萬科的管理――專業(yè)化、制度和人

1、萬科為什么能在異地復制成功萬科企業(yè)股份有限公司成立于 1984 年 5 月，以房地產為核 心業(yè)務，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至 2000 年底， 公司總資產 56.2 億元，凈資產 29.1 億元，擁有員工 6616 名， 全資及關聯公司 37 家。萬科可以說是中國房地產行業(yè)知名度最 高的公司。 在眾多房地產公司都實行區(qū)域集中化的策略下 （上海 的綠地、北京的華遠、深圳的金地等，目前這些房地產公司的利 潤 95%以上來自本地） ，萬科卻奉行了一套異地作戰(zhàn)的戰(zhàn)略。實 行異地作戰(zhàn)戰(zhàn)略以來， 萬科并不是在它進入的每一個城市都可以 占到市場份額第一， 但其利潤總額始終保持領先并且利潤的一半 來

2、自外地。此外， 善于營銷攻勢的萬科一直是媒體關注的焦點， 萬科樓 盤總是當地的熱銷樓盤。萬科的董事長王石更是萬科的精神領 袖，也是中國的房地產界最具明星效應的人物。 本次案例我們將 分析萬科的經營戰(zhàn)略， 以及被王石譽為 “萬科的三大法寶” 的“專業(yè)化、制度和人”一、 萬科成功的異地復制萬科的經營情況見下頁（見圖 1、圖 2、圖 3、圖 4）。二、 萬科的異地經營歷史和專業(yè)化歷史1984 年，33 歲的王石從廣州某機關下海闖蕩深圳組建了萬 科公司。萬科的第一桶金是靠“什么賺錢干什么”撈到的。王石 拉起人馬， 把飼料從內地運到深圳， 再把日本的錄像機銷往中國 的內地公司的業(yè)務不斷做多。在1991年

3、底，萬科的業(yè)務包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機 加工、電氣工程及其他等 13 大類。當時，對于萬科的發(fā)展方向， 王石提出了一個日本的具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社”的模式。在此期間，萬科于 1988 年 11 月 18 日參加政府公開拍賣土 地，高價投標 2000 萬元，這是萬科開始進入房地產行業(yè)的開始。 在那次投標中，萬科為土地使用權付出了每平方米 650 元的價 格，而當時深圳成品房的售價也不過是每平方米 1050 元。面對 這塊“燙手的山芋” ，萬科制定了“高來高走”的策略，也就是 “高地價來高房價走”的意思。萬科后來以 2640 元 /

4、m2 的價格 售出了這批成品房，其中客戶有 80%的深圳個人， 10%的香港居 民和 10%的外地居民。第一階段：進入市場，全面擴張1992 年前后，王石開始向全國進軍，大幅擴張自己的經營 范圍。 1991 年 6 月萬科第一次增資擴股以及 1993 年 4 月發(fā)行 B 股，籌集到資金好幾個億，手里有了錢，同時作為上市公司的萬 科也面對著股民要求業(yè)績的壓力。在 1992 年前后大約兩年的時間里，王石奔走在全國各地，跑遍了大半個中國，一是推廣股份 制，二是找地。當時，萬科成立了個股份制改造小組，到處動員人家改制上市。萬科當時有兩點考慮：一是作為深市“老五家” 之一，萬科認為股份制必須成全國之勢，

5、才能成事；二是只要你 愿意搞，萬科就免費提供方案，當然也愿意成為發(fā)起股東。前前 后后，萬科共參股 30 多家企業(yè)，總投資 1.3 億。北京最早上市 的幾家企業(yè)，幾乎都有萬科的股份。91-2000全國上曲房地產公宙管業(yè)收入一覽憶 ILk.圖3：萬科歷年凈利潤與上市房地產公司平均值比較圖4 :萬科地產歷年利潤構成圖35000300002500020000150001000050000-50001994!6299192旦平均凈利萬科凈利單位：萬元|30123 |51801016793 22914卄-J幕745 14966TIT I I I.寸-1二其它5%沈陽其它6% 2 %深圳50%20%9495

6、96979920001997年1998 年圖5: 1993年股東結構百花齊放萬?？粕?00%305%深圳43%北京23%北京及其 它12%18%2000 年深圳51%1999 年2001 年萬科地產rrn待調整與此同時，萬科地產也經歷了第一階段的快速發(fā)展時期。從89年開始，萬科地產發(fā)展迅速，三年遍及九個城市，各地總經理大部分是以做業(yè)務出身的優(yōu)秀的業(yè)務員。經營形態(tài)多種多樣： 獨資、合資、合作并且伴隨著其他房地產生意。 產品也多種多樣： 寫字樓、別墅、民用住宅等都有。然而有比較才能鑒別。 萬科將自己與同時期、 同行業(yè)的 企業(yè)，進行了比較研究：深圳的三九和北京的四通，是與萬科同 時創(chuàng)業(yè)的企業(yè)， 到

7、90 年代初，三九和四通都做到了 50億的規(guī)模， 而萬科到十幾個億時， 便開始徘徊， 因而知名度和市場占有率都 不如三九和四通。按說，萬科產權明晰，上市又早，體制、管理 等也不比三九、四通差。為什么？萬科反思的結果，認為就是因 為多元化經營。由于多元化經營，使得萬科的資源資金、管 理、人力等無法集中使用。 最簡單的， 喇叭廠一年幾十萬的利潤， 飲料廠，一年幾百萬的利潤，房地產一年幾千萬的利潤，但總經 理辦公會上都得花半小時來討論。通過初期過度發(fā)展， 萬科吃到了苦頭， 但也積累了許多的經 驗教訓， 特別是獲得了管理異地生意的經驗， 這也為確定下一步發(fā)展戰(zhàn)略指明了方向。用王石的話來說，萬科的經驗有三點：確 定了一個行業(yè)，建立了一個制度，訓練了一個隊伍。第二階段：走專業(yè)化道路1993 年左右，王石開始收縮自己的戰(zhàn)線，準備走專業(yè)化的 道路。在涉足的多個領域中， 1993 年，萬科提出以房地產為主 業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；在房地產的 經營品種上， 1994 年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改 變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；在股權投 資上，從 1994年