Chapter3工作分析與評價(jià)

1、 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 正確理解工工作分析與評價(jià)中的基本概念； 重點(diǎn)掌握工作分析與評價(jià)的基本方法； 了解定員管理的基本概念與方法。第一節(jié) 工作分析概述基本概念 工作分析是對某一企事業(yè)組織內(nèi)部各崗位的分析。工作分析過程一般包括計(jì)劃、設(shè)計(jì)、信息分析、結(jié)果表述與運(yùn)用、指導(dǎo)五個(gè)環(huán)節(jié)。 職位P74俗稱崗位，即是指某一工作班制時(shí)間內(nèi)某一個(gè)人所擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)集合。職務(wù)是指主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。 職系類型和流程 工作分析過程P75 計(jì)劃 設(shè)計(jì) 信息分析 結(jié)果表達(dá) 運(yùn)用指導(dǎo) 工作分析結(jié)果的形式工作分析結(jié)果的形式 1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系的說明

2、；2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責(zé)任務(wù)的說明；3）工作規(guī)范，主要對職位或崗位內(nèi)工作方式、內(nèi)容與范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設(shè)備、職位之間的相互工作關(guān)系，但不一定包括責(zé)任、權(quán)限與資格要求。4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；5）職務(wù)說明書，主要是對某一職務(wù)或某一職位工作職責(zé)權(quán)限及其任職資格等其它內(nèi)容的全面說明。工作分析的作用與意義 1 工作分析是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。 2 工作分析是提高現(xiàn)實(shí)社會生產(chǎn)力的需要。 3 工作分析是企業(yè)現(xiàn)代管理的客觀需要。 4 工作分析有助于實(shí)行量化管理。 5 工作分析有助于工作評價(jià)、人員測評與定員定額以及人力規(guī)劃與職業(yè)

3、發(fā)展的科學(xué)化、規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。 6 對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可少的。 工作分析的內(nèi)容 P78簡答問答 （一） 崗位責(zé)任 崗位責(zé)任一般通過對任務(wù)進(jìn)行簡潔、明了與直觀的描述來揭示，是工作分析內(nèi)容的主要部分。 （二） 資格條件 資格條件分析的內(nèi)容包括：知識；工作經(jīng)驗(yàn)；智力水平；技巧和準(zhǔn)確性；體力要求。 （三） 工作環(huán)境與危險(xiǎn)性 工作環(huán)境與危險(xiǎn)性是指完成工作任務(wù)時(shí)的特定環(huán)境與危險(xiǎn)性。 第二節(jié) 工作分析的方法 1 觀察分析法：一般是由有經(jīng)驗(yàn)的人，通過直接觀察的方法，記錄某一時(shí)期工作的內(nèi)容、形式和方法，并在此基礎(chǔ)上分析有關(guān)的工作因素、達(dá)到分析目的的一種活動。 2 工作者自我分析法：一

4、般由工作者本人按標(biāo)準(zhǔn)格式，及時(shí)詳細(xì)地記錄自己的工作內(nèi)容與感受，然后再此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分析，實(shí)現(xiàn)工作分析目的的方法。 3 主管人員分析法：由主管人員提高通過日常的管理權(quán)力來記錄與分析所管轄人員的工作的任務(wù)、責(zé)任與要求等因素。 4 訪談分析法：對于許多工作，不可能實(shí)際去做，必須訪問工作者，由此獲得工作分析的資料。 5 記錄分析法：通過對實(shí)際工作內(nèi)容與過程的如實(shí)記錄，達(dá)到工作分析目的的一種方法。 6 問卷調(diào)查分析法：采用問卷來獲取工作分析的信息，實(shí)現(xiàn)工作分析的目的。 有效工時(shí)利用率分析有效工時(shí)利用率分析有效工時(shí)利用率=（ 制度工時(shí)-停工工時(shí)-非工作工時(shí)-休息及生理需要工時(shí)）/制度工時(shí)100% 揭示了

5、整個(gè)工作過程組織的合理性與有效性，可以由此地現(xiàn)并明確哪些工時(shí)消耗是必須的、有效的，哪些工時(shí)消耗是不合理與無效的，從而更加充分合理地利用工作時(shí)間，克服時(shí)間上的浪費(fèi)現(xiàn)象，挖掘工作潛力，改進(jìn)工作方法，提高工作效率。第三節(jié) 工作評價(jià)P95 經(jīng)驗(yàn)排序法 綜合分類法 因素比較法 因素評分法 市場定位法第四節(jié) 定員管理 定員管理P101，簡稱定員。指企事業(yè)組織在用人方面的數(shù)量界限，根據(jù)企事業(yè)工作目標(biāo)、規(guī)模、實(shí)際需要，按精簡高效的原則確定一定人數(shù)的過程。 定額：是指在一定的生產(chǎn)、技術(shù)、組織條件下，采用科學(xué)的方法和具體的計(jì)量形式，對生產(chǎn)過程中勞動消耗量所規(guī)定的限額。常見的形式包括時(shí)間定額、產(chǎn)量定額、看管定額、人

6、員定額、服務(wù)定額、工作定額等。 定員：定員是定額的一種發(fā)展和表現(xiàn)形式，即人員定額。定額是合理編制定員的前提。 本章小結(jié)第三章 課后習(xí)題 1.AB 2. A 3.C 4.C 5.C 案例分析題 一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投拆后，審

7、閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。 一、如何制訂一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明。第二，針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，更多的是表揚(yáng)，對操作工來講，機(jī)油為什么會灑，甚至于浪費(fèi)，你是故意還是無意。雖然案例中沒有告訴大家，但是不管如

8、何，浪費(fèi)原材料，而且自己搞臟了環(huán)境，不及時(shí)清掃，像這樣的操作工是否應(yīng)該批評教育。所以在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，操作工干了不好的事，還自己不收拾，我們要批評教育。 二、作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u，也就是說我們?nèi)绾畏乐诡愃频膯栴}的發(fā)生，這就是我們職務(wù)說明書沒有做好，因?yàn)橐乐诡愃茊栴}發(fā)生，說明在做職務(wù)分析時(shí)有些事情是無法控制的。這時(shí)該怎么辦，我們就應(yīng)該對職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。所以對操作工講，你可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染，操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間

9、安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。 三、我們在公司管理上有哪些需要改進(jìn)呢？根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。這就是我們的目的。 形考作業(yè)1 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣

10、告飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。 姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)

11、真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)

12、構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。 由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。 人才機(jī)制沒有市場化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的

13、專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。 人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。問題：問題： 請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何規(guī)劃和建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍？通過

14、案例分析，請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。第四章 員工招聘與甄選學(xué)習(xí)目標(biāo) 重點(diǎn)掌握員工招聘與甄選的方法； 掌握員工招聘與甄選的程序； 了解招聘與甄選的意義與作用。一、員工招聘與甄選概述 所謂招聘P107，是指招募和聘用的總稱，即為企業(yè)的職務(wù)空缺找到一批合適的人選。 所謂甄選P109，是指采取科學(xué)的人員測評方法選擇具有資格的人來填補(bǔ)職務(wù)空缺的過程。招聘的制約因素外部因素: 經(jīng)濟(jì)因素 國家和政府的影響企事業(yè)和職務(wù)的要求二、員工招聘與甄選程序招聘程序P1091、招聘計(jì)劃：確定招聘的投入與產(chǎn)出率 確定招聘類型2、招聘策略3、尋找候選人：開發(fā)候選人資源 人力資源利用4、甄選 ：錄用 試用5、檢查評估并

15、反饋到招聘者6、簽約甄選的程序P113 應(yīng)聘接待 事前交談和興趣甄別 填寫申請表 素質(zhì)測試 復(fù)查面試 背景考察 體格檢查三、員工招聘與甄選方法1.招聘的途徑2.心理測驗(yàn)方法P1173.面試方法P1204.評價(jià)中心技術(shù)P1235.其它甄選方法本章小結(jié)129課后習(xí)題答案 1.A 2.B 3.B案例分析P131 遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位

16、的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。 這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩年之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。 公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。問題(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?參考答案 1. 這家公

17、司在招募選拔方面確實(shí)存在問題。一開始就沒想到從外部進(jìn)一些素質(zhì)較高的慢慢培養(yǎng)，而是搞內(nèi)部提拔。有點(diǎn)兒單一。內(nèi)部提拔素質(zhì)受到限制，適應(yīng)性差，不能適應(yīng)新的工作崗位?？墒莾?nèi)部不行想到外部招聘，從外部招聘到的大學(xué)生盡管從知識素質(zhì)方面是滿意的，但最后還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。問題是內(nèi)部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。 2.首先要分析內(nèi)部存在的原因，一般選拔人首先要分析內(nèi)部存在的原因，一般選拔人的條件是比較高的，要求德才兼?zhèn)?。這樣往往只的條件是比較高的，要求德才兼?zhèn)?。這樣往往只是我們的一個(gè)理想狀況，但在這種狀態(tài)下，我們是我們的一個(gè)理想狀況，但在這種狀態(tài)下，我

18、們往往找不到合適的人才。在案例中內(nèi)部的總是找往往找不到合適的人才。在案例中內(nèi)部的總是找不到合適的人才，一個(gè)可能它是員工自身的素質(zhì)不到合適的人才，一個(gè)可能它是員工自身的素質(zhì)確實(shí)比較差，還有一個(gè)可能是崗位對員工另外的確實(shí)比較差，還有一個(gè)可能是崗位對員工另外的要求比較高。這樣我們要做工作分析，首先問題要求比較高。這樣我們要做工作分析，首先問題原因，分析哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、技原因，分析哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、技能，做一崗位分析，把標(biāo)準(zhǔn)要定下來。第二就是能，做一崗位分析，把標(biāo)準(zhǔn)要定下來。第二就是招聘的學(xué)生為什么走了，說明兩年的基層培養(yǎng)太招聘的學(xué)生為什么走了，說明兩年的基層培養(yǎng)太長，因?yàn)閯偖厴I(yè)不懂管理，既懂專業(yè)又懂管理的長，因?yàn)閯偖厴I(yè)不懂管理，既懂專業(yè)又懂管理的人一時(shí)又沒有。我們可以采用直接到社會招聘，人一時(shí)又沒有。我們可以采用直接到社會招聘，直接用。還有一個(gè)就是讓學(xué)生來了之后直接