團隊軟績效管理的分析

1、團隊軟績效管理的分析提要團隊軟績效管理是團隊績效管理的一個不可或缺的重要部 分，重視對團隊軟績效管理體現(xiàn)了人本思想，是柔性管理的需要，也 有利于團隊業(yè)績的提高。一、引言Gladstein和Hackmarf旨出，團隊績效應該從三個維度來衡量：(1)團隊工作成果(數(shù)量、質量、速度、成本、顧客滿意度等)。(2) 團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發(fā)展和幸 福感。(3)團隊生命力，即團隊成員是否能持續(xù)不斷地高品質共同工 作。本文將團隊績效分為團隊業(yè)績和團隊軟績效兩個方面。前者指 以產品的數(shù)量和質量進行描述的業(yè)績效能， 包括團隊的效率、生產力、 反應速度、質量、顧客滿意度以及創(chuàng)新等，對

2、應于前文所提及的團隊 績效的第一個維度；后者則包括團隊成員滿意度和團隊生命力，對應 于團隊績效的后兩個維度。與此相對應，一個完整和科學的團隊績效 管理就應該由業(yè)績管理和軟績效管理兩部分有機結合而成。但在團隊績效管理的實踐中，往往忽視對團隊成員滿意度和團隊生命力的管理， 致使團隊優(yōu)秀工作成果產出的不可持續(xù)，同時也使團隊運行缺乏其本原基礎，即擁有高度滿意的團隊成員。本文擬對團隊軟績效管理的意 義及其基本內容與方法進行探討。二、團隊軟績效管理的意義（ 一）重視團隊成員滿意度和發(fā)展，關注團隊軟績效，符合人本 管理的要求。所謂人本管理，是指以幫助人們實現(xiàn)其價值為核心、以 個人自我管理為基礎、以組織共同愿

3、景和目標為指導、 以個人與組織 共同成長為準則的一種管理理念， 也是一整套管理模式。對于團隊來 說，尤其既要在團隊內部體現(xiàn)成員的價值，又要體現(xiàn)成員的社會價值， 只有真正實現(xiàn)了人的社會價值與個人價值的統(tǒng)一， 才能滿足團隊成員 更高層次的需求，也才能使其從工作中體會出生命的意義。所以，在 作為一種先進生產組織方式的團隊中， 重視團隊軟績效管理，凸顯人 本思想，是團隊管理的內在要求。（ 二）重視團隊軟績效管理是柔性管理的體現(xiàn)，符合團隊的本質 要求。在傳統(tǒng)的團隊管理中，比較注重剛性管理，而對柔性管理不太 重視。面對目前不少企業(yè)在團隊建設和管理中所處的窘狀，我們通過反思就會發(fā)現(xiàn)：首先，調動團隊成員積極性

4、的“成本”越來越高；其次，一些團隊成員工作就像“沒魂似的”；再次，許多企業(yè)中的團隊 普遍存在著人際關系緊張狀況。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)說明必須將剛性管理與柔性管理結合起來，才能有效地開發(fā)團隊成員的智力資源， 調動他們的工作積極性，從而提高團隊績效。（ 三）團隊軟績效管理可以促進和改善團隊業(yè)績。團隊業(yè)績和團 隊軟績效是團隊績效的兩個方面，兩者互相促進、相互作用，共同構 成完整、科學的團隊績效管理。良好的團隊業(yè)績一般既是良好的團隊 軟績效的結果，又會對軟績效有增強作用；反過來說，良好的團隊軟 績效既是良好團隊業(yè)績的結果，又會對團隊業(yè)績有增強作用。三、團隊軟績效管理的基本內容和方法（ 一）建立團隊心理契約。

5、“心理契約”代表一種非正式的、不 具書面形式，但“真實”存在的隱性契約關系，界定了每一個員工對 于組織投入的基本條件，一旦遭到違反，便將削弱、惡化乃至中斷雙 方所形成的默契，大大打擊員工士氣，降低員工積極性與認同感，引 發(fā)嚴重的負面效應。團隊實質上是一個由團隊成員之間的心理契約凝 聚而成的集體，心理契約是團隊成員履行其業(yè)績產出的重要保證。通過締結團隊心理契約，可以增強團隊成員的歸屬感、忠誠度、互賴性， 提高團隊成員滿意度，進而產出優(yōu)秀的團隊業(yè)績。對于締結團隊心理 契約來說，可以從以下幾方面來著手：1 、改變管理理念。建立團隊的心理契約，對團隊成員而言，他們需要被視為“義務工”來看待。雖然他們也

6、領薪水，但正如赫茲伯 格的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有激勵作用， 他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。 團隊成員必須被當作“伙 伴”來管理，他們需要的不是命令、不是考核，而是說服。商業(yè)契約 及其隱含的外在激勵在激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力方面很難起到理想 的效果。管理團隊就像推銷工作，管理者首先必須了解團隊成員的價 值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而形成內在激勵。2 、樹立共享而有意義的團隊愿景。 共同愿景是團隊成員共同愿 望的景象。它是在客觀分析現(xiàn)實情況的基礎上，通過大家的協(xié)商、評 估而勾畫出來的團隊的遠景規(guī)劃，它團隊成員的個人愿景而又高于個 人愿景。共同愿景是團隊成員個人愿景

7、的綜合體現(xiàn)， 個人愿景的產生 是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有個性差異的團隊成員 凝聚在一起，朝著一個共同的目標邁進。對團隊成員來說，共享而又 有意義的愿景必須滿足兩個條件：一是符合他們的價值觀；二是具有 挑戰(zhàn)性。3 、營造信任、關懷和相互支持的團隊氛圍?！皥F隊”的英文表示有兩種：team和teamwork。這是兩個大不相同的概念。前者是指 一群人為了共同的目的而合作；后者是指一種可以發(fā)揮創(chuàng)造力，并維持信任、支持、尊重、相依和合作的環(huán)境和氛圍。成立一個team并 不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。要維持一個良好的工 作氛圍，首要的是建立保證相互信任的機制。 團隊的成員往

8、往不同的 專業(yè)領域，要形成真正良好的氛圍，關鍵要素在于彼此的信任。沒有 信任就沒有尊重，也就沒有相互關懷和支持。信任是一種減少摩擦的 潤滑油，把不同部件組合到一起的聯(lián)結劑，有利于行動的催化劑。團 隊負責人對團隊成員的信任程度，將決定他/她采取何種管理風格。團隊成員之間的互相信任，將決定團隊之間的協(xié)作和工作熱情。此外, 要確保有足夠的信息溝通。這種信息溝通不僅包括團隊負責人與團隊 成員之間的信息溝通，更包括團隊成員與成員之間的信息溝通。4 、建立符合團隊成員價值觀的回報機制。 團隊成員心理期望的 滿足是與他們的價值觀相匹配的。對團隊成員來說，有價值的回報除 了金錢外，一般還包括：信任、關懷和相互

9、支持的團隊氛圍、被看成 整體的一部分、自由發(fā)表意見、培訓的機會等。（ 二）塑造學習型團隊?！皩W習型組織”是近年來風靡世界的一 種新型企業(yè)組織管理技術或方式。 彼得？圣吉對學習型組織的定義是： 一種組織持續(xù)地擴充其能力以創(chuàng)造未來，它是將系統(tǒng)動力學與組織學 習、創(chuàng)造原理、認識科學、群體溝通對話與模擬演示游戲等結合發(fā)展 而成的一種新的組織藍圖。學習型組織就其本質而言，就是一個具有 持久創(chuàng)新能力的創(chuàng)造未來的組織。 團隊作為一個準組織，相應地也可 以塑造學習型團隊。所謂學習型團隊，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個團隊 的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的團隊 這種團隊具有持續(xù)學習的精神，是可持續(xù)

10、發(fā)展的團隊，是適應未來的 團隊。塑造學習型團隊的主要途徑有：1 、培養(yǎng)團隊強烈的創(chuàng)新精神。學習型團隊應該是一支具有創(chuàng)新精神的團隊。它具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀 點，支持在可接受范圍內進行不同的試驗；在成員的忠誠程度上，人 們愿意留在團隊，共同擁有價值觀，并愿意為此付出努力；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。2 、完善團隊成員培訓制度。建立團隊成員培訓制度，是營建學 習型團隊行之有效的手段之一。技術的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員 工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不 能勝任工作。對于一些長期團隊而言，有效的培訓體系尤其重要。3 、塑造濃郁的學習氛圍。在學習型團隊中，人人都是學生?！皩W 習、學習、再學習”、“終身學習”是全體團隊成員的共識。團隊成 員之間關系融洽，大家經常在一起探求新加，通過交流與溝通，各人 傾其所能；貢獻自己所學的新知識、新技能，大家相互取長補短，每 個人都可以各顯所長，成為老師；反過來，也應同時虛心學習別人的 長處，成為其他成員的學生或聽眾，互通有無，取長補短。4 、進行有效的知識管理。知識管理是一個較新的概念。美國德爾福集團執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識管理咨詢專家卡爾 ？弗拉保羅認為， “知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創(chuàng)新能力，是讓企業(yè)實現(xiàn)對于顯性知