201x常發(fā)地產(chǎn)管理診斷報告

1、尊重 專業(yè) 責任 分享深圳市賽普管理咨詢有限公司常發(fā)地產(chǎn)項目組2010年1月常發(fā)地產(chǎn)管理診斷報告常發(fā)地產(chǎn)管理診斷報告尊重 專業(yè) 責任 分享n本【報告】旨在分析問題，不針對任何部門和個人。n本【報告】所涉及內(nèi)容為企業(yè)管理現(xiàn)狀分析及相關優(yōu)化建議的初步設想，其主要為賽普通過管理層訪談、全體員工問卷調(diào)查、公司管理資料分析所獲取的信息。值得注意的是，每個部門、人員由于所處位置不同，看問題的角度可能會有所差異，結論也必有所不同。我們所得出的初步判斷，乃是基于我們的經(jīng)驗和對企業(yè)整體的認知。n所有的初步建議是賽普后續(xù)工作的分析起點。在后續(xù)工作過程中，賽普會不斷修正這些思路，最終形成切實可行、更為具體的解決方案

2、。n本【報告】所有建議并非最終的結論。說明說明尊重 專業(yè) 責任 分享一一. 已完成工作回顧已完成工作回顧二. 項目背景三. 管控診斷四. 組織診斷五. 流程管理診斷六. 人力資源管理診斷 3 目錄目錄4尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用第一階段第一階段調(diào)研診斷調(diào)研診斷實際完成實際完成計劃完成計劃完成n項目啟動會項目啟動會n對常發(fā)地產(chǎn)管理層進對常發(fā)地產(chǎn)管理層進行深度訪談行深度訪談n全員問卷調(diào)查和分析全員問卷調(diào)查和分析統(tǒng)計統(tǒng)計n對現(xiàn)行管理文件、制對現(xiàn)行管理文件、制度的收集、整理和分析度的收集、整理和分析n【報告報告】編制及內(nèi)部編制及內(nèi)部評審評審第二階段第二階段組織優(yōu)化

3、組織優(yōu)化第三階段第三階段流程優(yōu)化流程優(yōu)化第四階段第四階段績效體系優(yōu)化績效體系優(yōu)化實際完成實際完成第五階段第五階段培訓與試運行培訓與試運行已完成工作回顧已完成工作回顧在常發(fā)地產(chǎn)項目組的支持下，賽普項目組按計劃順利完成了第一階段的工作內(nèi)容：5尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用深度訪談深度訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人全面熟悉企業(yè)管理人員員發(fā)現(xiàn)問題線索發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷初步診斷標桿研究標桿研究對比行業(yè)標桿企業(yè)管對比行業(yè)標桿企業(yè)管理模式進行研究理模式進行研究對比同類型企業(yè)管理對比同類型企業(yè)管理模式進行研究模式進行研究分析各類組織模式的分析各類組織模式的產(chǎn)

4、生背景與適用條件產(chǎn)生背景與適用條件問卷調(diào)查問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)的基了解員工對企業(yè)的基本認識本認識了解員工基本狀況與了解員工基本狀況與基本觀念基本觀念了解企業(yè)管理基本狀了解企業(yè)管理基本狀況況管理診斷及建議報告管理診斷及建議報告內(nèi)部討論內(nèi)部討論頭腦風暴頭腦風暴能力評價能力評價內(nèi)部質(zhì)疑內(nèi)部質(zhì)疑后臺專家支持后臺專家支持管理資料分析管理資料分析對公司戰(zhàn)略進行研究對公司戰(zhàn)略進行研究對公司管理現(xiàn)狀進行對公司管理現(xiàn)狀進行研究研究相關【報告】是在深度訪談、問卷調(diào)查、管理資料分析、標桿研究、內(nèi)部討論的基礎上產(chǎn)生的：調(diào)研方法介紹調(diào)研方法介紹6尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用賽普項目

5、組與公司主要管理人員進行了面對面訪談：共訪談共訪談2323位位常發(fā)地產(chǎn)常發(fā)地產(chǎn)董事長董事長1常發(fā)地產(chǎn)常發(fā)地產(chǎn)副總經(jīng)理副總經(jīng)理7常發(fā)地產(chǎn)常發(fā)地產(chǎn)總經(jīng)理總經(jīng)理2總監(jiān)、部長總監(jiān)、部長10城市公司城市公司總經(jīng)理總經(jīng)理1調(diào)研方法介紹調(diào)研方法介紹2物業(yè)公司物業(yè)公司/ /客服中心客服中心日期時間工作內(nèi)容/調(diào)研對象1月6日10:00-11:00蘇州分公司總經(jīng)理12:00-13:00鎮(zhèn)江分公司總經(jīng)理14:00-15:00武進分公司總經(jīng)理15:30-16:50無錫分公司總經(jīng)理1月7日8:00-9:00造價審計部9:10-10:00昆山分公司總經(jīng)理10:10-11:00常州城北分公司總經(jīng)理13:00-14:00采購

6、與合約部14:10-15:00招商管理部15:30-16:00人力資源部16:30-18:00常發(fā)地產(chǎn)總經(jīng)理1月8日8:00-9:00常州城北分公司常務副總經(jīng)理9:10-10:30工程副總經(jīng)理10:40-11:30物業(yè)公司13:00-14:00技術管理部14:20-16:00常發(fā)地產(chǎn)董事長16:10-17:00網(wǎng)絡管理部1月9日8:00-9:00人力資源總監(jiān)9:10-10:00營銷管理部10:10-11:40常務副總經(jīng)理14:00-15:00客服中心1月15日13:00-14:00財務管理部1月16日11:00-12:00綜合管理部7尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部

7、使用賽普項目組對常發(fā)地產(chǎn)全體員工進行了問卷調(diào)查，共回收有效問卷226份，一定程度上反映了公司現(xiàn)狀：調(diào)研方法介紹調(diào)研方法介紹8尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用賽普管理咨詢模型賽普管理咨詢模型9尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用 9 目錄目錄一. 已完成工作回顧二二. 項目背景項目背景三. 管控診斷四. 組織診斷五. 流程管理診斷六. 人力資源管理診斷10尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用時間時間創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長期成長期規(guī)范期規(guī)范期成熟期成熟期特點特點n剛學會做房地產(chǎn)項目n逐步學會如何管理房地產(chǎn)公司n開始同

8、時運作少量項目n內(nèi)部運作逐漸成熟，企業(yè)快速擴張n開始同時運作多個項目n 企業(yè)定位清晰n 客戶關系管理成熟，形成老客戶群n 企業(yè)管理成熟 n企業(yè)定位清晰n客戶關系管理成熟，形成老客戶群n企業(yè)管理成熟n專業(yè)細分代表代表企業(yè)企業(yè)n大量的項目公司n小型房地產(chǎn)公司n中型房地產(chǎn)公司n 萬科、萬達、中海等nPulte Homes n香港太古客戶客戶選擇選擇n完全是機會為主n有選擇的機會主義n定位清晰n多價值鏈環(huán)節(jié)泛定位化n單價值鏈環(huán)節(jié)泛定位化價值價值獲取獲取n主要以開發(fā)收益為主n 開發(fā)、經(jīng)營n 甚至多元化n從戰(zhàn)略模糊中走出來，逐漸清晰自己的企業(yè)定位n為了創(chuàng)造更好的現(xiàn)金流模式，可能會選擇開發(fā)與經(jīng)營并舉的模式n

9、業(yè)內(nèi)多元化n深入涉及房地產(chǎn)金融戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控制n廣泛整合資源進行發(fā)展n引入外部設計、銷售支持n注重產(chǎn)品的品質(zhì)n基本無發(fā)展戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略選擇的模糊期n逐步開始思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略n廣泛整合資源進行發(fā)展，逐步發(fā)展自己的核心能力n初步建立踏實、高品味品牌風格n自己的規(guī)劃設計與營銷團隊逐漸成長n順應市場走向進行土地選擇n比較流暢的資金運作n超前設計和具有品味的社會營銷手段n注重產(chǎn)品研究n注重內(nèi)在品質(zhì)n特別注重財務管理n注重消費者研究n注重產(chǎn)品標準化、模塊化常發(fā)地產(chǎn)常發(fā)地產(chǎn)2003年進入房地產(chǎn)領域，經(jīng)過年進入房地產(chǎn)領域，經(jīng)過6年的快速發(fā)展，已形成年的快速發(fā)展，已形成跨地區(qū)、多項目開發(fā)態(tài)勢，具有成長期企業(yè)的

10、顯著特點跨地區(qū)、多項目開發(fā)態(tài)勢，具有成長期企業(yè)的顯著特點11尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用常發(fā)地產(chǎn)當前組織結構常發(fā)地產(chǎn)當前組織結構12尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用項目目標項目目標公司期望通過引入賽普咨詢，建立新的管理體系，以提升管理水平，從而實現(xiàn)公司的業(yè)務目標。短期目標短期目標明確常發(fā)地產(chǎn)中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標及核心能力要求。優(yōu)化常發(fā)地產(chǎn)組織管控及授權體系。梳理和優(yōu)化常發(fā)地產(chǎn)流程管理體系。建立適應常發(fā)地產(chǎn)價值觀要求和管理現(xiàn)狀的績效體系。中長期目標中長期目標戰(zhàn)略：驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。能力：進一步建立企業(yè)核心競爭力。內(nèi)部：實

11、現(xiàn)企業(yè)有責、有序、有效、高效的運作，逐步實現(xiàn)精細化管理。外部：確保企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下穩(wěn)健、快速和持續(xù)發(fā)展。13尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用 13 目錄目錄一. 已完成工作回顧二. 項目背景三三. 管控診斷管控診斷四. 組織診斷五. 流程管理診斷六. 人力資源管理診斷14尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用管控的概念管控的概念所謂管控，又稱母子公司管控，其核心含義是指為了更好的適應集團化、多元化的發(fā)展，企業(yè)集團總部對于下屬企業(yè)所采用的管理控制方式。管控模式包括如下內(nèi)容：操作流程與制度體系各層級組織單元定位組織結構與職能設

12、計價值鏈管理集分權設計q 集團化架構下的各層級組織單元的核心使命和功能是什么？集團化架構下的各層級組織單元的核心使命和功能是什么？q 為實現(xiàn)各組織單元所承擔的職能，進行的權利授予應該包括哪些？為實現(xiàn)各組織單元所承擔的職能，進行的權利授予應該包括哪些？q 各層級組織單元的的組織機構如何設置，職能如何分配？各層級組織單元的的組織機構如何設置，職能如何分配？q 各層級組織單元在完整的價值創(chuàng)造全過程中，如何進行協(xié)作？各層級組織單元在完整的價值創(chuàng)造全過程中，如何進行協(xié)作？q 如何保證授權后的有效監(jiān)控，以保證集團整體戰(zhàn)略目標的實施和戰(zhàn)略舉措的貫徹，如何保證授權后的有效監(jiān)控，以保證集團整體戰(zhàn)略目標的實施和戰(zhàn)

13、略舉措的貫徹，并且規(guī)避法律、財務、管理、文化等各種風險？并且規(guī)避法律、財務、管理、文化等各種風險？q 具體的操作流程與制度體系是怎樣的？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？監(jiān)控體系15尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用如何設計有效的管控模式，已成為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)必須面對的問題：從1994年以來，我國房地產(chǎn)行業(yè)的年復合增長率達到24.32%，行業(yè)的高速發(fā)展，造就了一大批具有一定規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)行業(yè)高速發(fā)展 地域存在差異 產(chǎn)品不可移動房地產(chǎn)的區(qū)域性非常強，各個地區(qū)不同的經(jīng)濟發(fā)展狀況、人口統(tǒng)計狀況、歷史沿革、地區(qū)性政策等會對當?shù)氐姆康禺a(chǎn)行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生很大的影響，形成了房

14、地產(chǎn)行業(yè)的地域差異房地產(chǎn)是不動產(chǎn)，其最大的特點就是不能移動位置，所以產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售必須在同一地點對于中國的房地產(chǎn)企業(yè)來講，管控問題越來越突出對于中國的房地產(chǎn)企業(yè)來講，管控問題越來越突出16尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用常發(fā)地產(chǎn)目前正處于管控的轉(zhuǎn)型期常發(fā)地產(chǎn)目前正處于管控的轉(zhuǎn)型期對于常發(fā)地產(chǎn)來講，管控層面的三個問題，急需明確：1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。2城市公司管控地域范圍需進一步明晰。城市公司管控地域范圍需進一步明晰。3城市公司項目管理模式需進一步明確。城市公司項目管理模式需進一步明確。17尊重專業(yè)責任

15、分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。 17 一般而言，總部對下屬公司管控定位有三種：一般而言，總部對下屬公司管控定位有三種：管控診斷管控診斷操作管控操作管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控q 通過集團業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。q 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；q 公司整體協(xié)調(diào)成長；q 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。q 財務控制；q 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；q 營銷/銷售；q 項目策劃；q 設計開發(fā)；q 工程管理；q 人力資源。財務管控財務管控q 以財務指標進行管理和考核，集團無業(yè)務管理部門。q 以戰(zhàn)

16、略規(guī)劃進行管理和考核，集團一般無具體業(yè)務管理部門。q 投資回報；q 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。q 公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；q 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；q 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育。q 財務控制。q 財務控制；q 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；分分權權集集權權18尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷管控診斷管控模式一：財務管控，是指母公司通過入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權，管控模式一：財務管控，是指母公司通過入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權，母子公司之間

17、更類似于投資者與被投資者的關系。母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系。子公司一財務部人事部工程部子公司二母公司財務部人事部工程部19尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷管控診斷特點：特點：經(jīng)營目標管理手段以追求資本增值為唯一目標。 核心功能是資產(chǎn)管理。重點關注財務指標數(shù)據(jù) ，通過控制股權，確定重大決策，以達到資本控制的目的。集團的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷獲取資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購

18、和出賣、轉(zhuǎn)讓。應用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管控型集團也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的不相關多元化企業(yè)。舉例日本的三菱、和記黃埔等。20尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷管控診斷管控模式二：戰(zhàn)略管控，是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的管控模式二：戰(zhàn)略管控，是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司一股東會

19、董事會經(jīng)理層子公司二股東會董事會經(jīng)理層母公司21尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷管控診斷特點：特點：追求資本增值與產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公

20、司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。殼牌石油、飛利浦、萬科對上海南都的控股(70%)、首創(chuàng)集團與首創(chuàng)金豐易居、中國建筑設計研究院和聯(lián)安國際設計公司等。經(jīng)營目標管理手段應用企業(yè)舉例22尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷管控診斷管控模式三：操作管控，是指指母公司通過絕對控股子公司，取得子公司的控制權。母公管控模式三：操作管控，是指指母公司通過絕對控股子公司，取得子公司的控制權。母公司直接任命子公司的管

21、理層，對子公司的財務、人事、運營等活動采取直接控制的管理方司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、運營等活動采取直接控制的管理方式。式。子公司一財務部人事部工程部子公司二財務部人事部工程部母公司財務部人事部工程部23尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。管控診斷管控診斷特點：特點：追求主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、資源共享、公司整體協(xié)調(diào)成長

22、和對行業(yè)成功因素的集中管理。母公司直接從事經(jīng)營管理，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。IBM、ATT、國內(nèi)的大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司。經(jīng)營目標管理手段應用企業(yè)舉例24尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。 24 當前，中國房地產(chǎn)企業(yè)總部定位有三類：當前，中國房地產(chǎn)企業(yè)總部定位有三類：管控診斷管控診斷操作管控操作管控操作偏戰(zhàn)略管控操作偏戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控強管控強管控弱管控弱管控q 國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)q 中海、龍湖q 萬科、華潤25尊重專業(yè)責任分享2

23、010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。 25 管控診斷管控診斷管控管控模式模式總部總部定位定位總部功能總部功能典型企業(yè)典型企業(yè)特點特點說明說明操作管控操作總部采取操作管控的房地產(chǎn)企業(yè)，總部對于前端風險較大的環(huán)節(jié)，如拿地、定位、方案設計、戰(zhàn)略采購等，進行直接操作，后面的產(chǎn)品實現(xiàn)過程，由城市公司負責。所不同的，只是不同企業(yè)總部與城市公司管控邊界有所差別。浙江華榮集團、深業(yè)鵬基集團等此管控特點被形象地比喻為：“大馬跑一段，小馬接著跑”。主要是基于下面三點，若采取戰(zhàn)略管控模式，城市公司很難做到權責對等：1. 資本

24、密集型行業(yè)，決策風險極高，城市公司人員決策能力受到挑戰(zhàn)。2.行業(yè)信用度不透明，城市公司人員職業(yè)化水平受到挑戰(zhàn)。3.企業(yè)不成熟，戰(zhàn)略、產(chǎn)品無法標準化，城市公司人員產(chǎn)品實現(xiàn)能力受到挑戰(zhàn)。專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)商，由于其投入資金量超過住宅開發(fā)，開發(fā)的復雜性也高于住宅，所以都采用了操作管控的模式。大連萬達、廈門寶龍、廣州高德等標桿做法標桿做法操作管控定位：操作管控定位：26尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。 26 目前國內(nèi)大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)總部對城市公司，都選擇了對決策段進行直接操作的目前國內(nèi)大多數(shù)

25、的房地產(chǎn)企業(yè)總部對城市公司，都選擇了對決策段進行直接操作的“操作操作管控管控”定位，主要是基于對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的分析：定位，主要是基于對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的分析：管控診斷管控診斷產(chǎn)品實現(xiàn)過程產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目項目策劃策劃設計設計管理管理采購采購管理管理工程工程管理管理營銷營銷管理管理客戶客戶關系關系管理管理物業(yè)物業(yè)管理管理土地土地獲取獲取投資策投資策劃劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、定位、設計）險控制和成本的控制（論證、定

26、位、設計）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意）顧客關系維護（服務、顧客滿意）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質(zhì)量和動間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理）態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理）132決策段決策段監(jiān)控段監(jiān)控段支持服務段支持服務段利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞

27、減A數(shù)量數(shù)量Q質(zhì)量質(zhì)量C成本成本T時間時間R風險風險27尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。 27 管控診斷管控診斷管控管控模式模式總部總部定位定位總部功能總部功能典型企業(yè)典型企業(yè)特點特點說明說明操作偏戰(zhàn)略管控專業(yè)總部專業(yè)總部對城市公司業(yè)務的介入，主要是通過對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈關鍵點的決策評審和技術評審實現(xiàn)。龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)之所以可以實現(xiàn)專業(yè)總部的定位，有三個必要前提：深入的產(chǎn)品研究，系統(tǒng)化、透明的管理體系、相對不快的區(qū)域擴張速度。但從企業(yè)總部發(fā)展的普遍規(guī)律來看，未來的發(fā)展趨勢會逐步向“

28、戰(zhàn)略管控” 演進。以萬科為代表的公司，在業(yè)務成熟度高、管理一致性強和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實施。中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)文化中對專業(yè)的不懈追求，中海地產(chǎn)總部強大的專業(yè)儲備和專業(yè)依托，具備了專業(yè)總部的天然條件。戰(zhàn)略管控服務（平臺）總部服務（平臺）總部主要致力于在更高層面整合資源，建立專業(yè)平臺，以對城市公司各項工作進行有效指導和服務。萬科集團萬科總部可以對全國每年接近200個項目的各類資源進行整合和研究，從而可以為城市公司形成良好的平臺支撐。華潤置地華潤置地總部的服務（平臺）定位，乃是基于華潤置地“先有兒子、后有老子”的歷史發(fā)展及華潤文化所形成。標

29、桿做法標桿做法操作偏戰(zhàn)略管控、戰(zhàn)略管控定位：操作偏戰(zhàn)略管控、戰(zhàn)略管控定位：28尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用項目策劃項目策劃設計管理設計管理采購管理采購管理工程管理工程管理營銷管理營銷管理客戶關系服客戶關系服務務物業(yè)管理物業(yè)管理土地獲取土地獲取關鍵評審點關鍵評審點關鍵審批點關鍵審批點直接操作點直接操作點支持服務點支持服務點關鍵考核點關鍵考核點項目決策論證項目決策論證（萬科萬科/中海中海/龍龍湖湖）目標成本目標成本（中海中海龍湖龍湖）產(chǎn)品定位策劃產(chǎn)品定位策劃（中海中海）方案設計方案設計（中海中海/龍湖龍湖）營銷策劃方案含營銷策劃方案含價格（價格（中海中海龍龍湖湖

30、）權限外戰(zhàn)略采購權限外戰(zhàn)略采購（萬科（萬科/中海）中海）項目節(jié)點審項目節(jié)點審批（批（萬科萬科/中中海海/龍湖龍湖）新公司設計工作新公司設計工作（萬科萬科）戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購（萬科中海（萬科中海龍湖）龍湖）工程例行檢查工程例行檢查（萬科中海）（萬科中海）銷售風險檢查銷售風險檢查（萬科）（萬科）產(chǎn)品品類及標準產(chǎn)品品類及標準化研究化研究（萬科（萬科/龍湖）龍湖）成本數(shù)據(jù)庫、成成本數(shù)據(jù)庫、成本科目統(tǒng)一（萬本科目統(tǒng)一（萬科科/中海）中海）工程技術標準研工程技術標準研究究（萬科（萬科/中海中海/龍龍湖）湖）標準化合同管標準化合同管理（萬科理（萬科/中海）中海）客戶服務標準客戶服務標準（萬科（萬科/龍湖）龍湖

31、）物業(yè)服務標準物業(yè)服務標準（萬科（萬科/龍湖）龍湖）成本考核成本考核（萬科萬科）供方滿意度考核供方滿意度考核（萬科）（萬科）工程檢查排名工程檢查排名（萬科）（萬科）客戶滿意度排客戶滿意度排名（萬科）名（萬科）立項評審立項評審（萬科）（萬科）項目啟動會（項目啟動會（龍龍湖湖）信息考核排名信息考核排名（萬科萬科）資金計劃考核資金計劃考核排名（萬科）排名（萬科）項目投資項目投資決策評審決策評審項目策劃評審項目策劃評審項目方案評審項目方案評審重點項目工程管理重點項目工程管理規(guī)劃方案規(guī)劃方案項目營銷策略（含價格）項目營銷策略（含價格）評審評審華潤評審點華潤評審點華潤審批點華潤審批點標桿企業(yè)總部對下屬公司

32、管控點標桿企業(yè)總部對下屬公司管控點29尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用1地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。地產(chǎn)總部對城市公司管控定位需進一步明確。 29 管控診斷管控診斷目前，常發(fā)地產(chǎn)總部對于城市公司的定位，介于操作總部和專業(yè)總部兩種模式之間，賽普目前，常發(fā)地產(chǎn)總部對于城市公司的定位，介于操作總部和專業(yè)總部兩種模式之間，賽普認為，究竟如何定位，還需進一步探討和明確。認為，究竟如何定位，還需進一步探討和明確。參見可借鑒地產(chǎn)企業(yè)組織管控介紹。30尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用2城市公司管控地域范圍需進一步明晰。城市公司管控地域

33、范圍需進一步明晰。 30 目前，常發(fā)地產(chǎn)共設立了蘇州、鎮(zhèn)江、無錫、武進、城北、昆山目前，常發(fā)地產(chǎn)共設立了蘇州、鎮(zhèn)江、無錫、武進、城北、昆山6個城市公司，其中蘇州、個城市公司，其中蘇州、昆山兩地之間，武進、城北之間均距離較近，分設了不同城市公司。城市公司管控地域范昆山兩地之間，武進、城北之間均距離較近，分設了不同城市公司。城市公司管控地域范圍偏小，可能存在問題：圍偏小，可能存在問題：管控診斷管控診斷各城市公司距離較近，均配備一套完整的組織機構，一定程度上存在資源浪費。如企業(yè)全國拓展，總部將面對大量的城市公司，造成總部管控幅度過大。是否可以借鑒標桿企業(yè)“兩小時生活圈”的概念，將城市公司管控范圍界定

34、為城市中心區(qū)開車兩小時范圍。如城市公司管控范圍太大，則對城市公司能力是一個挑戰(zhàn)。31尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用3城市公司項目管理模式需進一步明確。城市公司項目管理模式需進一步明確。 31 根據(jù)各城市公司的定位，將來會同時運作多個項目。一般而言，城市公司對于項目的管理根據(jù)各城市公司的定位，將來會同時運作多個項目。一般而言，城市公司對于項目的管理模式有五種：模式有五種：管控診斷管控診斷n專業(yè)人員管理歸專業(yè)人員管理歸屬屬n職能部門職能部門n職能部門為主職能部門為主,項目部為輔項目部為輔n職能部門、項目職能部門、項目部雙重領導部雙重領導n職能部門為輔、職能部門為輔

35、、項目部為主項目部為主n項目公司項目公司n項目經(jīng)理責任地盤管理n地盤管理+項目計劃推動n地盤管理+項目部分責任n地盤管理+項目主責n項目全責n利于專業(yè)積累強較強一般較弱n弱n項目效率低較低一般較高n高n人員重用性強較強一般較弱n弱n適用項目數(shù)量3個以內(nèi)3-10個多個n項目區(qū)域跨度小較小中等較大大職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售項目部項目管理型項目管理型項目部職能制職能制矩陣制矩陣制開發(fā)設計采購銷售項目部項目制項目制項目部項目部項目部項目部項目部開發(fā)設計工程銷售策劃設計采購銷售項目公司項目公司開發(fā)設計工程銷售策劃設計采購銷售32尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳

36、），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用3城市公司項目管理模式需進一步明確。城市公司項目管理模式需進一步明確。 32 當城市公司管控范圍確定后，應對城市公司項目管理模式進行明確。當城市公司管控范圍確定后，應對城市公司項目管理模式進行明確。管控診斷管控診斷參見可借鑒地產(chǎn)企業(yè)組織管控介紹。問卷表明，員工對于公司母親的項目管理模式并不是十分清晰。33尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用 33 目錄目錄一. 已完成工作回顧二. 項目背景三. 管控診斷四四. 組織診斷組織診斷五. 流程管理診斷六. 人力資源管理診斷34尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用資源資源獲

37、取獲取能力能力職能完整性職能完整性職能清晰性職能清晰性職能合理性職能合理性職能有效性職能有效性戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理能力能力產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)能力能力產(chǎn)品產(chǎn)品實現(xiàn)實現(xiàn)能力能力商業(yè)商業(yè)經(jīng)營經(jīng)營能力能力進度進度控制控制能力能力風險風險控制控制能力能力公共公共支持支持能力能力企業(yè)目標企業(yè)目標實現(xiàn)實現(xiàn)企業(yè)價值鏈能力企業(yè)價值鏈能力組織支撐組織支撐賽普組織管理診斷模型賽普組織管理診斷模型成本成本控制控制能力能力紅色部分為常發(fā)地產(chǎn)組織方面可能存在的問題點。35尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用 35 問卷表明，員工認為公司在組織方面存在的最大問題是：部門間存在職責不清和較差現(xiàn)象，相互推

38、諉責任；某些部門關鍵職能缺失。數(shù)據(jù)來源：常發(fā)地產(chǎn)管理咨詢項目調(diào)查問卷數(shù)據(jù)來源：常發(fā)地產(chǎn)管理咨詢項目調(diào)查問卷 有效樣本數(shù)：有效樣本數(shù)：226份份賽普組織管理診斷模型賽普組織管理診斷模型36尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用整理整理pptppt賽普組織管理診斷綜述賽普組織管理診斷綜述整體來看，目前常發(fā)地產(chǎn)在組織管理方面的基礎還是比較好的，在組織管理的精細化層面，主要還存在以下9個問題：2戰(zhàn)略管理職能暫缺失。戰(zhàn)略管理職能暫缺失。7地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。5客服中心與物業(yè)公司關系有待清晰。客服中心與物業(yè)公司關系有待清晰。6綜合管理部職能

39、合理性有待探討。綜合管理部職能合理性有待探討。9項目開發(fā)成本管理職能有待加強。項目開發(fā)成本管理職能有待加強。8計劃管理職能有待加強。計劃管理職能有待加強。1風險監(jiān)控職能暫缺失。風險監(jiān)控職能暫缺失。3組織管理職能暫缺失。組織管理職能暫缺失。職能完整性職能完整性職能清晰性職能清晰性職能合理性職能合理性職能有效性職能有效性4招商管理部職能合理性有待清晰。招商管理部職能合理性有待清晰。37尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用 37 1風險監(jiān)控職能暫缺失。風險監(jiān)控職能暫缺失。對于不成熟的中國房地產(chǎn)企業(yè)來講，獨立的審計部門，可以起到強化人員職業(yè)操守、降低對于不成熟的中國房地產(chǎn)企

40、業(yè)來講，獨立的審計部門，可以起到強化人員職業(yè)操守、降低企業(yè)經(jīng)營風險的作用。目前標桿企業(yè)大都設置專門的部門，來行使相關職能。其通常的職企業(yè)經(jīng)營風險的作用。目前標桿企業(yè)大都設置專門的部門，來行使相關職能。其通常的職能為：財務審計、工程審計、人力資源審計。能為：財務審計、工程審計、人力資源審計。萬科總部：風險管理部。中海總部：效能監(jiān)察部。龍湖總部：財務部下轄風險管理及內(nèi)部審計中心。（注：龍湖雖有此設置，但較難保證審計工作的獨立性，工作開展力度不夠。）目前常發(fā)地產(chǎn)的造價審計部，主要承擔成本管理職能。還未建立相對獨立的風險監(jiān)控的部門。1.組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿

41、企業(yè)和組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)發(fā)展階段，確定是否有重要職能的缺失。行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)發(fā)展階段，確定是否有重要職能的缺失。38尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用 38 2戰(zhàn)略管理職能暫缺失。戰(zhàn)略管理職能暫缺失。目前主要由公司高層承擔了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，但還沒有相應的部門進行持續(xù)關注，可目前主要由公司高層承擔了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，但還沒有相應的部門進行持續(xù)關注，可能導致問題：能導致問題：戰(zhàn)略規(guī)劃主要來源于公司高層的判斷，而非內(nèi)外部信息的綜合收集和科學論證，存在一定風險。戰(zhàn)略實施監(jiān)控和戰(zhàn)略評價，

42、作為戰(zhàn)略管理的重要工作，未能持續(xù)開展。通過公司高層的敏銳判斷，常發(fā)地產(chǎn)在戰(zhàn)略上已經(jīng)領先于同行。但如何進一步確立持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，則需要相應部門進行深入研究和論證。1.組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)發(fā)展階段，確定是否有重要職能的缺失。行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)發(fā)展階段，確定是否有重要職能的缺失。39尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用 39 標桿做法標桿做法標桿企業(yè)根據(jù)公司對戰(zhàn)略管理職能的定位，可能將該職能歸屬于投資管理部門，也可能將標桿企

43、業(yè)根據(jù)公司對戰(zhàn)略管理職能的定位，可能將該職能歸屬于投資管理部門，也可能將該部門歸屬于企管部門。該部門歸屬于企管部門。萬科集團因強調(diào)戰(zhàn)略對于土地獲取的指導作用，所以該職能歸屬于“戰(zhàn)略投資部”。華潤置地和龍湖集團因強調(diào)戰(zhàn)略對于企業(yè)內(nèi)部管理的指導作用，所以該職能歸屬于“戰(zhàn)略運營部”對于常發(fā)地產(chǎn)來講，我們理解未來綜合管理部或地產(chǎn)研究院應能承擔此項職能。1.組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)發(fā)展階段，確定是否有重要職能的缺失。行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)發(fā)展階段，確定是否有重要職

44、能的缺失。2戰(zhàn)略管理職能暫缺失。戰(zhàn)略管理職能暫缺失。40尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用 40 3組織管理職能暫缺失。組織管理職能暫缺失。組織管理職能包括：組織架構及職能優(yōu)化、組織有效性評估、授權體系優(yōu)化、授權有效性組織管理職能包括：組織架構及職能優(yōu)化、組織有效性評估、授權體系優(yōu)化、授權有效性評估等。對于快速擴張的房地產(chǎn)企業(yè)來講，組織管理非常重要。同時，組織管理也是人力評估等。對于快速擴張的房地產(chǎn)企業(yè)來講，組織管理非常重要。同時，組織管理也是人力資源管理的前提和輸入。資源管理的前提和輸入。目前常發(fā)地產(chǎn)綜合管理部承擔了流程管理、計劃管理等許多綜合管理類的職能，但還

45、未有明確要求其承擔組織管理職能，我們理解未來應由綜合管理部承擔此項職能。1.組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和組織職能完整性：組織的設置，是否已覆蓋所有重要的組織職能。根據(jù)標桿企業(yè)和行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)發(fā)展階段，確定是否有重要職能的缺失。行業(yè)規(guī)律研究，結合企業(yè)發(fā)展階段，確定是否有重要職能的缺失。41尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。求順利開展工作。在經(jīng)歷了在經(jīng)歷了

46、2008年地產(chǎn)市場的低迷之后，國內(nèi)眾多住宅地產(chǎn)龍頭開始進軍商業(yè)地產(chǎn)。年地產(chǎn)市場的低迷之后，國內(nèi)眾多住宅地產(chǎn)龍頭開始進軍商業(yè)地產(chǎn)。4招商管理部定位有待清晰。招商管理部定位有待清晰。目前正在委托中信證券做住宅附帶的商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化的研究，希望能將其打包賣給機構投資者，目前正在委托中信證券做住宅附帶的商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化的研究，希望能將其打包賣給機構投資者，借借REITs之勢，突破商業(yè)地產(chǎn)只能依靠租金和零散出售回籠資金的局面之勢，突破商業(yè)地產(chǎn)只能依靠租金和零散出售回籠資金的局面 金融街控股成立了專門負責商業(yè)項目的金融街商業(yè)投資管理公司，開發(fā)并持有經(jīng)濟發(fā)達的一二線城市金融街控股成立了專門負責商業(yè)項目的

47、金融街商業(yè)投資管理公司，開發(fā)并持有經(jīng)濟發(fā)達的一二線城市的優(yōu)質(zhì)高端商業(yè)物業(yè)，獲取長期回報的優(yōu)質(zhì)高端商業(yè)物業(yè)，獲取長期回報2007年年1月在集團原物業(yè)投資部的基礎上成立專攻商業(yè)地產(chǎn)的中糧置業(yè)投資有限公司。未來擬以月在集團原物業(yè)投資部的基礎上成立專攻商業(yè)地產(chǎn)的中糧置業(yè)投資有限公司。未來擬以“大大悅城悅城”購物城為核心的購物城為核心的“全服務鏈城市綜合體全服務鏈城市綜合體”的總投資規(guī)模將超過的總投資規(guī)模將超過700億，億，20多個多個“大悅城大悅城”將在將在國內(nèi)大中城市布局國內(nèi)大中城市布局 萬科萬科金融街金融街繼繼09年上半年完成重組后，全面轉(zhuǎn)型純商業(yè)地產(chǎn)。現(xiàn)有土地儲備年上半年完成重組后，全面轉(zhuǎn)型純商

48、業(yè)地產(chǎn)?，F(xiàn)有土地儲備600多萬平米，平均樓面地價在多萬平米，平均樓面地價在1500元元/平米左右平米左右世茂股份世茂股份繼繼07年開始轉(zhuǎn)型以來，已經(jīng)持有年開始轉(zhuǎn)型以來，已經(jīng)持有41萬平米物業(yè)資產(chǎn)，萬平米物業(yè)資產(chǎn)，09年年8月份提出做中國社區(qū)型購物中心專業(yè)開發(fā)月份提出做中國社區(qū)型購物中心專業(yè)開發(fā)和經(jīng)營管理的領導者的戰(zhàn)略愿景和經(jīng)營管理的領導者的戰(zhàn)略愿景華聯(lián)股份華聯(lián)股份中糧地中糧地產(chǎn)產(chǎn)04年便制定百分之七十的住宅產(chǎn)品和百分之三十的商業(yè)產(chǎn)品比例，在堅持住宅產(chǎn)品為主導的基礎之年便制定百分之七十的住宅產(chǎn)品和百分之三十的商業(yè)產(chǎn)品比例，在堅持住宅產(chǎn)品為主導的基礎之上，開始大舉進軍商業(yè)地產(chǎn)，進行商業(yè)開發(fā)和運營上

49、，開始大舉進軍商業(yè)地產(chǎn)，進行商業(yè)開發(fā)和運營保利地保利地產(chǎn)產(chǎn)42尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用4招商管理部定位有待清晰。招商管理部定位有待清晰。 42 目前，常發(fā)地產(chǎn)設置了招商管理部。根據(jù)部門名稱，其職能應限于招商管理，但是目前實目前，常發(fā)地產(chǎn)設置了招商管理部。根據(jù)部門名稱，其職能應限于招商管理，但是目前實際運作中，招商管理部主要承擔了的商業(yè)街經(jīng)營管理職能。際運作中，招商管理部主要承擔了的商業(yè)街經(jīng)營管理職能。土地獲取土地獲取產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計招標采購招標采購工程建設工程建設招商招商經(jīng)營管理經(jīng)營管理項目啟動項目啟動項目開工項目開工招商開始招商開始集中

50、開業(yè)集中開業(yè)地產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)招商管理招商管理商業(yè)管理商業(yè)管理商業(yè)地產(chǎn)價值鏈商業(yè)地產(chǎn)價值鏈從商業(yè)地產(chǎn)價值鏈來看，招商和商業(yè)管理是兩個不同的階段，其需要的專業(yè)能力要求也不相同。所以，目前招商管理部的職責，可能要進一步明確。同時，商業(yè)管理相關職能招商有3種：1、集中招商管理。2、商業(yè)經(jīng)營管理。3、大商業(yè)的概念，即包括招商，又包括商業(yè)經(jīng)營。2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。求順利開展工作。43尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用4招商管理部定位有

51、待清晰。招商管理部定位有待清晰。 43 目前，常發(fā)地產(chǎn)設置了招商管理部。根據(jù)部門名稱，其職能應限于招商管理，但是目前實目前，常發(fā)地產(chǎn)設置了招商管理部。根據(jù)部門名稱，其職能應限于招商管理，但是目前實際運作中，招商管理部主要承擔了的商業(yè)街經(jīng)營管理職能。際運作中，招商管理部主要承擔了的商業(yè)街經(jīng)營管理職能。土地獲取土地獲取產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計招標采購招標采購工程建設工程建設招商招商經(jīng)營管理經(jīng)營管理項目啟動項目啟動項目開工項目開工招商開始招商開始集中開業(yè)集中開業(yè)地產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)招商管理招商管理商業(yè)管理商業(yè)管理商業(yè)地產(chǎn)價值鏈商業(yè)地產(chǎn)價值鏈2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織

52、各單元是否可以依據(jù)要組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。求順利開展工作。招商管理部招商管理部? ? ?44尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。求順利開展工作。同時，常發(fā)的招商、商業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務，與地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務之間，是何種定位，還要基于常同時，常發(fā)的招商、商業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務，與地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務之間，是何種定位，還要基于常發(fā)地產(chǎn)對于商業(yè)項目的發(fā)展策略。發(fā)地產(chǎn)對于商

53、業(yè)項目的發(fā)展策略。4招商管理部定位有待清晰。招商管理部定位有待清晰。集團集團商商業(yè)業(yè)管管理理部部地地產(chǎn)產(chǎn)相相關關部部門門集團集團商商業(yè)業(yè)管管理理公公司司地地產(chǎn)產(chǎn)相相關關部部門門集團集團招招商商管管理理公公司司地地產(chǎn)產(chǎn)相相關關部部門門商商業(yè)業(yè)管管理理公公司司階段階段職能職能商業(yè)項目較少商業(yè)項目較少商業(yè)項目較多商業(yè)項目較多持續(xù)招商、持續(xù)經(jīng)營持續(xù)招商、持續(xù)經(jīng)營階段招商階段招商持續(xù)經(jīng)營持續(xù)經(jīng)營階段招商階段招商持續(xù)經(jīng)營持續(xù)經(jīng)營獨立企劃獨立企劃獨立財務獨立財務獨立人力獨立人力獨立行政獨立行政獨立企劃或共獨立企劃或共同企劃同企劃持續(xù)招商持續(xù)招商持續(xù)經(jīng)營持續(xù)經(jīng)營獨立企劃獨立企劃獨立財務獨立財務獨立人力獨立人力

54、獨立行政獨立行政45尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用5客服中心與物業(yè)公司關系有待清晰。客服中心與物業(yè)公司關系有待清晰。2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。求順利開展工作。為了加強后端管理，很多地產(chǎn)公司均建立了客服中心和物業(yè)公司。目前關于客服中心和物為了加強后端管理，很多地產(chǎn)公司均建立了客服中心和物業(yè)公司。目前關于客服中心和物業(yè)公司，通常有兩種做法：業(yè)公司，通常有兩種做法：客服中心和物業(yè)公司為“兩塊牌子一幫人馬”?？头行拿x為地產(chǎn)客服，

55、其實際工作地點和工作管理關系，均屬于物業(yè)公司。優(yōu)點：節(jié)省人力資源，客服中心和物業(yè)公司在工作中基本上不存在扯皮推諉現(xiàn)象。缺點：客服僅作為客戶報事受理部門，其職能發(fā)揮優(yōu)先。設置分離的客服中心和物業(yè)公司，客服中心除受理客戶投訴外，可以根據(jù)需要全程介入開發(fā)過程中，此定位的客服已經(jīng)升級為客戶關系管理的層面，其可以帶來公司品牌和客戶忠誠度提升的價值。萬科、四川藍光、深圳卓越在這方面已經(jīng)走在行業(yè)前列。09年之前，常發(fā)地產(chǎn)客服中心和物業(yè)公司均為地產(chǎn)總部下屬機構。09年之后，物業(yè)公司分離出來，作為獨立運作的公司后，客服中心如何定位，其與物業(yè)公司的關系為何，有待清晰。常發(fā)地產(chǎn)究竟該如何處理兩者關系，應結合企業(yè)發(fā)展

56、階段和長期戰(zhàn)略。46尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用5客服中心與物業(yè)公司關系有待清晰?？头行呐c物業(yè)公司關系有待清晰。2.組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要組織職能清晰性：相關職能定位是否有明確要求，相關組織各單元是否可以依據(jù)要求順利開展工作。求順利開展工作。標桿做法標桿做法47尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用6綜合管理部職能合理性有待探討。綜合管理部職能合理性有待探討。3.組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符合組織設計的要求，是否有組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符

57、合組織設計的要求，是否有利于該項職能的充分發(fā)揮。利于該項職能的充分發(fā)揮。目前，常發(fā)地產(chǎn)綜合管理部承擔了五項職能：目前，常發(fā)地產(chǎn)綜合管理部承擔了五項職能：n行政后勤行政后勤n檔案管理檔案管理n合同及法務合同及法務n計劃進度管理計劃進度管理n流程管理流程管理綜合管理部同時發(fā)揮好此綜合管理部同時發(fā)揮好此5項職能，可能會有一定困難。項職能，可能會有一定困難。行政后勤、檔案管理主要考核內(nèi)容為：公共服務滿意度，可能包括及時響應、態(tài)度良好、達到預期效果、主動服務等。計劃進度管理、流程管理主要考核內(nèi)容為：管理層滿意度、可能包括事前預警、跟蹤問題有效解決、信息通暢等。對部門的定位要求為監(jiān)控管理導向，需要較多專業(yè)

58、職稱和對業(yè)務的理解。兩種完全不同的定位由同一部門承擔，不僅使其開展工作過程中，不是十分順手，需要“又唱紅臉，又唱白臉”，而且也為將來對該部門的績效考核帶來難度。48尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用7地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。3.組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符合組織設計的要求，是否有組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符合組織設計的要求，是否有利于該項職能的充分發(fā)揮。利于該項職能的充分發(fā)揮。目前，地產(chǎn)研究院職能為組織制定所有的內(nèi)部標準，包括管理標準和專業(yè)標準。目前定位目前，地產(chǎn)研究院職能為組織制定所有的

59、內(nèi)部標準，包括管理標準和專業(yè)標準。目前定位可能存在可能存在3個問題：個問題：責任不到位：各類標準制定本應為相關部門應負責任，此責任目前主要轉(zhuǎn)由地產(chǎn)研究院承擔。定位不準確：根據(jù)目前做法，地產(chǎn)研究院在制定專業(yè)標準的過程中，承擔了主要工作量，此種定位不夠準確。一來地產(chǎn)研究院無法將所有的專業(yè)人員配置到位，以承擔各類專業(yè)標準的制定工作，另一方面，即使人員全部配置到位，最有經(jīng)驗的專業(yè)人員也往往都在業(yè)務一線，而非地產(chǎn)研究院。是以地產(chǎn)研究院很難有效承擔起相關工作。例如：產(chǎn)品標準、設計標準、限額設計標準、基準合約規(guī)劃、合同標準化、工程管理標準、營銷各類標準文本等，地產(chǎn)研究院很難主導完成。分工不清晰：根據(jù)目前做法

60、，地產(chǎn)研究院主導制定的標準，地產(chǎn)研究院、有關職能部門均負責監(jiān)控和實施。對于相關標準的持續(xù)優(yōu)化，其主責究竟是地產(chǎn)研究院還是各職能部門，還不是十分明確。49尊重專業(yè)責任分享2010 賽普版權（深圳），僅供常發(fā)地產(chǎn)內(nèi)部使用7地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。地產(chǎn)研究院職能合理性有待探討。3.組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符合組織設計的要求，是否有組織職能合理性：賦予組織各業(yè)務單元的職能，是否符合組織設計的要求，是否有利于該項職能的充分發(fā)揮。利于該項職能的充分發(fā)揮。一般的房地產(chǎn)企業(yè)較少設置專門的地產(chǎn)研究院。商業(yè)地產(chǎn)由于其產(chǎn)品的特殊性、盈利模式一般的房地產(chǎn)企業(yè)較少設置專門的地產(chǎn)研究院。商業(yè)地