采購談判與議價(jià)技巧

1、采購談判與議價(jià)技巧采購談判的意義：1、 利用說服的方法，讓賣方同意買方的要求；最適之品質(zhì)、成本（價(jià)格及付款方式） 、交貨（時(shí)間及數(shù)量） ，皆需經(jīng)過談判來達(dá)成。2、 非僅口舌之爭(zhēng)，必須。說之以理：發(fā)現(xiàn)真象，分析事實(shí)，避免虛報(bào)或灌水。動(dòng)之以情：不管處于優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，避免兩敗俱傷。繩之以法：雙方無法協(xié)商，最后只有依合約解決。談判的本質(zhì)1） 交換 /雙贏你給我五分鐘，我給你全世界一張雅琴（我給你全世界，你給我五分鐘） When you want something form a person think first of what you can givehim in return Sir Robert

2、 Oppenheimer2） 談判要點(diǎn)1、 掌握談判主題不論舍本逐未。2、 雙贏（不一定50%=50%）來日方長(zhǎng)，不要趕盡殺絕。3、取舍（give and take）犧牲次要，換取主要4、自我推銷讓對(duì)手感覺值得接受你的需要。讓對(duì)手感覺值得接受你的需要5、 誠懇協(xié)商不做敵對(duì)性批評(píng)。6、 提示對(duì)方缺失嫌貨才是賣貨人。7、 要求結(jié)論見好就收； 若對(duì)方意見不符已意，可以自我解嘲。3、 談判戰(zhàn)術(shù)賣方已經(jīng)針對(duì)供需狀況、競(jìng)爭(zhēng)者多寡，以及市場(chǎng)行情等各方面詳加了解及檢討后， 才提出估價(jià)單給買方， 因此， 除非買方主動(dòng)攻擊 （還價(jià) counterbid ） ，否則談判無從開始。1、 賣方：防衛(wèi)性攻擊法例：下個(gè)月之

3、所以要漲價(jià)5%，是因?yàn)檫M(jìn)口原料成本大幅增加。2、 買方：主動(dòng)性攻擊法例：您的報(bào)價(jià)若不降低，我們可能改向其他供應(yīng)商購貨。4、 談判的架構(gòu)1） 、確認(rèn)或預(yù)期采購的需求1、填寫請(qǐng)購單2、清點(diǎn)存貨3、建立訂購點(diǎn)4、支持新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃5、新設(shè)備的計(jì)劃2） 、談判的必要性1、是否有足夠的投標(biāo)者？2、價(jià)格以外的問題多還是少？3、和約金額大嗎？4、是否牽涉復(fù)雜的技術(shù)問題？5、合約是否涉及資本密集的廠房和設(shè)備?6、合約是否牽涉雙方的合作關(guān)系？7、供應(yīng)商將執(zhí)行有附加價(jià)值的活動(dòng)嗎？8、交貨期很長(zhǎng)嗎？9、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性很高嗎？6、建立立場(chǎng)7、澄清事實(shí)與問題8、設(shè)計(jì)策略與方法9、向相關(guān)人員簡(jiǎn)報(bào)10、談判演練三）、談判的

4、計(jì)劃1、指派參與會(huì)談?wù)?、設(shè)定目標(biāo)3、分析優(yōu)劣勢(shì)4、收集情報(bào)5、確認(rèn)對(duì)手需求四）、進(jìn)行談判1、據(jù)理（事實(shí)）力爭(zhēng)2、做出必要的讓步3、縮短差距4、管理時(shí)間壓力5、保持非正式氣氛6、定期匯總進(jìn)度（成果）7、運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)（技巧和方法）8、保持友善關(guān)系（以柔克剛）五）、執(zhí)行協(xié)議1、提供進(jìn)度報(bào)告2、信守談判的協(xié)議五、價(jià)格的本質(zhì)1、價(jià)格的原則2、價(jià)格的決定方式3、價(jià)格的種類洞燭先機(jī)六、價(jià)格談判前的計(jì)劃1、預(yù)測(cè)（Predict）-2、學(xué)習(xí)（Learn）知已知彼3、分析（Analyze）上限下限4、談判（Negotiate）因勢(shì)制宜7、 談判的優(yōu)、劣勢(shì)分析1、 買方力量2、 賣方力量3、 市場(chǎng)狀況4、 新競(jìng)爭(zhēng)者8

5、、 談判的策略1、 壓榨2、 平衡3、 多角化9、 談判實(shí)例天龍八部借刀殺人過關(guān)斬將化整為零壓迫降價(jià)迂回戰(zhàn)術(shù)直搗黃龍預(yù)算不足斧底抽薪十、談判演練1 、談判程序2、分組演練附錄一：采購談判之價(jià)格提示3001、 提示最低價(jià)例：我們產(chǎn)品的售價(jià)是500 元，因此，您賣給我們的材料不可能超過元。2、 提示最低價(jià)目標(biāo)價(jià)例：我看這個(gè)零件大概是 800 元，最多不會(huì)超過1000元。3、 提供預(yù)算例 1：這部機(jī)器的預(yù)算，我們只編了 120 萬元。例 2：這部機(jī)器我們?cè)O(shè)計(jì)部門的估價(jià)是120 萬元。4、 不表明例 1、 你要賣多少錢？例 2、 產(chǎn) 品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？例 3、 您 的價(jià)格再

6、降低一點(diǎn)，我就買了。附錄二：采購談判攻防問答1、 開門見山型：（在買方市場(chǎng)的情況下，賣方有意降價(jià)出售。 ）賣方： 價(jià)錢多少，您才要買呢？買方：2、 得寸進(jìn)尺型：（賣方再探詢買方心目中的價(jià)格）賣方： 您看每公斤 100 元好嗎？為然95 元 算你最便宜80 元啦！買方：3、 拖延戰(zhàn)術(shù)型：（賣方先就規(guī)格、 交期等問題詳細(xì)討論， 盡量將談判的時(shí)間花到所剩無幾， 最后才價(jià)格。）賣方：??！想不到談了這么久，還有二十分鐘，您們就要下班了，我們的價(jià)格應(yīng)該是合理的？買方：4、 將錯(cuò)就錯(cuò)型：（賣方故意失言，以引誘買方吐露真實(shí)的價(jià)格。 ）賣方： 我們知道貴公司希望支付的價(jià)格是125 元。買方：5、 旁敲側(cè)擊型（賣

7、方提出有關(guān)買方價(jià)格的進(jìn)、銷、存問題）賣方： 貴公司最近產(chǎn)品的銷路如何？買方：一、 購談判技巧的“規(guī)劃”采購經(jīng)理的主要工作之一， 就是要降低采購成本， 因此必須懂得如何成功的談判。 而成功的談判之前必須有詳盡的規(guī)劃 （ PLAN ） 由四個(gè)部分構(gòu)成：Predict、 Learn、 Analyze、 Negotiate。（一） 、 Predict （預(yù)算）好的預(yù)測(cè)須包含下列幾項(xiàng)：a、對(duì)價(jià)格的變化要未雨綢繆：充分的前置時(shí)間讓你在談判時(shí)有較佳的選擇，容易采取因應(yīng)對(duì)策。b 、 （四個(gè)伙伴）理論；談判桌上有四個(gè)伙伴與你同在過去、現(xiàn)在、最近、未來。當(dāng)一個(gè)決策無法同時(shí)滿足這四個(gè)伙伴時(shí)，必須權(quán)衡得失使損失降低至

8、最低。c 、 盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助：供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的了解通常較買方為多，要求供應(yīng)商予技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等方面的協(xié)助。d、 使用量預(yù)測(cè)：搜集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考。可利用 MRP 電腦系統(tǒng)。同時(shí)有了過去及未來的詳細(xì)采購資料，有助于有談判時(shí)得到較大的折扣。e、 掌握特殊重大事件： （如罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運(yùn)輸狀況等）將可更準(zhǔn)確預(yù)測(cè)合理價(jià)格，而談判桌上居于優(yōu)勢(shì)。這些重大事件除了報(bào)章雜志搜集外，尚可由銷售人員處得知。f 、 注意價(jià)格趨勢(shì)： 過去供應(yīng)商有多少產(chǎn)品項(xiàng)目?jī)r(jià)格上漲（何時(shí)、上漲幅度、通報(bào)形式）？ 比較供應(yīng)商的價(jià)格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式。（二） 、 Learn （學(xué)習(xí)）從

9、所得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對(duì)象及內(nèi)容是成功的關(guān)鍵，下面分為容易得到（少花錢及時(shí)間）的資訊與不易得到（多花錢及時(shí)間）的資訊兩部分：A 、 容易得到的資訊a、 談判及價(jià)格的歷史資料：1、 找出供應(yīng)商談判技巧的趨勢(shì)2、 供應(yīng)商處理上次談判的方式。b、 產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料；價(jià)格的上漲有時(shí)是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實(shí)情，此點(diǎn)可作為談判的籌碼。c、 稽核效果：從會(huì)計(jì)或采購稽核可發(fā)現(xiàn)待加強(qiáng)控制之處（例如供應(yīng)商常發(fā)生錯(cuò)帳） 。d、 最高指導(dǎo)原則：挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例以增強(qiáng)你的談判力。e、 供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)狀況：從其銷售人員及競(jìng)爭(zhēng)能力可了解供應(yīng)商的問題

10、與優(yōu)劣勢(shì)，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。f 、誰有權(quán)決定價(jià)格：搜集其個(gè)人資料加以運(yùn)用，賣方通常較容易對(duì)陌生人抬高價(jià)格。g、 掌握關(guān)鍵原料及關(guān)鍵因素：運(yùn)用80/20 原理。h、 利用供應(yīng)商的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)：可從銷售人員處得到一些有價(jià)值的資訊（例如價(jià)格趨勢(shì)、科技的重要發(fā)明、市場(chǎng)占有率、設(shè)計(jì)的改變） 。B 、 不易得到的資訊1 、 尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外 ）；即使你仍向原來的供應(yīng)商采購，但更多的供應(yīng)來源可增加你的議價(jià)能力。2 、 有用的成本、價(jià)格資料與分析；良好的成本、價(jià)格分析可提高有效的采購。必要時(shí)應(yīng)邀請(qǐng)成本分析師，這是一種投資而非成本。3 、 供應(yīng)商的估價(jià)系統(tǒng)；化整為零從供應(yīng)商各個(gè)部門的平常生產(chǎn)排程來推

11、估。4 、 限制供應(yīng)商談判能力：（ 1 ） 提 供對(duì)方愈少的資訊愈好。（ 2 ）盡量讓對(duì)方發(fā)表高見，仔細(xì)聆聽并從中找出對(duì)策。5、 了解供應(yīng)商的利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線;需耐心地透過各種管道求得 （談判過程也是管道之一 ） 。（3） Analyze （分析）A 、如何建立報(bào)價(jià)系統(tǒng)；利用專業(yè)成本分析師從事成本分析。B 、如何比價(jià)：（ a） 價(jià)格分析：相同成分或規(guī)格比較其價(jià)格或服務(wù)。b 成 本分析：將總成本分為細(xì)項(xiàng) 包含人工、原料、外包、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、利潤(rùn)。賣方與買方估計(jì)的價(jià)差需要雙方討價(jià)還價(jià)來達(dá)成協(xié)議。c找出決定價(jià)格的重要因素：是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)。d價(jià) 格上漲如何影響供應(yīng)商的

12、邊際利潤(rùn)；供應(yīng)商成本雖然上漲 (例如由于通貨膨脹， 但其價(jià)格通常不只反應(yīng)成本的增加 (常有灌水的現(xiàn)象 。e實(shí)際與合理的價(jià)格是多少？f對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策：重要的是方法與時(shí)機(jī)的掌握，最好有專家協(xié)助。Negotiate (談判( a 漲價(jià)時(shí)讓銷售人員當(dāng)面提出：通常書面通知的漲價(jià)比電話中容易，而面對(duì)面通常是最難以啟齒的，耐心地等待銷售人員提出漲價(jià)妥協(xié)。( b 雙 重退避：當(dāng)銷售人員報(bào)價(jià)時(shí)，買方應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時(shí)他的老板也應(yīng)如此。這樣才能讓對(duì)方明白他們無法接受高報(bào)價(jià)的立場(chǎng)，否則下次賣方可能會(huì)食髓知味。( c 不要馬上談到正題：如此賣方會(huì)承受一般無形的壓力而變得焦慮，這樣對(duì)你的談判較有利。(

13、d 聲 東擊西：先要求對(duì)方給一些不是你真正想要的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。（e）不要輕易給賣方第一次很大的好處：當(dāng)你想提供時(shí)，最好預(yù)留余地以供討價(jià)還價(jià)，同時(shí)要求對(duì)方有所回報(bào)。二、采購優(yōu)劣勢(shì)分析采購部門必須評(píng)估與供應(yīng)商談判力量，究竟有那些優(yōu)勢(shì)（strengthen或劣勢(shì)（weakness。例如屬于買方力量占優(yōu)勢(shì)的狀況，有下列各項(xiàng)：（一）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大。（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長(zhǎng)能配合買方需求的成長(zhǎng)。（三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率未達(dá)瓶頸（90%以上）。（四）賣方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源。（五）買方最近產(chǎn)品的獲利率愈高。（六）物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率愈低。（七）斷

14、料停工損失成本愈輕。（八）買方自制能力愈高自制成本愈低。（九）采用新來源的成本愈低。（十）買方營(yíng)運(yùn)時(shí)間充足，而賣方急于爭(zhēng)取訂單。基于采購力量與供應(yīng)商的對(duì)抗，自然可以找出機(jī)會(huì)或弱點(diǎn)，因此能夠發(fā)展對(duì)付供 應(yīng)商的策略，此等策略將成為采購人員執(zhí)行的行動(dòng)方針。不同采購策略的行動(dòng)方針壓榨平衡多角化供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量行動(dòng)項(xiàng)目壓榨策略平衡策略多角化策略數(shù)量分散保持原狀或謹(jǐn)慎 轉(zhuǎn)移集中價(jià)格施以減價(jià)壓力伺機(jī)協(xié)商保持低價(jià)格合約涵*程度采購現(xiàn)貨平衡合約及現(xiàn)貨 采購?fù)高^合約確保 供應(yīng)新供應(yīng)商保持聯(lián)絡(luò)擇優(yōu)采購積極尋求存貨維持低水準(zhǔn)保持相當(dāng)存貨以 為緩衡保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強(qiáng)替代品保持接觸把握

15、機(jī)會(huì)積極尋求附加價(jià)值開發(fā)迫使供應(yīng)商負(fù) 責(zé)因勢(shì)制宜著手本身計(jì)劃供輸盡量降低成本選擇性降低成本確保足夠貨源三、議價(jià)技巧之一一一賣方優(yōu)勢(shì)（一）借刀殺人通常詢價(jià)之后，可能有3-7個(gè)廠商報(bào)價(jià)，經(jīng)過報(bào)價(jià)分析與審查，然后按報(bào)價(jià)高、低次序排列（比價(jià)） 。議價(jià)究竟先從報(bào)價(jià)最高者著手，還是從最低者開始時(shí)？是否只找報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)？是否與報(bào)價(jià)的每一廠商分別議價(jià)？事實(shí)上，這并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)視狀況而定。一般采購人員工作均相當(dāng)忙碌，若逐一與報(bào)價(jià)廠商議價(jià)，恐怕“時(shí)不我興” 。 且議價(jià)的廠商愈多， 通常將來決定的進(jìn)修困擾就愈多。若僅從報(bào)價(jià)最低的廠商開始議， 則此廠商可能倨傲不馴， 降低的意愿與幅度可能不高。故所謂“借刀殺人

16、”即使報(bào)價(jià)并非最低者開始。若時(shí)間有限，先找比價(jià)結(jié)果排行第三低者來議價(jià)，探知其降低的限度后，再找第二者來議價(jià)，經(jīng)過這兩次議價(jià)， “底價(jià)”就可能浮現(xiàn)出來。若此-“底價(jià)”比原來報(bào)價(jià)最低者還低，表示第三、第二低者承做意愿相當(dāng)高，則可再找原來報(bào)價(jià)最低者來報(bào)價(jià)。以前述第三、第二者降價(jià)后的“底價(jià)” ，要求最低者降至“底價(jià)”以下來承做，達(dá)到“借刀殺人”的目的。若原來報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第三低者按議價(jià)后的最低價(jià)格成交。若原來最低價(jià)者剛好降至第二或第三低者的最低價(jià)格則以交給原來報(bào)價(jià)最低者為原則?！敖璧稓⑷恕苯档胶侠淼慕祪r(jià)目的，應(yīng)即見好就收，覺得造成報(bào)價(jià)廠商之間的“害頸競(jìng)爭(zhēng)” （ Cut-throat

17、 Competition ） ，致延誤采購時(shí)效。此外，摒除原來報(bào)價(jià)偏高的廠商之議會(huì)機(jī)會(huì)，可以鼓舞競(jìng)爭(zhēng)廠商勇于提出較低的報(bào)價(jià)。（二） 過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將” ，即采購人員應(yīng)善用上級(jí)主管的的議價(jià)能力。通常供應(yīng)商不會(huì)自動(dòng)降價(jià)，必須采購人員據(jù)理力爭(zhēng)，但是供應(yīng)商之降價(jià)意愿與幅度，視議價(jià)的對(duì)象而定。如果采購人員對(duì)議價(jià)的結(jié)果不太滿意。此時(shí)應(yīng)要求上級(jí)主管（課長(zhǎng)）來和供應(yīng)商（業(yè)務(wù)員或課長(zhǎng)）議價(jià)。當(dāng)買方提高議價(jià) 的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價(jià)的幅度。若采購金額 巨大，采購人員甚至進(jìn)而請(qǐng)求更高階層的主管（如：采購經(jīng)理、甚至副總 經(jīng)理或總經(jīng)理）邀約賣方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理）面談，或直接由買方 高階

18、層主管與對(duì)方的高階層主管直接對(duì)話，此舉通常效果不錯(cuò)。因?yàn)?，?階層主管不但講技巧與談判能力高超，且社會(huì)關(guān)系及地位崇高，甚至與對(duì) 方的經(jīng)營(yíng)者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系，因此，通常只要招呼一聲，就 可獲令人料想不到的議價(jià)效果。當(dāng)然，業(yè)務(wù)人員若為回避“過關(guān)斬將”而直接與采購經(jīng)理或高階層主 管面談，如此必會(huì)得罪采購人員，將來有喪失詢價(jià)機(jī)會(huì)之嫌虞，所以通常 會(huì)接受此種逐次提高議價(jià)層次的安排。（三）化整為零采購人員獲得最合的價(jià)格，必須深入了解供應(yīng)商的“底價(jià)”究竟是多 少？若是僅僅得供應(yīng)商籠統(tǒng)的報(bào)價(jià)，據(jù)此與其議價(jià)，吃虧上當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)相當(dāng) 大。若能要求供應(yīng)商提供詳細(xì)的成本分析表，則“殺價(jià)”才不致發(fā)生錯(cuò)誤。 因?yàn)檎?/p>

19、正的成本或底價(jià)，只有供應(yīng)商心理明白，任憑采購人員亂砍亂殺， 最后恐怕還是占不了優(yōu)勢(shì)因此，特別是擬購之物品是由幾個(gè)不同的零件組 合或裝配而成時(shí)，即可要求供應(yīng)商“化整為零”，列示各項(xiàng)零件并逐一報(bào)價(jià); 另詢導(dǎo)專業(yè)制造此等零件的廠商另行獨(dú)立報(bào)價(jià)，籍此尋求最低的單項(xiàng)報(bào)價(jià) 或總價(jià)，做為議價(jià)的依據(jù)，但也面臨以完成品買進(jìn)或以個(gè)別零件買進(jìn)自行 組裝的采購決策。鐵管SleeveSteel bobbin鐵管CAPBottom insert 底座紗管之報(bào)價(jià)：（見附表）商產(chǎn)品鐵管管套管帽/底座總計(jì)甲75乙22丙67丁24戊3.5已5庚68255.598辛76196101壬97紡織工廠所用的紗管（Bobbin）,除了鐵管

20、（Steel Bobbtin）本體以外，還有保護(hù)作用的塑膠管套（ ABS sleeve） ，以及插入紡綻兩端的管帽（Cap）與底座（ Botton Insert） ，一共四個(gè)零件組合而成。原來供應(yīng)商庚、辛、壬均以完整的一支紗管報(bào)價(jià)，單價(jià)各為 98， 5 元，101 元及 97 元。為達(dá)到“化整為零”的目的，采購人員另詢甲、丙（鐵管專業(yè)廠商） ，乙、?。ㄨF管專業(yè)廠商） ，及戊 、已（管帽、底座專業(yè)廠商）各就其專業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)，另外，庚是鐵管專業(yè)廠商，投資額約新臺(tái)幣500 萬元， 辛是管套專業(yè)廠商， 投資額約新臺(tái)幣 2000 萬元， 壬是管帽/底座的專業(yè)廠商，投資額新臺(tái)幣 3 萬元。那么，采購人

21、員容易是向庚、辛、壬那一家買入較好，或分別是向各項(xiàng)零件報(bào)價(jià)最低者買入再予組合呢？前述的二種狀況，最低的價(jià)格各為多少？解答：a 由于庚、 辛、壬三家的報(bào)價(jià)， 表示整支紗管將來采購價(jià)格最高不會(huì)超過 97 元，此即采購價(jià)格的上限。b 將鐵管、管套、管帽及底座的單項(xiàng)最低報(bào)價(jià)選出，即鐵管67 元（丙） ，管套 19 元（辛） ，管帽及座3.5元（壬） ；因此，分別以最低單價(jià)購入后合計(jì)的總價(jià)格67+19+3.5=89.5（元），此即采購價(jià)格的下限。c 因此，真正的成交價(jià)格將介于 97 元與 89.5元之間。d 由于分項(xiàng)購入，買方尚須負(fù)擔(dān)組裝工資及測(cè)試費(fèi)用，因此89.5元并非最低的成本。 而采購人員為避免組

22、裝及測(cè)試之困擾， 即必須尋求組裝的臨時(shí)人工及購入或租用測(cè)試紗管平衡作用的機(jī)器，故多半傾向單一廠商整支購入。e 究竟向庚、辛、其中那一家購入呢？雖然壬的報(bào)價(jià)最低， 但報(bào)價(jià)內(nèi)容不詳，且規(guī)模最?。ㄙY本額30 萬元） ，若庚、辛同意以 97元以下價(jià)格交貨，應(yīng)是比較適當(dāng)?shù)倪x擇。（4） 壓迫降價(jià)此為買方占優(yōu)勢(shì)的情況下，以脅迫的方式要求供貨商降低價(jià)格，并不征詢供應(yīng)商的意見。 這通常是在賣方處于產(chǎn)品銷路欠佳， 或競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，致發(fā)生虧損或利潤(rùn)微薄的情況下，為改善其獲利能力而使用的殺手锏，由于市場(chǎng)不景氣，故形成供應(yīng)商存貨積壓，急于出脫換取周轉(zhuǎn)基金。因此，這時(shí)候形成買方市場(chǎng)（ Buyer smarket） 。 采

23、購人員通常遵照公司的緊急措施（Contingency Plan）,通常供應(yīng)商自特定日期起降價(jià)若干；若原來供應(yīng)商缺乏配合意愿，即行更換來源。當(dāng)然，此種激烈的降價(jià)手段，會(huì)破壞供需雙方的和諧關(guān)系；當(dāng)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)，原來委曲求全的供應(yīng)商，不是“以牙退牙”提高售價(jià)，即是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久?？傊?，在采取“壓迫降價(jià)”時(shí)，必須注意切勿“殺雞取卵”以免危害長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系或激起對(duì)抗的行動(dòng)。四、 議價(jià)技巧之二買方處于劣勢(shì)（1） 迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢(shì)，正面議價(jià)通常交果不彰，采取迂回戰(zhàn)才能奏效。茲 舉一例說明如下：某廠家自本地之總代理購入某項(xiàng)化學(xué)品， 發(fā)現(xiàn)價(jià)格竟比同業(yè) X 公司貴， 因此要求總代理說明原委，

24、并比照售予同業(yè)的價(jià)格。未料總代理沒有解釋這個(gè)道理，也不愿意降價(jià)，因此，采購人員乃委托總代理廠原產(chǎn)國(guó)的某貿(mào)易商， 先行在該國(guó)購入該項(xiàng)化學(xué)品， 再運(yùn)回工廠。因?yàn)榭偞淼睦麧?rùn)偏高，此種轉(zhuǎn)運(yùn)安排雖然費(fèi)用增加， 但總成本還是比透過總代理購入的價(jià)格便宜。（2） 直搗黃龍有此單一來源的供應(yīng)商或總代理(Sole exclusive)對(duì)采購人員有議價(jià)要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍” 。此時(shí)，若能擺脫總代理，尋求原廠的報(bào)價(jià)將是良策。茲舉一例說明如下：某制鞋廠擬購縫紉( Swaing Machine )七部，經(jīng)總代理報(bào)價(jià)后，雖然三番兩次前來議價(jià)，

25、總是推三陰四不得要領(lǐng)， 當(dāng)采購人員查閱產(chǎn)品目錄時(shí)，靈機(jī)一動(dòng)，將目錄上印有臺(tái)灣總代理名稱、地址及電話的標(biāo)識(shí)(sticker)撕下，赫然發(fā)現(xiàn)國(guó)外原廠的通訊處所。隨即發(fā)送要求降價(jià)21%的 Telex 給原廠， 事實(shí)上只是存著姑且一試的心理， 不料次日原廠回電同意降價(jià)12%，使采購人員雀躍不已，欣喜若狂。由前述的事例中，采購人員對(duì)所謂的總代理應(yīng)在議價(jià)的過程中辨認(rèn)基虛實(shí)，因?yàn)橛行┕?yīng)商自稱為總代理，事實(shí)上，并未與國(guó)外原廠簽任何合約或協(xié)議，只想籍總代理之名義自抬身價(jià)，獲取超額利潤(rùn)。因此，當(dāng)采購人員向國(guó)外原廠詢價(jià)時(shí)，多半會(huì)獲得回音，但是，在產(chǎn)、銷分離制度相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?guó)家，如日本，則迂回戰(zhàn)術(shù)就不得其門而入。因?yàn)?/p>

26、原廠通常會(huì)把詢價(jià)單轉(zhuǎn)交國(guó)內(nèi)的代理商，不會(huì)自行報(bào)價(jià)（三）預(yù)算不足在買方居于劣勢(shì)下，應(yīng)以“哀兵”姿態(tài)爭(zhēng)取賣方的同情與支持。由于 買方?jīng)]有能力與賣方議價(jià)，有時(shí)會(huì)以預(yù)算不足作籍口，請(qǐng)求賣方同意在其有限的費(fèi)用下，勉為其難的將貨品賣給他，而達(dá)到減價(jià)的目的。一方面賣 方必須施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫，另一方面則口頭承諾將來“感恩圖 恩”，換取貴方“來日方長(zhǎng)”的打算。此時(shí)，若貴方并非血本無歸，只是削 減原來過高的利潤(rùn)，則雙方可能成交。若買方的預(yù)算距離賣方的底價(jià)太遠(yuǎn)， 賣方將因無利可圖，不為賣方的訴求所動(dòng)。（四）斧底抽薪為了避免賣方處于優(yōu)勢(shì)下獲取暴利， 采購人員只好同意賣方有“合理” 利潤(rùn)，否則胡亂殺價(jià)，仍然給予賣方可乘之機(jī)，因此，通常由買方要求賣 方提供所有成本資料。以國(guó)外貨品而言，則計(jì)總代理提供一切進(jìn)口單據(jù)， 籍以查核真實(shí)的成本，然后加計(jì)合理的利潤(rùn)