人力資源管理案例分析題復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理 五、案例分析題 K 昆騰公司的人力資源管理戰(zhàn)略 答案要點(diǎn)：1. 昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包 括：一：持續(xù)的增加公司的價值 二：持續(xù)的增加市場份額 三：創(chuàng)造一家公司， 使之具有不 同一般的工作環(huán)境昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了 一系列的人力資源管理戰(zhàn)略， 主要包 括人員保存戰(zhàn)略， 人員開發(fā)戰(zhàn)略， 扁 平化戰(zhàn)略等。2. 人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要 包括戰(zhàn)略分析、 戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量 三大環(huán)節(jié) 。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷， 是指對公 司人力資源管理的現(xiàn)狀、 優(yōu)勢和缺乏 進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析， 在綜合考慮 組織戰(zhàn)略、使命、 外部環(huán)境、 內(nèi)部資 源的根底上，提煉影響組織人力資源 戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問題。戰(zhàn)

2、略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析 的根底上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的 各種設(shè)想進(jìn)行深一步的分類分析和 選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、 符 合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管 理方向。戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn) 略的時候，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過程中， 對人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與評 價的指標(biāo)體系、方法和工具。M某電子公司薪酬發(fā)放方案(1) 原那么：保障根本生活的同時， 充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造 性，鼓勵個人努力奮斗， 強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié) 作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、 開展。(2) 依據(jù)：根據(jù)公司、部門、問答題：(1) 結(jié)合案例，請問根本工資制 度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？(2) 案例中提到要逐步使該公司 的管理走

3、上“法制化軌道，科學(xué)、 進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。 發(fā) 放薪酬必須認(rèn)真遵守 ?勞動合同法?， 那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律， 從 而進(jìn)一步提升和改良企業(yè)人力資源 管理水平？ 答案要點(diǎn)：(1) 根本工資制度的設(shè)計(jì)由 7個程序 或步驟組成：第一步：組織付酬原那么與政策的 制定；第二步：工作設(shè)計(jì)與工作分析； 第三步：工作評估； 第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收 集；第六步：工資分級與定薪； 第七步：工資制度的執(zhí)行控制 與調(diào)整。(2) 認(rèn)真貫徹?勞動合同法?，進(jìn)一 步提升和改良企業(yè)人力資源管理水 平，應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行： 及時訂立具有約束力的 ?勞動 合同?，防止企業(yè)因此付出

4、高額的違 法本錢。 根據(jù)?勞動合同法? 第八十 二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日 起超過一個月不滿一年未與勞動者 訂立書面勞動合同的， 應(yīng)當(dāng)向勞動者 每月支付二倍的工資。 用人單位違反 本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期 限勞動合同的， 自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期 限勞動合同之日起向勞動者每月支 付二倍的工資。 用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完 善人力資源管理的規(guī)章制度， 保障勞 動者享有勞動權(quán)利、履行勞動義務(wù)。 根據(jù)?調(diào)解仲裁法?的規(guī)定， 用人單 位作出開除、 除名、辭退、解除勞動 合同、 減少勞動報(bào)酬、 計(jì)算勞動者工 作年限等決定發(fā)生爭議的， 由用人單 位負(fù)舉證責(zé)任。 如單位舉證不能， 就 要承當(dāng)敗訴后果。

5、因此，必須要有確 鑿的事實(shí)和依據(jù)。 在決定有關(guān)勞動報(bào)酬、 勞動安 全衛(wèi)生、 保險(xiǎn)福利、 職工培訓(xùn)等直接 涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度， 應(yīng) 當(dāng)與職工代表或工會平等協(xié)商確定。 政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動 關(guān)系三方機(jī)制， 共同研究解決有關(guān)勞 動關(guān)系的重大問題。我們認(rèn)為，在實(shí)施?勞動合同 法?的過程中，與其躲避，還不如順 應(yīng)法律規(guī)定， 借助新法契機(jī) 進(jìn)一步 提升和改良企業(yè)人力資源管理水平， 建立更加科學(xué)、 合理、 有效的人力資 源管理體系 .M MBA 等于高層管理者嗎？ 在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng) 求的矛盾十分突出， 工商管理碩士的 職業(yè)開展前景非常看好， 尤其是從國 外學(xué)成回國的 MBA 研究生

6、。但是， 在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖 國.問題： 1 、請用職業(yè)選擇理論來分析 于先生和齊先生兩個人車過挪威高 層管理者的主要差異是什么？2 、根據(jù)案例請分析齊先生成 為高層管理人員的主要障礙是什 么？ 參考答案：(1)高層管理者不僅需要具備 較高的管理技能， 更需要具備一些重 要的人格特征。 通過對位先生的測評 和咨詢顯示， 他們都追求成功， 有強(qiáng) 烈的責(zé)任感， 但是在人際溝通以及看 待問題做事的方式、 職業(yè)興趣上呈現(xiàn) 較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了他們 一個適合另一個不適合。(2)從案例中可看出有兩方面 是齊先生成為高層管理人員的主要 障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意 識，不能從組織整體的視

7、野去制定發(fā) 展戰(zhàn)略和方案， 關(guān)注重心在于任務(wù)的 完成和環(huán)節(jié)。 顯然，現(xiàn)在也有很多高 層管理者事必躬親， 以身作那么，但是， 這行為風(fēng)格在企業(yè)開展中的某個階 段是可以的，從未來開展的趨勢看， 高層管理者的創(chuàng)新意義籌劃能力、 對 市場的敏感和把握， 對企業(yè)的生存和 開展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興 趣。齊先生說自己不喜歡與人打交 道，在工作中似乎也不到適宜的同事 和助手。人際溝通對于高層管理人員是 非常重要的。 一位管理學(xué)家說 “所謂 管理就是使人完成工作。 他強(qiáng)調(diào)了 “人在管理工作中的重要性。 研究 說明，中層管理者把 80%人90%的時 間用與別人交往上， 中上層的管理人 員，

8、花在與別人交談的時間也高達(dá) 67%。國外曾對管理人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào) 查分析，有 100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能 力，是管理者的一個重要特征，有 41%的人認(rèn)為“親和力是管理者不 可缺少的?！白鳛楣芾碚?，最主要的 和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人 打交道，對人際不關(guān)心的管理者是不 合格的。MBA 教育提供的是管理的理 念、 技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位， 選 擇適合自己的開展道路是更值得思 考的事情，高層管理者并非唯一出 路。M 某企業(yè)的薪酬方案 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己 的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。首先擬訂這套薪酬方案的原那么 是；保障根本生活的同時，問題：(1 )案例主張中小企業(yè)應(yīng)推行 什么樣的管理理念

9、？(2)這套方案是否合理可行？ 請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理 論來分析。參考答 案 :(1 ) 現(xiàn)代人力資源管理包括人力 資源的獲取、 整合、保持與鼓勵， 控 制與調(diào)整、開發(fā)等方面。 但就目前我 國大局部中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人 力、物力、財(cái)力的投入來看， 都不可 能建立如此全面、 標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管 理方案為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn) 實(shí)特點(diǎn)， 降低管理本錢， 只要抓住人 力資源管理的關(guān)鍵， 在崗位職責(zé)、 工 作考核、 工資分配等方面， 充分表達(dá) 現(xiàn)代人力資源管理 “認(rèn)識人性、尊重 人性，以人為本 的核心和本質(zhì)，就 可以防止中小企業(yè)的人力資源管理 困境，邁上較為標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。 在這 里有兩層含義：

10、(2) 中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資 源管理方案時， 應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn) 代人力資源管理的核心技術(shù) 3P 模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng) 營特點(diǎn)， 進(jìn)行職務(wù)分析， 明確所有員 工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根 據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)， 設(shè)計(jì)人力資源的 工作績效 (PERFORMANCE) 考核方 案和工具； 最后， 使用績效考核方案 和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考 核，并根據(jù)績效考核結(jié)果， 設(shè)計(jì)工資 (PAYMENT) 福利，乃至獎金發(fā)放方 案和工具實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效 考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的 統(tǒng)一體， 它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系， 可以 充分表達(dá)公正、合理、 科學(xué)、競爭的 原那么。強(qiáng)調(diào)個人

11、努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng) 一性；工作報(bào)酬和工作獎懲的統(tǒng)一 性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體 化；不強(qiáng)調(diào)資歷， 只看重現(xiàn)實(shí)的工作 表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合， 業(yè)績考核與工資待遇。獎懲相互依 存，考核是客觀依據(jù)， 待遇、獎懲是 結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上 “法制化軌道，防止 “人治。主觀臆 猜等造成的不良后果。 在公司這個大 家庭中， 對事不對人， 充分調(diào)動各位 員工的積極性和創(chuàng)造性， 鼓勵個人積 極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作， 促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā) 展。M 摩托羅拉的員王培訓(xùn) 摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至 少要接受 4 0 小時與工作有關(guān)的學(xué) 習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專 門設(shè)

12、置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu) .摩托羅拉的 教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四局部組成，根據(jù)以上的情況，請答復(fù)下面的問 題：1. 培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾 種？分別適用于組織中哪類員工培 訓(xùn)的需要？2. 結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求 的具體操作， 說明該公司培訓(xùn)需求 采用的是哪種方法？ 參考答案：1. 任務(wù)分析法，適用于決定新 員工的培訓(xùn)需求； 績效分析法， 適用于決定現(xiàn)職 員工的培訓(xùn)需求； 前瞻性培訓(xùn)需求分析， 適用于 對由于未來可能的工作調(diào)動、 職位晉 升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要 進(jìn)行的培訓(xùn)。2. 摩托羅拉公司采用的是績效分析 法。分析該公司員工工作現(xiàn)狀與公司 理想目標(biāo)之間的差距， 判斷這些差距 中哪些是可以通過培

13、訓(xùn)解決的， 并以 此確定組織的培訓(xùn)需求。S 蘇奧玻璃公司的人力資源規(guī)劃 近年來蘇澳公司常為人員空缺 所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺 常使得公司陷入被動的局面。 蘇澳公 司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。 公 司首先由四名人事部的管人員 問答題：(1) 根據(jù)該案例， 請問編制人力資 源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？(2) 蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃 使得公司的招聘、 培訓(xùn)、員工職業(yè)生 涯方案與開展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改良， 節(jié)約了人力本錢。 那么在職業(yè)生涯的 開展中組織和個體的共同任務(wù)是什 么？答案要點(diǎn)：(1) 編制人力資源規(guī)劃的工作程序：人力資源規(guī)劃是人力資源管理 的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體 系中起著

14、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定 人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織 目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而 需要收集和分析各種信息并且預(yù)測 人力資源的有效供應(yīng)和未來的需求。 在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人 力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn) 略方案和采取各種措施以獲得所需 要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過 程主要包括以下五個步驟： 預(yù)測未來的人力資源、供應(yīng)， 即估計(jì)在未來某一時間構(gòu)成勞動力 隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù) 測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況 及它們的運(yùn)動模式。不過，供應(yīng)預(yù)測 僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。 預(yù)測未來的人力資源需求，即 預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求 所決定的人員素質(zhì)和技

15、能的類型。 供應(yīng)與需求的平衡。將人力資 源需求和內(nèi)部供應(yīng)的預(yù)測值加以比 較以確定人員的凈需求。作比擬時不 僅要針對整個組織，而且要針對每一 個工作崗位。 制定能滿足人力資源需求的 政策和措施。在確定人員的凈需求以 后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管 理政策和措施能否減少人員的短缺 或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個人力 資源規(guī)劃的管理決策過程。 評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào) 整、控制和更新0確定其是否對組織 有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做 好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確 定評估標(biāo)準(zhǔn)。(2)在職業(yè)生涯的開展中組織和個 體的共同任務(wù)是： 建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要 確定自己的職.錨，想選擇什么職 業(yè)、做什

16、么工作；組織要明確我能夠 提供什么樣的工作和職位。 檢查開展目標(biāo)和價值觀。 個體 要清楚我追求的生活目標(biāo)和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、 朝哪個方向開展o組織要明確我需要 什么人，什么價值觀的人在我這有良 好開展的可能？ 針對組織來說，要努力幫助員 工實(shí)現(xiàn)自我。T天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任 地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管 10家供 應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)一定范 圍內(nèi)的客戶銷售和效勞 .問題：(1) 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的 考績是用的什么方法？羅蕓對老馬 績效的考評合理嗎？(2) 天龍公司的考績制度有什 么需要改良的地方？你建議該公司 應(yīng)做哪些改革？參考答案：1

17、. 羅云首先從總體上給老馬打 6分，然后開始考慮怎么給老馬的各 項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)， 顯然是印象考評法。印象考評法中最 容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某 一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。羅云對老馬的考評適宜嗎？ 這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服 氣也有一定的道理。2. 公司應(yīng)做以下改良： 考評是對過去工作反響； 分項(xiàng)考評； 量化考評，提拔干部要實(shí)行 競爭上崗，條件公開。X夏教授的建議當(dāng)夏教授到京泰鋼管公司參觀 訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人 孫晉給他留下了深刻 印象。孫晉是 該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé) 工作分析。公司專門指派 . 思考題：1. 景泰公司工作分析的顯著特 點(diǎn)是什么？你認(rèn)

18、為夏教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報(bào)告？2 .試述工業(yè)工程師與人力資源 經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的 關(guān)系。參考答案：1. 該公司的工作分析體系在人 力資源管理中發(fā)揮著重要的根底性 作用。工作說明書的所有文件總體上 是完整的，而且與所完成的工作是直 接相關(guān)的。工作說明書與業(yè)績評價直接聯(lián) 系。根據(jù)工作說明書中規(guī)定的工程來 評估員工業(yè)績，而這些工程是由具體 的工作分析來決定的。用這些工程來 評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變 化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn) 有工作情況時，及時修改工作說明。為所有中層以上干部制定了培 訓(xùn)方案，每個人員都了解工作分析、 工作說明書和業(yè)績評價之間的關(guān)系。 這是一個很好的系

19、統(tǒng)。夏教授應(yīng)向廠長提交的考察報(bào) 告應(yīng)對人力資源管理作助理的工作 給予肯定，對該公司的人力資源管理 系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高 度的評價。2. 工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理 助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽 協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師 到人力資源部門，協(xié)助孫晉進(jìn)行工作 設(shè)計(jì)，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝 特點(diǎn)的了解和熟悉，會幫助人力資源 助理制定正確的工作說明書。Y野口音光的培訓(xùn)之道(H海爾的培訓(xùn)之道)音光公司新任的管理者剛上任 幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn) 生極大的不滿，于是就有重新給予中 層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的 設(shè)想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài) 度.問答題：(1)這是一個關(guān)于員工

20、培訓(xùn)的 案例，請問何謂培訓(xùn)？對員工的培訓(xùn)管理分為幾個過程？2不同的培訓(xùn)方法得到的培 訓(xùn)效果是不一樣的， 那么我們在選擇 培訓(xùn)方法時應(yīng)遵循哪些原那么？ 參考答案：1培訓(xùn)是幫助員工獲得知識、 技能和行為方式的重要手段， 是人力 資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、 技能和行為方式的傳遞過程， 又是知 識、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過程； 培訓(xùn)管理有五個過程： 分析培訓(xùn)需 求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程； 實(shí)施培訓(xùn)；評估培訓(xùn)效果。2培訓(xùn)方法選擇的原那么 培訓(xùn)方法多種多樣。 我們把那些 不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳 統(tǒng)培訓(xùn)方法。，把利用信息技術(shù)的培 訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法的選擇原那么是， 決定培 訓(xùn)

21、目標(biāo)，比擬不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與 成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計(jì)算培訓(xùn)成 本，進(jìn)行收益本錢評估， 根據(jù)經(jīng) 濟(jì)實(shí)力選擇最正確培訓(xùn)方法。 Y 由霍桑實(shí)驗(yàn)想到的問題 在以工作為中心的管理模式中， 只強(qiáng) 調(diào)工作的高效率， 強(qiáng)調(diào)對物、 財(cái)?shù)墓?理與對事的管理，而無視人的需要， 無視人的社會性。把人當(dāng)作機(jī)器使 用，。問答題 : 1研究者們按照社會人假設(shè)思想， 通過霍桑實(shí)驗(yàn)提出了人際關(guān)系理論， 并在此根底上從人性的角度出發(fā)， 結(jié) 合其它跨學(xué)科的知識創(chuàng)立了人本管 理理論，請答復(fù)人本管理的根本內(nèi) 容。2工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容 ? 參考答案：1人本管理的根本內(nèi)容 : 人的管理第一 ; 以鼓勵為主要方式 ; 建立和諧的人際關(guān)系 ; 積極開發(fā)人力資源 ; 培青和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。2工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容? 工作內(nèi)容分析是為了全面地認(rèn)識