電信企業(yè)建立任職資格體系三種模式研討

1、電信企業(yè)建立任職資格體系的三種模式分析益華時(shí)代高級(jí)顧問李榮林推進(jìn)員工職業(yè)化， 打造高素質(zhì)、職業(yè)化的人才隊(duì)伍已成為各大電信企業(yè)的迫切追求，如中國移動(dòng)2006 年就明確提出“職業(yè)化”戰(zhàn)略。因此，任職資格管理作為推進(jìn)職業(yè)化的重要利器，日益受到電信企業(yè)的關(guān)注和重視，并成為人力資源咨詢的需求熱點(diǎn)，中國移動(dòng)各地公司紛紛開展諸如崗位認(rèn)證、崗位勝任力、任職資格管理等項(xiàng)目，盡管名稱各異，但其內(nèi)容與本質(zhì)是大致相同的，都屬于任職資格管理的范疇。在建立任職資格體系的流程中（下圖），進(jìn)行職種劃分，開辟職業(yè)發(fā)展通道成為開展任職資格管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，其作用猶如大廈奠基，質(zhì)量的好壞直接影響到任職資格體系這座大廈的優(yōu)劣成敗。作

2、為人力資源的一種基礎(chǔ)工具，職種職類的劃分在人力資源管理的各個(gè)模塊都有所涉及，實(shí)際操作并不復(fù)雜，但是對(duì)職種劃分中“拆與分、拉伸與整合”原則的把握，卻容易成為建立任職資格體系中讓人“栽跟頭”的地方。先看一個(gè)案例： H 省移動(dòng)公司準(zhǔn)備對(duì)營業(yè)廳人員開展任職資格管理，針對(duì)的職位包括：營業(yè)廳綜合崗、銷售崗、咨詢崗、值班經(jīng)理和廳經(jīng)理。H 省欲設(shè)立的任職資格系列如下：綜合崗系列銷售崗系列高級(jí)綜合崗高級(jí)銷售崗中級(jí)綜合崗中級(jí)銷售崗初級(jí)綜合崗位初級(jí)銷售崗咨詢崗系列高級(jí)咨詢崗中級(jí)咨詢崗初級(jí)咨詢崗廳經(jīng)理系列值班經(jīng)理系列高級(jí)廳經(jīng)理高級(jí)值班經(jīng)理中級(jí)廳經(jīng)理中級(jí)值班經(jīng)理初級(jí)廳經(jīng)理初級(jí)值班經(jīng)理初看并無不妥，這些崗位工作內(nèi)容確實(shí)存

3、在差異：綜合崗以為客戶辦理綜合業(yè)務(wù)為主；銷售崗以放號(hào)和業(yè)務(wù)銷售為主；咨詢崗以流動(dòng)服務(wù)和為客戶提供綜合業(yè)務(wù)咨詢?yōu)橹鳌d經(jīng)理和值班經(jīng)理的工作內(nèi)容也存在一定的差異，以職位為基礎(chǔ)建立任職資格體系在理論上也行的通。但是，通過工作分析發(fā)現(xiàn)，綜合崗、銷售崗、咨詢崗這三類同級(jí)別的崗位，其工作性質(zhì)、知識(shí)技能要求、行為要求幾乎是一致的，服務(wù)管理崗也存在類似的情況。這就導(dǎo)致了一系列問題和難題接踵而至：導(dǎo)致后期大量的、 重復(fù)的工作， 包括級(jí)別角色定義、 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立等。職種劃分過細(xì)， 導(dǎo)致職業(yè)通道過寬過長，晉升需要大量的認(rèn)證和漫長的周期，不利操作，引發(fā)員工抗拒情緒。割裂了各崗位的內(nèi)在聯(lián)系，不符合人才“寬帶培養(yǎng)”

4、的原則。最后，只好推倒重來，對(duì)職種重新劃分，將綜合崗、銷售崗和咨詢崗，廳經(jīng)理和值班經(jīng)理分別合并，建立新的任職資格系列，如圖：服務(wù)營銷系列服務(wù)管理系列資深服務(wù)營銷崗資深服務(wù)管崗高級(jí)服務(wù)營銷崗高級(jí)服務(wù)管理崗中級(jí)服務(wù)營銷崗中級(jí)服務(wù)管理崗初級(jí)服務(wù)營銷崗初級(jí)服務(wù)管理崗如此，原來的問題方才得以解決，但教訓(xùn)不可謂不深。鑒于職種劃分在認(rèn)證資格體系中的重要意義，不妨?xí)呵野堰@稱為任職資格的模式問題，那么，任職資格有哪幾種模式？每種模式又有什么特點(diǎn)？在此不妨一一探討。第一種模式：基于職位的任職資格管理模式形象地說，這種模式就是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，一個(gè)職位對(duì)應(yīng)一個(gè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，有多少個(gè)職業(yè)就有多少個(gè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。這是傳統(tǒng)

5、意義上的任職資格管理，可以稱之為狹義的任職資格管理。從理論上來說上來說，這是一種過時(shí)的任職資格模式，因?yàn)檫@一模式主要存在以下問題：首先它是一種靜止的、孤立的任職資格模式，無法全面、真實(shí)地反映各職位的內(nèi)在聯(lián)系和員工成長規(guī)律，也不利于人才的寬帶培育。正如前面的案例：營業(yè)廳的營業(yè)員可以分為綜合崗、咨詢崗、銷售崗，他們的工作內(nèi)容也存在差異。但實(shí)際上如果員工能夠勝任乃至精通綜合崗，他也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能成為一個(gè)真正的服務(wù)營銷專家，因?yàn)閷?duì)一個(gè)出色的營業(yè)員來說，他不僅要精通業(yè)務(wù)辦理，也要精通業(yè)務(wù)咨詢和銷售，這也是我們當(dāng)前對(duì)營業(yè)員的角色要求。而顯然以職位為單為的任職資格模式是無法實(shí)現(xiàn)這一要求的。不適應(yīng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展。通

6、常為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，企業(yè)經(jīng)常要調(diào)整自己的組織架構(gòu)，職位增減非常頻繁，這勢(shì)必會(huì)引起任職資格體系的頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致管理難度大、成本高。然而，盡管這一模式存在諸多缺陷，但卻具備一些非常明顯的優(yōu)勢(shì)：操作簡單、節(jié)省工作量：由于不需要花費(fèi)大量實(shí)踐和精力進(jìn)行職位梳理和職種劃分的工作， 也無需為某職位是歸并到A 職種還是 B 職種而舉棋不定， 可以節(jié)省工作量，也降低操作的復(fù)雜程度。有利于建立清晰、明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)：任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格體系的核心，任職資格標(biāo)準(zhǔn)通常包括知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、技能標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。其中行為標(biāo)準(zhǔn)又是任職資格標(biāo)準(zhǔn)的核心。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量最關(guān)鍵的就是取決于行為標(biāo)準(zhǔn)是否清晰、具體，是否能確確實(shí)實(shí)

7、對(duì)指引員工的工作行為。以職位為單元的任職資格模式所具有的一個(gè)極大的優(yōu)勢(shì)就是：不需要對(duì)同一職種不同職位的的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行高度的概括和提煉（這極容易導(dǎo)致任職資格標(biāo)準(zhǔn)的過于抽象和不完整，犯了任職資格標(biāo)準(zhǔn)的“大忌”）。相反，它可以對(duì)單個(gè)職位的行為標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)寫實(shí)性的描述，因而標(biāo)準(zhǔn)可以非常全面、深入、具體。畢竟，哪怕工作性質(zhì)再相似的職位，其具體的行為規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)也有可能千差萬別。第二種模式：基于職種的任職資格模式以職種為單位的任職資格模式是當(dāng)前主流的模式，可以稱之為廣義的任職資格管理。這一模式就是通過職位梳理，將工作性質(zhì)、應(yīng)負(fù)責(zé)任和知識(shí)技能、行為標(biāo)準(zhǔn)相同或相似的職位，不分部門，全部歸并一起，形成若干個(gè)職業(yè)集

8、合即職種，并以此為單位建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)。可以說，這種模式的特點(diǎn)與第一種模式的特點(diǎn)恰恰相反，其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)剛好來了個(gè)對(duì)調(diào)。這種模式主要有以下優(yōu)點(diǎn)：全面、真實(shí)地反映各職位的內(nèi)在聯(lián)系和員工成長規(guī)律，有利于人才的寬帶培育：它打破了職位的差異及部門之間的用人差異，有利于職業(yè)之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間，對(duì)員工來說，這樣也有利于提高自身的職位適應(yīng)性，促進(jìn)職業(yè)能力的發(fā)展。例如：將營業(yè)員和客戶經(jīng)理歸并，設(shè)置為 “營銷員” 職種，這樣，一旦員工取得 “營銷員”的任職資格，可以同時(shí)勝任營業(yè)員和客戶經(jīng)理的工作，職業(yè)能力和適應(yīng)性大大提高。事實(shí)上，這也是屬地化模式的營業(yè)廳對(duì)營業(yè)員的角色要求。適應(yīng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展

9、：即使企業(yè)的職位變動(dòng)調(diào)整，但是職種做為一個(gè)整體則相對(duì)穩(wěn)定，因而管理難度小，成本低。然而，這一模式也存在非常明顯的缺點(diǎn)：操作復(fù)雜，工作量大：前面說過，職種的劃分是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，直接影響到任職資格體系的成敗，而一旦企業(yè)內(nèi)職位體系龐雜的話，要進(jìn)行科學(xué)合理、貼合實(shí)際的職種劃分是頗需要花費(fèi)一番時(shí)間和精力的。尤其是國內(nèi)電信這種大型企業(yè)，其組織架構(gòu)與部門設(shè)置復(fù)雜程度、職位數(shù)量等遠(yuǎn)甚于一般企業(yè)，要做到一個(gè)相對(duì)合理的職種劃分不是輕而易舉就可以做到的。任職資格標(biāo)準(zhǔn)容易流于抽象：以職種為單元的任職資格模式需要對(duì)同一職種不同職業(yè)的行為規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行提煉和概括，難以進(jìn)行寫實(shí)性地描述，而毫無疑問，高度概括的東西往往都是抽

10、象的，這就容易導(dǎo)致行為標(biāo)準(zhǔn)變得抽象、空洞，實(shí)用性不足。第三種模式：基于職位拆分的任職資格模式在前面， 我們分析了任職資格的兩種模式，這也是目前現(xiàn)有的理論體系中所包含的兩種模式，那么，還有沒有第三種模式？不妨先看一個(gè)案例：某省移動(dòng)公司大客戶部推行客戶經(jīng)理分級(jí)管理制度，將原來單一的客戶經(jīng)理職位拉伸為客戶經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、行業(yè)顧問三個(gè)任職資格級(jí)別，并且對(duì)工作職責(zé)、薪酬等重新調(diào)整，通過這一方式，改變了過去客戶經(jīng)理看不到職業(yè)前景、缺少激勵(lì)的狀況，有效滿足了員工的自身發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃的需要求，提升了客戶經(jīng)理的職業(yè)能力。在這里， “客戶經(jīng)理分級(jí)管理制度”就是要介紹的第三種模式：基于職位拆分的任職資格模式。它

11、不是一個(gè)職位對(duì)應(yīng)一個(gè)任職資格，也不是多個(gè)職位（一個(gè)職種）對(duì)應(yīng)一個(gè)任職資格，而是通過對(duì)一個(gè)職位進(jìn)行拉伸、拆分，形成原有的一個(gè)職位對(duì)應(yīng)多個(gè)任職資格的模式。這種模式也具備有一些相應(yīng)的特點(diǎn)：能夠解決職業(yè)通道長度有限、員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)生命過短等問題，同時(shí)可以有效激勵(lì)員工，減少人才流失，留住優(yōu)秀員工。任職資格的描述具有較高的難度：一方面對(duì)職位的拆分意味著原有的崗位職責(zé)可能需要重新設(shè)計(jì)、調(diào)整，意味著新的崗位任職資格缺少現(xiàn)實(shí)的標(biāo)本；另一方面如何準(zhǔn)確表現(xiàn)同一職位不同任職資格級(jí)別的差異，具有相應(yīng)的難度。有的公司將某個(gè)職位的任職資格級(jí)別分到五級(jí)，結(jié)果任職資格級(jí)別的描述幾乎成了“不可能完成的任務(wù)”，一般來說，任職資格級(jí)別分為三到四級(jí)已足矣！以上是任職資格管理三種模式，那么這幾種模式孰優(yōu)孰劣？我們電信企業(yè)又應(yīng)該選擇哪一種模式呢？應(yīng)該指出的是，它們本身并無優(yōu)劣之分，也不存在選擇哪一種模式的問題。而是由于企業(yè)從不同的范圍實(shí)施任職資格管理導(dǎo)致不同的模式，并導(dǎo)致相應(yīng)的特點(diǎn)。一般來說，