工作任務和內容的差異人崗匹配原理人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間 不同的素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上，從而做到人盡其才、物盡其用。包括工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；各類員工與員工之間相匹配；各類崗位與崗位之間相匹配。（ 2 ）類型選拔性測評指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。強調測評的區(qū)分功能；測評標準剛性強；測評過程強調客觀性；測評指標具有靈活性；結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。開發(fā)性測評指以開發(fā)員工

37、素質為目的的測評。主要為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢和不足，從而為其指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。測評結束后應對測評結果提出開發(fā)建議。診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，測評內容精細（查找原因）或全面廣泛（了解現(xiàn)狀）。結果不公開，有較強的系統(tǒng)性?？己诵詼y評又稱鑒定性測評，指指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的的測評，經(jīng)常穿插在選拔性測評中，具有概括性；結果要求有較高的信度與（ 3 ）主要原則客觀測評與主觀測評相結合指在素質測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用，既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測

38、評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓他們優(yōu)勢互補而不對立。應具體體現(xiàn)在測評目標體系制定，手段方法選擇及評判與解釋結果的全過程中。定性測評與定量測評相結合定性就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；定量是采取量化方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)是指被測評者已形成的素質水平的分析評判，不考慮素質前后變化，便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異是否達到了某種標準，忽略了原有基礎和今后發(fā)展趨勢。動態(tài)是根據(jù)素質形成于與發(fā)展的過程而不是結果進行素質測評，有利于了解被測評者素質的實際水平，有利于指導、激發(fā)被測評者的進取精神，但不

39、同的被測評者的測評結果，不便于相互比較。心理測驗一般是靜態(tài)的，評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性，兩方面要結合。素質測評與績效測評相結合素質測評是對一個人的徳、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保證，績效是素質高低的事實證明。分項測評與綜合測評相結合分項是把素質分解為一個個的項目分別獨立地進行測評，然后將測評結果簡單相加。綜合則是對綜合素質的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。（ 1 ）測評量化形式一次量化指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。如違紀次數(shù)、出勤頻數(shù)、身高、體重、產(chǎn)品數(shù)量等。二

40、次量化指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫。其對象一般沒有明顯的數(shù)量關系，但具有質量或程度差異。類別量化把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中，然后每個類別賦予不同的數(shù)字。每個對象僅屬于一個類別模糊量化要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值。順序量化先依據(jù)某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數(shù)值。等距量化不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、 先后等順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間差異相等，然后再次基礎上才給每個測評對象一一賦值。比例量化不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要

41、存在倍數(shù)關系。當量量化先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對 象進行統(tǒng)一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。（ 2 ）測評標準體系要素A. 標準從表現(xiàn)形式看評語短句式、設問提示式、方向指示式。從測評指標操作方式分測定式和評定式B.標度量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等C.標記對應不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示。通常字母（ABC） 、漢字（甲乙丙）、數(shù)字（123 ）構成A.橫向結構結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素。B.縱向結構測評內容、測評目標、測評指標、測評指標設計原則（與測評對象同質原則、可測性原則、普遍性原則、獨立性原則、完備

42、性原則、結構性原則）類型A.效標參照性標準體系一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋，如飛行員選拔標準來自對飛機駕駛工作本身的直接描述。B.常模參照性指標體系與測評課題直接相關。國家公務員的選拔標準屬于此類。簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。（ 1 ）品德測評FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法。借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告方式可以是個別談話或集體問卷。問卷法是一種實用、方便、高效的方法。代表有卡特爾16 因素個性問卷、艾森克個性問卷

43、、明尼蘇打多相個性問卷投射技術測評目的的隱蔽性、內容非結構性與開放性、反應的自由性。（ 2 ）知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測評與評定。布盧姆的“教育認知目標分類學”把認知目標分為六個層次記憶、理解、應用、 分析、綜合、評價。我（ 3 ）能力測評一般能力測評即智力測驗。按照測驗方式不同，分為個別智力測驗和團體智力測驗。特殊能力測評主要對于某行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評創(chuàng)造能力測評在人才選拔尤其是選拔高層管理人才和技術型人才時，創(chuàng)新能力的高低是非常重要的考慮因素。學習能力測評方式有心理測驗、面試、情境測驗等，最簡單有效的是心理測

44、驗，具體的應用形式是筆試簡述構建測評標準體系以及素質測評的準備、實施、 結果調整和綜合分析的步驟。（ 1 ）構建步驟需解決兩個問題對需要測評的人員素質的要素進行分解將每一個要素用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定。步驟明確測評的客體與目的以一定的測評客體為對象，以一定的測評目的為依據(jù)B.工作內容因素分析確定測評的項目或參考因素A.工作目標因素分析法。法。 C.工作行為特征分析法。確定素質測評標準體系的結構篩選與表述測評指標確定測評指標權重德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法規(guī)定測評指標的計量方法試測或完善素質測評標準體系（ 2 ）準備收集必要的資料。組織強有力的測評小組。測評方案的制定（ 3 ）

45、實施測評前的動員。測評時間和環(huán)境的選擇。測評操作程序（ 4）結果調整引起測評結果誤差的原因測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足。測評結果處理的常用分析方法集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析。測評數(shù)據(jù)處理繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖。（ 5 ）綜合分析綜合分析測評結果測評結果的描述（數(shù)字描述、文字描述- 基本素質、技術水平、業(yè)務能力、工作成果）、員工分類（調查分類標準和數(shù)學分類標準） 、測評結果分析方法（要素分析法、綜合分析法、曲線分析法）簡述應聘筆試的概念、種類， 筆試設計與應用的程序，應聘筆試試題的設計方法。（ 1 ）概念廣義以書

46、面形式測量、考核應試者的知識水平、分析力、判斷力、想象力、記憶力及文字表達、邏輯推理等能力的重要工具。狹義指對應試者知識水平的測量和檢驗（ 2 ）種類技術性筆試主要針對技術、研發(fā)型崗位人員招聘設計的。題目主要設計崗位需要解決的技術性問題，業(yè)性較強。非技術性筆試測試應聘者知識水平、能力素質的通用形式，對應聘者的專業(yè)背景要求相對寬松。（ 3 ）設計與應用的程序:成立考務小組。制定筆試計劃。設計筆試試題。監(jiān)控筆試過程。筆試閱卷平分。筆試結果運用（ 4）試題設計方法根據(jù)企業(yè)計劃招聘崗位的要求，明確筆試的目的，確定需要測試的主要內容和指標，并以此為基礎確定試題的內容、項目、類型、難易程度、體量、計分方法

47、、標準答案或參考答案等?？陀^題A.選擇題的設計由題干和選項構成，分為單選題和多選題，多選題難度相對大。答案固定，批閱統(tǒng)計容易。B.填空題的設計由未完成的陳述句構成，要求考生填寫關鍵詞。旨在考察應聘者對知識的認知和記憶。答案唯一。主觀題答案往往是開放性、非唯一的，給應聘者很大的自由度，能夠看出應聘者的綜合能力和思維深度。形式有簡答題、論述題、作文題、案例分析題、方案設計題等。A.簡答題的設計針對某一明確的知識點進行發(fā)問，答案比較明確?？梢钥疾鞂χR點的理解，題目編制容易，容易批閱B.論述題的設計要求應聘者對某一個現(xiàn)象或者問題進行深入分析，并能夠有說服力地說明自己的觀點。說明面試的內涵、類型、發(fā)展

48、趨勢以及基本程序，常見問題與實施技巧。（ 1 ）內涵指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試可以了解應聘者的經(jīng)歷、知識、技能和能力。主要用于員工的終選階段，也可用于初選和中選。（ 2 ）類型根據(jù)面試的標準化程度:結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。根據(jù)面試實施的方式單獨面試、小組面試。根據(jù)面試的進程一次性面試、分階段面試。根據(jù)面試題目的內容情景性面試、經(jīng)驗性面試。（ 3 ）發(fā)展趨勢面試形式豐富多樣。結構化面試成為面試的主流。提問的彈性化。面試測評的內容不斷擴展。面試考官的專業(yè)化。面試的理論和方法不斷發(fā)展。（ 4）基本程

49、序面試準備階段A.制定面試指南組建面試團隊、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法B.準備面試問題確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題C.評估方式確定確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表D.培訓面試考官包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等面試實施階段A. 關系建立階段。B.導入階段。C.核心階段。D.確認階段。E.結束階段面試總結階段A. 綜合面試結果綜合評價、面試結論。B.面試結果反饋了解雙方更具體的要求、關于合同的簽訂、對未被錄用者的信息反饋C.面試結果的存檔這些資料體現(xiàn)了公司對新員工的首次全面性的評價，是對新員工系統(tǒng)考評的開始面試評價階段面試結束后，應

50、回顧整個面試過程，總結經(jīng)驗，為下一次的面試設計做準備。（ 5）常見問題面試目的不明確。面試標準不具體。面試缺乏系統(tǒng)性。面試問題設計不合理面試考官的偏見（ 6 ）實施技巧充分準備。靈活提問。多聽少說。善于提取要點。進行階段性總結。排除各種干擾。不要帶有個人偏見。在傾聽的同時注意思考。注意肢體語言溝通簡述結構化面試的實施程序和開發(fā)方法。（ 1 ）實施程序構建選拔性素質模型A. 組建測評小組，包括公司高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓。B.從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C.對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測驗人

51、員的素質特征。D.將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E.將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級。設計結構化面試提綱A.將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每個選拔性素質就是一個測評指標。B.請專家很對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C.將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。D.編寫結構化面試大綱。制定評分標準及等級評分表培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度結構化面試及評分決策（ 2）開發(fā)方法測評標準開發(fā)（即選拔性素質模型的構建）。結構化面試問題的設計。評分標準的確定。簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求。（ 1

52、）內涵行為描述面試簡稱BD（ Behavior Description ）面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去的經(jīng)歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。一般來說考官要了應聘者過去的工作經(jīng)歷和他對特定行為所采取的行為模式。（ 2 ）設計要求簡述招聘決策中的群體決策方法。1 ）定義指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評

53、價結果的招聘決策方法。（ 2 ）特點:決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者、人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工。這使得企業(yè)能從不同的角度對應聘者進行評價，比較全面，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求。決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性和有效性。（ 3 ）步驟組建招聘團隊。實施招聘測試。做出錄用決策。10. 簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點。（ 1 ）概念無領導小組討論（Leaderless Group Discussion, LGD ）是評價中心方法的主要組