人力資源開發(fā)與管理教材課后題答案

1、人力資源開發(fā)與管理課后參考、 1 、，人力資源管理及其價 值1、什么是人力資源？人力資源具有什么樣的價值與作用？答：對于人力資源的解釋，雖說眾說紛紜，但是概括起來有三種比 較有代表性的 觀點：第一種 觀點，把人力看做是 勞動力，勞動力等同于 勞動者，認為人力資源即是具 有勞動能力的全部人口，確切的 說，是 16 歲以上的具有勞動能力的全部人口。（年成人口 觀）第二種 觀點，認為人力資源是現(xiàn)在正在從事社會 勞動的全部人 員。（在崗人員觀）第三種 觀點，把人力看做事人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的生產(chǎn)力，認為人力資源是勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、腦力和心力的 總和。（人員素質(zhì)觀）2、人力資源在 21 世

2、紀中的作用：一、人力資源的獨特 性成為組織重要的核心能力，人才 質(zhì)量成為衡量組織整體競爭力的標志。二、人力資源的貢獻改變了資本所有者與知 識所有者之間的博弈關(guān)系。三、人力資源的開發(fā)和使用將徹底改變?nèi)祟惿鐣纳?產(chǎn)、生活方式。人力資源的價值所在：1、政治功能：有廣義和狹義之分，但人力資源管理對于一個組織的政治具有決定性的 影響，中高層管理人員的選拔、配置與管理的好壞直接決定了 該組織的政治前途及命運 。2、經(jīng)濟功能：主要體現(xiàn)在兩個方面，其中一是通 過選拔、培訓、考評與報酬等人力 資源管理形式，滿足最終經(jīng)濟增長對人力資源的需要，二是人力 資源管理過程本身對組織的經(jīng)濟貢獻。3、社會穩(wěn)定功能：主要表現(xiàn)

3、在薪酬福利的管理和 勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)兩個方面。4、其他功能，人力資源還有資源配置與效能促 進功能。3、人力資源管理中關(guān)于人性的假設(shè)一，經(jīng)濟人假設(shè)：(rational-economicman）由管理學之父泰勒提出，麥格雷戈進行總結(jié)認為：人是一種合乎情理的，精打細算的方式行事，人的行為由經(jīng)濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中出于被 動的，受控制的地位，這是對人性一種早期的、傳統(tǒng)的認識。2、社會人假設(shè):梅奧在霍桑 試驗的基礎(chǔ)上提出，其核心思想是：驅(qū)使人工作的最大 動機不僅是來源于物 質(zhì)需要，也來自于社會的，心理的各方面的需求。3、自我實現(xiàn)人假設(shè):逃避責任、缺乏雄心不是人的天性，實際上大多數(shù)人在恰當?shù)臈l 件

4、下不但能接受，而且會追求 責任，管理者的主要任務(wù)是尋找什么工 作對什么人最具有挑 戰(zhàn)性，最能滿足人自我實現(xiàn)的需求。管理者應(yīng)該放下權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度等，讓員工充分施展才能，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。4、復(fù)雜人假設(shè)：人的需求不是一成不 變的，隨著人的發(fā)展、生活件及所在組織的變化，人的需求會因人、因時而隨之發(fā)生變化。4、人力資源管理的方法:由于人性的假 設(shè)不同，與之相適應(yīng)的人力資源管理的 方法也就有所差別。1、以任務(wù)為中心的管理方法，經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)之上，認為管理只是少數(shù)人的事，使用 “胡蘿卜加大棒 ”的政策，通過嚴 格的控制體 系和工作規(guī)范來控制 員工。2、以人為中心的管 理方法，視

5、人力資源為組織的第一資源，以激勵為主要方式，建立和諧的人際關(guān)系。3、以開發(fā)為中心的管理方法，強調(diào)員工的積極參與，重視對員工的開發(fā)，重視環(huán)境的建設(shè)。4、以優(yōu)化為中心的管理方法，就是要在充分了解 組織需求與員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，按照科學方法與程序，不斷 優(yōu)化我們的管理工作，保持員工的作用與價 值得到最大程度的 發(fā)揮。5、什么是戰(zhàn)略人力資源管理，試與職能人力資源管理進行比較戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標和行為所采取的一系列有計劃，有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行 為。這個定義具有四個含義和特征： 人力資源的戰(zhàn)略性，組織擁有這些人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢的源泉。 人力 資源管理的系 統(tǒng)性。 人力

6、資源的戰(zhàn)略性，即“契合性 ”包括 縱向契合和橫向契合。 人力資源管理的目 標導(dǎo)向性。職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理聯(lián)系：兩者的管理理念 一致，兩者的管理方式一致，兩者所追求的最 終目標一致。區(qū)別：兩者的理論背景不一致，兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致 ，兩者人力 資源管理部門的角色不一致，兩者的 結(jié)果不一致，兩者的管理主體和工作范 圍不一致。戰(zhàn)略人力資源管理的目標：獲取組織的競爭優(yōu)勢，提升組織績效，服務(wù)組織戰(zhàn) 略。、2 、人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略1、什么是人力 資源開發(fā)？它具有哪些 類型，特點與作用？我們在本書中把人力資源開發(fā)定義為：開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化等有效方式為實現(xiàn)一定的

7、經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力 資源進行利用、塑造。改造與發(fā)展的活動。人力資源開發(fā)的類型：人力資源開發(fā)的類型劃分多種多 樣，從空間形式上來看 ，可以分為行為開發(fā)、素質(zhì)開發(fā)、個體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、國家開發(fā)、國際開發(fā)。人力資源開發(fā)的特點：1、特定的目的性和效益的中心性。人力 資源開發(fā)特定的目的性最 終都體現(xiàn)在為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與價值目標的服務(wù)上，都是以經(jīng)濟效益、社會效益、政治效益獲取為中心。綜合效益最大化是人力 資源開發(fā)追求的最 終目的。2、長遠的戰(zhàn)略性。如果人力資源開發(fā)缺乏戰(zhàn)略眼光與 戰(zhàn)略措施，這樣的人力資源開發(fā)活動沒有任何的價 值。3、基礎(chǔ)的存在性。任何開發(fā)都是建立在一定

8、的 對象基礎(chǔ)上，毫無基礎(chǔ)的對象，是無法進行開發(fā)的。4、開發(fā)的系統(tǒng)性。我們?nèi)绻恢?視對其中一個子系 統(tǒng)或者子系 統(tǒng)中某一個要素的開 發(fā)，那么最后 所取得的開發(fā)效果就十分有限。 5、主客的雙重性。人力資源開發(fā)的客體具有主觀能動性，開發(fā)主體的目的性必 須通過被開發(fā)者的能動接受性才能達到 預(yù)期的效果。 6、開發(fā)的動態(tài)性。人力資源開發(fā)的客體的主觀能動性，開發(fā)過程中的長期性及開 發(fā)活動的負責性決定了人力 資源開發(fā)的動態(tài)性。2、什么是人力 資源開發(fā)戰(zhàn)略？客觀的現(xiàn)實需求推動了人力資源開發(fā)向人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，而資源基礎(chǔ)論，學習理論，績效理論等相關(guān)理 論的完善更加奠定了 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標志著

9、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的形成。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用：有助于增 強組織的競爭力，有助于提高個人 績效與組織績效，有助于組織的可持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容：樹立以人為本的人力資源哲學，開展積極主動的組織學習，實施系統(tǒng)化的人力 資源管理，進行立體多維的職業(yè)開發(fā)。3、試對人力資源開發(fā)的原理進行比較1、發(fā)展動力原理、1、生存動力原理：個人、姓氏、子女、周圍群體、整個人類、2、需要動力原理：生存、安全、交往、尊重與自我實現(xiàn) 。、3、自主動力原理：人力資源開發(fā)必須讓被開發(fā)者自主自 動自由，具有主人翁地位，形成主人翁意 識，分配主人翁責任，享受主人翁權(quán)力與產(chǎn)生主人翁行 為。、4、目標動力：組織績效與員工目標相結(jié)

10、合。、5、壓力原理：競爭機制有助于充分 發(fā)揮與調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性，有助于人力 資源開發(fā)。、6、群體動力原理：追求合力最大。2、素質(zhì)開發(fā)原理（一）用進廢退原理：利用達爾文人類進化理論。（二）揚長避短原理：在人力資源開發(fā)過程中應(yīng)該注意根據(jù) 實際工作需要，揚長避短。（三）用人適中原理：把合適的資源配置在合適的 崗位上。（四）生態(tài)限制因子改 變理論：微小因素的影響。（五）適合環(huán)境的整體 原理：人力資源的形成于發(fā)揮都有他生存的合適環(huán)境。（六）富集原理：必要的基層工作經(jīng)歷對于一個高 級干部的培養(yǎng)是必不可少的。（七）結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理：人力資源開發(fā)必須遵循結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原理。（八）層序能及對應(yīng)原理：對于不同能 量

11、的人配置到 組織中的不同 崗位中去，能量與職責相對，品質(zhì)與權(quán)位的對應(yīng)。(九)互補增值原理：包括的維度比較豐富。、10、持續(xù)開發(fā)原理：人力資源開發(fā)的目的是解決人與事的矛盾，使人適其事，事用其人，人盡其才。、11、文化凝聚原理：組織文化是指一個 組織在長期發(fā)展過程中，把組織內(nèi)部全體成 員結(jié)合在一起的行 為方式，價值觀念和道德規(guī)范。組織文化建設(shè)追求的是一種組織的整體優(yōu)勢和組織成員的良好集體感受。3、行為開發(fā)原理、1、需求導(dǎo)向原理：要注意組織的需求與 崗位的需求，有針對性的進行開發(fā)。、2、利益對稱原理：注意投入與收益的平衡，開發(fā)主體與開 發(fā)客體的雙方利益，保證雙贏。、3、信息催化原理：在人力資源開發(fā)過

12、程中，要注意不短給員工注入新信息，激活、改造與促進原有的人力 資源。、4、競爭開發(fā)原理：在人力資源系統(tǒng)中，不同的人力資源主體存在不同的位置。4、試對人力資源開發(fā)的各種方法 進行比較1、自我開發(fā)、1、自我學習的形式：在目前的組織中主要是學 習與自我申 報制度。自我學習在這里只工作與經(jīng)驗的體驗，新知識，新技術(shù)，新思想，新行為與新資格的獲得與發(fā)展。、2、自我申報：自我申報是員工對自己的工作內(nèi)容，工作適 應(yīng)性進行分析和自我 評價，同時提出輪崗與能力開發(fā)愿望與計劃的過程。2、職業(yè)開發(fā)、1、工作設(shè)計：包括激勵型、機械型、生物型與直覺型四種。、2、工作專業(yè)化：讓每個員工從事很小的一部分工作，是工作操作得以專

13、門化和標準化。、3、工作輪換：是讓員工從一種工作 崗位轉(zhuǎn)移到另外一個工作 崗位，保證工作流程不 受重大損失。、4、工作擴大化：與工作輪換相比，工作擴大化是擴大原有工作 崗位的職責范圍與任務(wù)，是工作任 務(wù)與職責數(shù)上的增加。、5、工作豐富化：讓崗位的工作向 縱向滲透，向質(zhì)方面提高。、6、實踐鍛煉法：通過把被開發(fā)者派送到特定的工作 環(huán)境與崗位中，接受某種影響及 見識，進而達到提高思想 覺悟，能力素質(zhì)或者技能的目的。3、管理開發(fā)人力資源管理本 身就可以成 為一個開發(fā)過程。我們知道組織中的人力資源管理過程包括：人力規(guī)劃、人員招聘、人員配置、人員培訓、人員激勵、人員考評、人員報酬、人員關(guān)系協(xié)調(diào)、人員流動等

14、。4、組織開發(fā)組織中對人力資源開發(fā)具有重大作用的因素包括 組織性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織領(lǐng)導(dǎo) 、組織動機、組織發(fā)展階段。第三章1、為什么要進行工作分析？工作分析是 對企業(yè)各類工作的性 質(zhì)、人物、職責、勞動條件和環(huán)境，員工承擔本 崗任務(wù)應(yīng)具備的資格和條件 進行分析研究，并制定出工作 說明書、任職資格說明書、職務(wù)說明書等文件的 過程。它是現(xiàn)代人力資源管理所有 職能工作的寄出和前提， 是建立在對企業(yè)一切問題進行深刻了解的基 礎(chǔ)之上的。工作分析的結(jié)果可以在企業(yè)人力資源管理的 規(guī)劃、招聘配置 、員工培訓、績效管理、薪酬福利等多個領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用，只有做好了工作分析，企業(yè)的人力資源管理工作才能 有的放矢，有

15、章可循，更加規(guī)范。2、工作說明書、崗位說明書、職位說明書有什么不同，對其不同之 處加以說明？對于工作描述、工作說明書、崗位說明書、職位說明書這四種工作分析的結(jié)果與形式 中，工作描述 是最直接的、最原始的、最基礎(chǔ)的形式。其他三種形式都 是在工作描述之上再生和開 發(fā)出來的。工作說明書是對工作描述中有 關(guān)崗位工作的 規(guī)范化說明，主要是以“事”為中心，對崗位進行全面、詳細與深入的 說明，為人力資源及其他管理工作提 供基礎(chǔ)，把組織的總?cè)蝿?wù)與總目標落實到每個具體的 崗位和人員上去。因此，它也是目標管理的基 礎(chǔ)。資格說明說是在工作描述的基 礎(chǔ)上對任職資格和條件 的界定和說明，是以“人”為中心，主要說明是什么

16、 樣的人能勝任某項工作的問題。它可以為人員招聘、培訓、考評、甄選與任用提供依據(jù)。職務(wù)說明書涉及的范圍最為全面，是全面反映工作描述信息的形式。一般來 說，工作說明書與資格說明書中的內(nèi)容都比 較簡單，而職務(wù)說 明書既包括對“事”的說 明，又包括對做事的 “人 ”的說明，相對而言比較復(fù)雜。3、常用的工作分析的方法有哪些？ 試著對這些方法的 優(yōu)缺點進行分析。、觀察法優(yōu)點： 真實性 深度性 靈活性 有效性缺點： 時間 成本 難度 任職者反應(yīng) 表面性、訪談法：面對面交流，及時解釋和引導(dǎo)，修正信息缺陷，對有情緒的任職者可以疏導(dǎo)。但是容易受到個人因素影響，打 擾正常的工作運 轉(zhuǎn)，容易導(dǎo)致不誠實的行為，缺乏可信

17、度。、問卷法。適應(yīng)性強，是國內(nèi)目前運用最 為廣泛、效果最好的職位分析方法之一。較高的信度和效度。問卷法與訪談法有很高的互補性，結(jié)構(gòu)嚴謹。但是問 卷設(shè)計與設(shè)計者的素質(zhì)相關(guān)，主觀性較強，收回難度較大，耗費人力物力較大，不容易被了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機，調(diào)差之前需要說明。、工作日志法：經(jīng)濟實惠容易操作，及時記錄，適用于管理或者其他隨意性大，內(nèi)容復(fù)雜的崗位分析。但是無法對日志的填寫 過程進行監(jiān)控，不一定按時完成，填寫時間短難以覆蓋工作全部，干擾員工工作，整理信息的工作量大。、主管人員分析法：優(yōu)點是主管人 員對這些工作都相當?shù)牧私?，許多主管人 員也曾經(jīng)做過這些工作，因此他們對被分析的工作又雙重的了解，

18、對職位所要求的工作技能的 鑒別與確定比 較內(nèi)行。缺點是會存在一些偏 見，尤其是那些只干過其中一部分工作而不了解所有 情況的主管人 員。一般來說，主管會偏重與他曾經(jīng)做過的一部分工作，采用主管人員分析法與工作 者自我記錄法相結(jié)合，這種偏差就會有效的消除。第三章人員招聘與配置1、人員招聘的意 義是什么？招聘到合適的 員工，對于組織發(fā)展和員工成長都有十分重要的意 義。、有利于確保 實現(xiàn)組織的目標。、有利于節(jié)約人力資源成本。、有利于增 強組織的凝聚力。、有利于樹立良好的組織形象。2、什么是人員招募？人 員招募的方法有哪些？人員招募是整個 招聘流程中一個重要的 環(huán)節(jié)，是選拔、錄用的基礎(chǔ)。招募的主要目的 是

19、吸引更多的人來 應(yīng)聘，從而是組織有更大的人員選擇余地，避免因招聘人數(shù) 過少而降低錄用標準或隨意、盲目挑選的現(xiàn)象；同時也使得應(yīng)聘者更好地了解 組織，減少因盲目加入組織而不得不離職的可能性 。因此，所謂有效的人 員招募，實際是指組織或者招聘者在適宜的 時間之內(nèi)采取適宜的方式 實現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的 互贏共生目標。3、人員測評的意義是什么？人員測評是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)；人員測評是人力資源開發(fā)的重要手段；人員測評是人力資源開發(fā)效果檢驗的“尺度 ”；建立促成性素質(zhì)測評模式，可以提高人力資源開發(fā)的效果。4、人員配置應(yīng)該遵循什么原 則？效益優(yōu)先的原則，用其所長

20、的原則，能位相宜的原則，互補增值原則，動態(tài)平衡原則。5、如何有效進行人員配置？員工配置的基本 方法有三種，以崗位為標準進行配置、以能力為標準進行配置和以 團隊為標準進行配置。以上都是從不同 的需要出發(fā)進行人員配置的，但如果單純以能力、崗位和團隊位標準進行配置均有欠缺 ，因此可以采用雙向 選擇的方法進行配置，即在崗位和應(yīng)聘者之間進行必要的 調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向 選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的 員工不能被安排在本 崗位上的現(xiàn)象，而對員工而言，有可能沒有被安排到 其得分最高的 崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩方面的 要素，既現(xiàn)實又可行，能從總體上滿

21、足崗位人員的配置要求。所以，在進行人員配置時，一定要注意要求與崗位，能力與效率、員工與企業(yè)的關(guān)系，做到人崗相宜，相互促進。第五章員工培訓與開發(fā)方法1、員工培訓與開發(fā)的含義及對企業(yè)發(fā)展的意義是什么？培訓與開發(fā)兩個屬于有時可以混用 ，實際上兩者是由差異的。 員工培訓是指企業(yè)有計劃地實施有助于 員工學習與員工相關(guān)能力的活 動。這些能力包括知 識、加技能和對工作績效起關(guān)鍵作用的行 為。培訓是指員工在自己 現(xiàn)在或未開發(fā)展而開展的正 規(guī)教育、在職時間、人際互動、以及個性和能力 的測評等活動。開發(fā)活動以未來為導(dǎo)向，要求員工學習與當前從事的 工作不直接相關(guān)的內(nèi)容。員工培訓和開發(fā)的意義：能夠提高自我意識水平；提

22、高員工的技術(shù)能力和知識水平；轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機。2、試述培訓與開發(fā)的需求分析和 實施過程。員工培訓的內(nèi)容和形式必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、員工的職位特點相適應(yīng)，同時考慮內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。一般地，任何培訓都是為了提高員工在知識、技能和態(tài)度這三方面的學 習與進步。包括知識的學習，技能的提高和 態(tài)度的轉(zhuǎn)變員工培訓和開發(fā)的目標：培養(yǎng)員工的能力 ，提高企業(yè)效益，灌輸企業(yè)文化，迎合員工需要，適應(yīng)競爭的需要。員工培訓和開發(fā)的原則：理論聯(lián)系實際的原則，因材施教的原則，心態(tài)原則，興趣原則，自我創(chuàng)造原則，啟發(fā)性和激勵的原 則，全員培訓與重點提高的原 則。對員工培訓和開發(fā)的思考：企業(yè)精挑細選的員工還需不需要培 訓，培訓的

23、支出是 提高成本還是投資行為，培訓是員工的義務(wù)還是權(quán)利，培訓目的是面向不足 還是開發(fā)潛力，培訓的發(fā)展趨勢：許多企業(yè)的高層對員工培訓越來越重 視，越來越多的企 業(yè)制定了科學的培 訓制度，員工培訓不僅僅局限于知識、技能的培 訓，更加重視整體素質(zhì)的提高，培訓對象已從生 產(chǎn)力工人發(fā)展到全員培訓，由企業(yè)員工培訓擴展到相關(guān)人 員培訓，培訓的方式更加多樣化、科學化。4、試比較講課法、案例法、角色扮演法、在職培訓法、行為模方法的優(yōu)缺點：講課法：講課法是人民最熟悉的培 訓方式，因為它是學校最基礎(chǔ)、最主要且最重要的 教學手段。講授法是由培 訓者向受訓者講授知識，是最傳統(tǒng)的培訓方式。優(yōu)點是可以系統(tǒng)的將知識教給員工，只要教材選得恰當，講授主次分明，就可以清晰地 傳遞知識。但是講課法常常被指冗長而無實踐的講授，認為其僅是系統(tǒng)地講授知識，而沒有提供 實踐的機會，導(dǎo)致知識只停留在理 論層面，這種批評是值得深思的。案例法：向受訓人提供關(guān)于某個 問題的書面描述，這個問題可以是現(xiàn)實的，也可以是虛擬的，受訓人根據(jù)提供的 資料，分析整個問題，并且提出