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1、萬科為什么能在異地復制成功萬科企業(yè)股份有限公司成立于 1984 年 5 月,以房地產為核 心業(yè)務,是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至 2000 年底, 公司總資產 56.2 億元,凈資產 29.1 億元,擁有員工 6616 名, 全資及關聯公司 37 家。萬科可以說是中國房地產行業(yè)知名度最 高的公司。 在眾多房地產公司都實行區(qū)域集中化的策略下 (上海 的綠地、北京的華遠、深圳的金地等,目前這些房地產公司的利 潤 95%以上來自本地) ,萬科卻奉行了一套異地作戰(zhàn)的戰(zhàn)略。實 行異地作戰(zhàn)戰(zhàn)略以來, 萬科并不是在它進入的每一個城市都可以 占到市場份額第一, 但其利潤總額始終保持領先并且利潤的一半 來

2、自外地。此外, 善于營銷攻勢的萬科一直是媒體關注的焦點, 萬科樓 盤總是當地的熱銷樓盤。萬科的董事長王石更是萬科的精神領 袖,也是中國的房地產界最具明星效應的人物。 本次案例我們將 分析萬科的經營戰(zhàn)略, 以及被王石譽為 “萬科的三大法寶” 的“專業(yè)化、制度和人”一、 萬科成功的異地復制萬科的經營情況見下頁(見圖 1、圖 2、圖 3、圖 4)。二、 萬科的異地經營歷史和專業(yè)化歷史1984 年,33 歲的王石從廣州某機關下海闖蕩深圳組建了萬 科公司。萬科的第一桶金是靠“什么賺錢干什么”撈到的。王石 拉起人馬, 把飼料從內地運到深圳, 再把日本的錄像機銷往中國 的內地公司的業(yè)務不斷做多。在1991年

3、底,萬科的業(yè)務包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機 加工、電氣工程及其他等 13 大類。當時,對于萬科的發(fā)展方向, 王石提出了一個日本的具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社”的模式。在此期間,萬科于 1988 年 11 月 18 日參加政府公開拍賣土 地,高價投標 2000 萬元,這是萬科開始進入房地產行業(yè)的開始。 在那次投標中,萬科為土地使用權付出了每平方米 650 元的價 格,而當時深圳成品房的售價也不過是每平方米 1050 元。面對 這塊“燙手的山芋” ,萬科制定了“高來高走”的策略,也就是 “高地價來高房價走”的意思。萬科后來以 2640 元 /

4、m2 的價格 售出了這批成品房,其中客戶有 80%的深圳個人, 10%的香港居 民和 10%的外地居民。第一階段:進入市場,全面擴張1992 年前后,王石開始向全國進軍,大幅擴張自己的經營 范圍。 1991 年 6 月萬科第一次增資擴股以及 1993 年 4 月發(fā)行 B 股,籌集到資金好幾個億,手里有了錢,同時作為上市公司的萬 科也面對著股民要求業(yè)績的壓力。在 1992 年前后大約兩年的時間里,王石奔走在全國各地,跑遍了大半個中國,一是推廣股份 制,二是找地。當時,萬科成立了個股份制改造小組,到處動員人家改制上市。萬科當時有兩點考慮:一是作為深市“老五家” 之一,萬科認為股份制必須成全國之勢,

5、才能成事;二是只要你 愿意搞,萬科就免費提供方案,當然也愿意成為發(fā)起股東。前前 后后,萬科共參股 30 多家企業(yè),總投資 1.3 億。北京最早上市 的幾家企業(yè),幾乎都有萬科的股份。91-2000全國上曲房地產公宙管業(yè)收入一覽憶 ILk.圖3:萬科歷年凈利潤與上市房地產公司平均值比較圖4 :萬科地產歷年利潤構成圖35000300002500020000150001000050000-50001994!6299192旦平均凈利萬科凈利單位:萬元|30123 |51801016793 22914卄-J幕745 14966TIT I I I.寸-1二其它5%沈陽其它6% 2 %深圳50%20%9495

6、96979920001997年1998 年圖5: 1993年股東結構百花齊放萬??粕?00%305%深圳43%北京23%北京及其 它12%18%2000 年深圳51%1999 年2001 年萬科地產rrn待調整與此同時,萬科地產也經歷了第一階段的快速發(fā)展時期。從89年開始,萬科地產發(fā)展迅速,三年遍及九個城市,各地總經理大部分是以做業(yè)務出身的優(yōu)秀的業(yè)務員。經營形態(tài)多種多樣: 獨資、合資、合作并且伴隨著其他房地產生意。 產品也多種多樣: 寫字樓、別墅、民用住宅等都有。然而有比較才能鑒別。 萬科將自己與同時期、 同行業(yè)的 企業(yè),進行了比較研究:深圳的三九和北京的四通,是與萬科同 時創(chuàng)業(yè)的企業(yè), 到

7、90 年代初,三九和四通都做到了 50億的規(guī)模, 而萬科到十幾個億時, 便開始徘徊, 因而知名度和市場占有率都 不如三九和四通。按說,萬科產權明晰,上市又早,體制、管理 等也不比三九、四通差。為什么?萬科反思的結果,認為就是因 為多元化經營。由于多元化經營,使得萬科的資源資金、管 理、人力等無法集中使用。 最簡單的, 喇叭廠一年幾十萬的利潤, 飲料廠,一年幾百萬的利潤,房地產一年幾千萬的利潤,但總經 理辦公會上都得花半小時來討論。通過初期過度發(fā)展, 萬科吃到了苦頭, 但也積累了許多的經 驗教訓, 特別是獲得了管理異地生意的經驗, 這也為確定下一步發(fā)展戰(zhàn)略指明了方向。用王石的話來說,萬科的經驗有三點:確 定了一個行業(yè),建立了一個制度,訓練了一個隊伍。第二階段:走專業(yè)化道路1993 年左右,王石開始收縮自己的戰(zhàn)線,準備走專業(yè)化的 道路。在涉足的多個領域中, 1993 年,萬科提出以房地產為主 業(yè),從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面;在房地產的 經營品種上, 1994 年,萬科提出以城市中檔民居為主,從而改 變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法;在股權投 資上,從 1994年

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