管理學(xué)手冊-第七講 領(lǐng)導(dǎo)B3

1、一、領(lǐng)導(dǎo)及其作用一、領(lǐng)導(dǎo)及其作用二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型三、領(lǐng)導(dǎo)理論三、領(lǐng)導(dǎo)理論四、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)四、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)五、激勵理論五、激勵理論六、溝通六、溝通（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義-是領(lǐng)導(dǎo)者指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下努力實現(xiàn)組織是領(lǐng)導(dǎo)者指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。目標(biāo)的過程。、領(lǐng)導(dǎo)者必須有追隨者；、領(lǐng)導(dǎo)者必須有追隨者；、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力；、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力；、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到組織目標(biāo)。、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到組織目標(biāo)。、領(lǐng)導(dǎo)的兩種過程：、領(lǐng)導(dǎo)的兩種過程： 利用職權(quán)指揮部下的過程；利用職權(quán)指揮部下的過程； 引導(dǎo)和鼓勵部下的過

2、程。引導(dǎo)和鼓勵部下的過程。1、共同點：、共同點： 從行為方式看從行為方式看-都是一種通過影響他人的協(xié)調(diào)活都是一種通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程； 從權(quán)力的構(gòu)成看從權(quán)力的構(gòu)成看-都與管理層次的崗位設(shè)置有關(guān)；都與管理層次的崗位設(shè)置有關(guān)； 一個人可能既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者。一個人可能既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者。2、差異：、差異： 一個人可能只是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者；一個人可能只是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者； 一個人可能只是管理者，而不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。一個人可能只是管理者，而不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。3、分離的原因：、分離的原因： 管理者的本質(zhì)，是依賴職位所賦予的職權(quán)進行管理；管理者

3、的本質(zhì)，是依賴職位所賦予的職權(quán)進行管理； 領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，不完全取領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位和職權(quán)；決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位和職權(quán)； 被管理者常因追求獎勵或害怕處罰而服從管理被管理者常因追求獎勵或害怕處罰而服從管理 。柳傳志柳傳志:領(lǐng)導(dǎo)人有兩種類型領(lǐng)導(dǎo)人有兩種類型: 一種是孔雀型的，以個人魅力取勝；一種是孔雀型的，以個人魅力取勝； 一種是老虎型的，以發(fā)號施令樹威。一種是老虎型的，以發(fā)號施令樹威。 （三）領(lǐng)導(dǎo)作用：（三）領(lǐng)導(dǎo)作用： 指揮：指揮： 協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)： 激勵：激勵：1、法定性權(quán)力、法定性權(quán)力-職權(quán)職權(quán) -職位職位2、獎賞性權(quán)力、獎賞性權(quán)力-

4、職權(quán)職權(quán) -職位職位3、懲罰性權(quán)力、懲罰性權(quán)力-職權(quán)職權(quán) -職位職位4、感召性權(quán)力、感召性權(quán)力-影響權(quán)影響權(quán) -個人的品質(zhì)等個人的品質(zhì)等5、專長性權(quán)力、專長性權(quán)力-專長權(quán)專長權(quán) -知識、專門技能知識、專門技能（一）按權(quán)力運用方式分：（一）按權(quán)力運用方式分： 集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者；集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者； 民主式領(lǐng)導(dǎo)者。民主式領(lǐng)導(dǎo)者。（二）按創(chuàng)新方式分：（二）按創(chuàng)新方式分： 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者； 變革型領(lǐng)導(dǎo)者；變革型領(lǐng)導(dǎo)者；（三）按思維方式分：（三）按思維方式分： 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者；事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者； 戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者；戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者；（一）領(lǐng)導(dǎo)特性論（一）領(lǐng)導(dǎo)特性論努力進取，渴望成功；努力進取，渴望成功；強烈的權(quán)利欲

5、望；強烈的權(quán)利欲望；正直誠信，言行一致；正直誠信，言行一致；充滿自信；充滿自信；追求知識和信息；追求知識和信息；-從領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效的關(guān)系，尋找從領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效的關(guān)系，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。-管理方格理論。管理方格理論。、按對人和工作的關(guān)心程度劃分、按對人和工作的關(guān)心程度劃分,分為分為81個方格；個方格；五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 對 工 作 的 關(guān)心 1、9型 9、9型 5、5型 1、1型 9、1型對人的關(guān)心強強高高1、1型：貧乏型、虛弱型、惡劣型。對人對工作型：貧乏型、虛弱型、惡劣型。對人對工作 都漠不關(guān)心。都漠不關(guān)心。9、1型：任務(wù)型。只抓工

6、作不關(guān)心人。技術(shù)型。型：任務(wù)型。只抓工作不關(guān)心人。技術(shù)型。1、9型：俱樂部型、逍遙型。只關(guān)心人不抓工作。型：俱樂部型、逍遙型。只關(guān)心人不抓工作。5、5型：中間型。既比較關(guān)心工作也比較關(guān)心型：中間型。既比較關(guān)心工作也比較關(guān)心 人，并在完成任務(wù)與維護良好士氣之間人，并在完成任務(wù)與維護良好士氣之間 尋求平衡。尋求平衡。9、9型：團隊型、協(xié)調(diào)型、戰(zhàn)斗集體型。對工作型：團隊型、協(xié)調(diào)型、戰(zhàn)斗集體型。對工作 對人都極為關(guān)心。對人都極為關(guān)心。、應(yīng)用：、應(yīng)用：9、9型是理想的方式，但不易達到；型是理想的方式，但不易達到；5、5型是最低要求；型是最低要求；在不同情況下，可偏重于在不同情況下，可偏重于1、9型或型或

7、9、1型。型。-情景理論認為：不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特情景理論認為：不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會因當(dāng)時所性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會因當(dāng)時所處的情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和處的情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式。1）權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和）權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的的函數(shù)。即：環(huán)境的的函數(shù)。即： S = f ( L，F(xiàn)，E )2）不存在一種）不存在一種“普適普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式；的領(lǐng)導(dǎo)方式；3）領(lǐng)導(dǎo)方式受領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。）領(lǐng)導(dǎo)方式受領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。4）有效的領(lǐng)導(dǎo)是在一定的環(huán)境條件下，根據(jù)領(lǐng)

8、導(dǎo)者和）有效的領(lǐng)導(dǎo)是在一定的環(huán)境條件下，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的情況以及三者之間的相互關(guān)系，來選擇恰當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的情況以及三者之間的相互關(guān)系，來選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。的領(lǐng)導(dǎo)方式。 以重視工作和重視關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合被管理者以重視工作和重視關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合被管理者 的成熟度劃分為四種方式。的成熟度劃分為四種方式。 被管理者的成熟周期：被管理者的成熟周期： 不成熟不成熟 對于處于不同階段的被管理者，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取對于處于不同階段的被管理者，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。初步成熟初步成熟比較成熟比較成熟成熟成熟 （高） 參與式推銷式授權(quán)式指導(dǎo)式 高 中 低被管理者的成熟度成熟不成熟（低）（高）工

9、作行為關(guān) 系 行 為含義含義-一種富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)一種富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)1、做領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作；、做領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作；2、善于同下屬交流，聽取下屬意見；、善于同下屬交流，聽取下屬意見；3、爭取眾人的信任與合作；、爭取眾人的信任與合作； 平易近人、信任對方、關(guān)心他人、一視同仁；平易近人、信任對方、關(guān)心他人、一視同仁；4、做自己時間的主人；、做自己時間的主人； -記錄時間消耗；記錄時間消耗； -學(xué)會合理使用時間；學(xué)會合理使用時間； -提高開會效率。提高開會效率。（一）激勵及其要素（一）激勵及其要素1、激勵、激勵-管理者運用各種管理手段管理者運用各種管理手段,刺激被管理者刺激被管理者的

10、需要的需要,激發(fā)其動機激發(fā)其動機,使其向所預(yù)期的目標(biāo)前進的使其向所預(yù)期的目標(biāo)前進的過程。過程。2、激勵的要素：、激勵的要素：需要需要-起點起點動機動機-核心核心外部刺激外部刺激-條件（外因）條件（外因）行為行為-目的目的生理需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要安全需要1）人是有需要的，只有還未滿足的需要能夠影響行為，）人是有需要的，只有還未滿足的需要能夠影響行為，已經(jīng)滿足的需要不能產(chǎn)生激勵作用；已經(jīng)滿足的需要不能產(chǎn)生激勵作用；2）人的需要是有層次的，當(dāng)某一層需要滿足后，另一層）人的需要是有層次的，當(dāng)某一層需要滿足后，另一層次的需要才會出現(xiàn)，才會起激勵作用。次的需要才會出現(xiàn)，才會起激勵作用。3）需要

11、的層次：）需要的層次：4 ）需要的特性：）需要的特性： 需要的多樣性；需要的多樣性； 需要的層次性；需要的層次性； 需要的潛在性；需要的潛在性； 需要的可變性。需要的可變性。1）保健因素：與人們不滿情緒有關(guān)的因素。）保健因素：與人們不滿情緒有關(guān)的因素。 政策、管理與監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資、保障。政策、管理與監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資、保障。 保健因素處理不好，會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生；保健因素處理不好，會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生； 保健因素處理得好，可以預(yù)防或消除不滿。保健因素處理得好，可以預(yù)防或消除不滿。2）激勵因素：與人們滿意情緒有關(guān)的因素。）激勵因素：與人們滿意情緒有關(guān)的因

12、素。 成就、承認、工作本身、責(zé)任、晉升、成長。成就、承認、工作本身、責(zé)任、晉升、成長。 激勵因素處理不好，人們只是沒有滿意情緒，不會導(dǎo)致激勵因素處理不好，人們只是沒有滿意情緒，不會導(dǎo)致不滿；不滿； 激勵因素處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒。激勵因素處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒。3）關(guān)于滿意）關(guān)于滿意-不滿意：不滿意： 滿意的對立面是沒有滿意，不是不滿意；滿意的對立面是沒有滿意，不是不滿意； 不滿意的對立面是沒有不滿意，不是滿意。不滿意的對立面是沒有不滿意，不是滿意。4）對管理的啟示：）對管理的啟示： 調(diào)動和維持員工的積極性，要注意保健因素，以防調(diào)動和維持員工的積極性，要注意保健因素，以防止

13、不滿情緒的產(chǎn)生；止不滿情緒的產(chǎn)生； 調(diào)動和維持員工的積極性，更重要的是利用激勵因調(diào)動和維持員工的積極性，更重要的是利用激勵因素，激發(fā)員工的工作熱情，增加員工的滿意感。素，激發(fā)員工的工作熱情，增加員工的滿意感。1）人的有些需要，是靠后天獲得的；）人的有些需要，是靠后天獲得的； 成就需要；成就需要； 依附需要；依附需要； 權(quán)力需要。權(quán)力需要。2）擁有后天獲得的需要的人，他們適合于：）擁有后天獲得的需要的人，他們適合于： 有強烈的成就需要的人，是傾向于成為企業(yè)家的人；有強烈的成就需要的人，是傾向于成為企業(yè)家的人； 有強烈的依附需要的人，是成功的有強烈的依附需要的人，是成功的“整合者整合者”； 有強烈

14、的權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的晉升的機會成有強烈的權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的晉升的機會成為高管。為高管。1）管理者對人性假設(shè)的對立觀點：）管理者對人性假設(shè)的對立觀點： -消極的消極的X理論，積極的理論，積極的Y理論。理論。 X理論理論 員工天生好逸惡勞員工天生好逸惡勞以自我為中心以自我為中心逃避責(zé)任逃避責(zé)任不喜歡工作不喜歡工作 Y理論理論員工并非好逸惡勞，而是喜歡工作員工并非好逸惡勞，而是喜歡工作有自我控制力有自我控制力能承擔(dān)責(zé)任能承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人具備做正確決策的能力絕大多數(shù)人具備做正確決策的能力2）Y理論的假設(shè)更實際有效。理論的假設(shè)更實際有效。 讓員工參與管理；讓員工參與管理； 為員工提供富

15、有挑戰(zhàn)性的工作；為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作； 建立良好的群體關(guān)系。建立良好的群體關(guān)系。 1、公平理論：、公平理論：公平理論認為：人的積極性，不僅受其所得的絕對報公平理論認為：人的積極性，不僅受其所得的絕對報 酬的影響，更受其相對報酬的影響；酬的影響，更受其相對報酬的影響；相對報酬：相對報酬： 個人付出的勞動：所受教育、體力腦力消耗、個人付出的勞動：所受教育、體力腦力消耗、 技術(shù)水平、工齡長短、工作態(tài)度、技術(shù)水平、工齡長短、工作態(tài)度、 努力程度、工作時間。努力程度、工作時間。 個人得到的報酬：工資、獎金、提升、個人得到的報酬：工資、獎金、提升、 名譽、地位等。名譽、地位等。橫比：同一時期，自己與

16、他人比；是社會比較；橫比：同一時期，自己與他人比；是社會比較；縱比：自己，不同時期比；是歷史比較?？v比：自己，不同時期比；是歷史比較。個人所得報酬個人付出勞動=他人(或個人歷史上)所得報酬他人(或個人歷史上)付出勞動公平感受個人所得報酬個人付出勞動他人(或個人歷史上)所得報酬他人(或個人歷史上)付出勞動不公平 感 受分配公平感具有：相對性、主觀性、不對稱性、擴散性。分配公平感具有：相對性、主觀性、不對稱性、擴散性。對管理實踐的啟示：對管理實踐的啟示： 高度重視報酬問題，避免出現(xiàn)高度重視報酬問題，避免出現(xiàn)“增收增收”亦亦“增怨增怨”的現(xiàn)象；的現(xiàn)象； 盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性；盡可能實現(xiàn)相對報酬

17、的公平性； 當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，及時做好引導(dǎo)工作，并盡當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，及時做好引導(dǎo)工作，并盡可能消除不公平?？赡芟还健?2、期望理論：、期望理論：1）基本觀點：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個）基本觀點：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定人帶來吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。行為。2）員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力），）員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力），是效價和期望值的乘積。是效價和期望值的乘積。 激勵力激勵力 = 效價效價 期望值期望值效價：個人對達到的預(yù)期成果的偏愛程度；效價：個人對達到的預(yù)期成果的偏愛程度； 工資、獎

18、金、榮譽稱號、職位提升等。工資、獎金、榮譽稱號、職位提升等。期望值：實現(xiàn)預(yù)期成果的可能性；期望值：實現(xiàn)預(yù)期成果的可能性；激勵作用的大小，與二者成正比；激勵作用的大小，與二者成正比； 如果其中一項為零，激勵作用亦為零。如果其中一項為零，激勵作用亦為零。3）人們對待工作的態(tài)度，取決于對三種聯(lián)系的判斷：）人們對待工作的態(tài)度，取決于對三種聯(lián)系的判斷：績效績效-獎賞的聯(lián)系獎賞的聯(lián)系努力努力-績效的聯(lián)系績效的聯(lián)系獎賞獎賞-個人目標(biāo)的聯(lián)系個人目標(biāo)的聯(lián)系4）理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)-自我利益自我利益 核心核心-雙向期望雙向期望 假設(shè)假設(shè)-管理者知道對員工最有吸引力的是什么管理者知道對員工最有吸引力的是什么 員工判斷的

19、依據(jù)員工判斷的依據(jù)-員工個人的知覺員工個人的知覺3 3、強化理論、強化理論主要內(nèi)容：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這主要內(nèi)容：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他種刺激對他有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為就會減弱或消失。不利，這種行為就會減弱或消失。正強化。能增加行為的頻率，而且這種行為能帶來正強化。能增加行為的頻率，而且這種行為能帶來積極的后果。如表揚、給予一定的特權(quán)等。積極的后果。如表揚、給予一定的特權(quán)等。負強化。避免某種對自己不利的后果而增加某種行負強化。避免某種對自己不利的后果而增加某種行為。為。（四）（四） 激勵的方式與手段

20、：激勵的方式與手段： 物質(zhì)利益激勵：獎酬激勵、物質(zhì)處罰。物質(zhì)利益激勵：獎酬激勵、物質(zhì)處罰。 精神激勵：目標(biāo)激勵、教育激勵、表揚與批評、精神激勵：目標(biāo)激勵、教育激勵、表揚與批評、 感情激勵、尊重激勵、參與激勵、感情激勵、尊重激勵、參與激勵、 榜樣激勵、競賽激勵。榜樣激勵、競賽激勵。 工作激勵：工作的適應(yīng)性、工作的意義與挑戰(zhàn)性、工作激勵：工作的適應(yīng)性、工作的意義與挑戰(zhàn)性、 工作的完整性、工作的主動性、工作的完整性、工作的主動性、 工作擴大化、工作豐富化、工作擴大化、工作豐富化、 工作成果反饋。工作成果反饋。1、薪酬激勵：、薪酬激勵： 年薪制年薪制=基本工資基本工資+績效工資績效工資+獎勵工資獎勵工資2、員工持股計劃：、員工持股計劃： 股票期權(quán)制股票期權(quán)制-最有效的激勵方式最有效的激勵方式3、靈活的工作日程：、靈活的工作日程： 彈性工作制。彈性工作制。4、目標(biāo)管理。、目標(biāo)管理。1、領(lǐng)導(dǎo)者與