李寧公司案例分析資料

1、姓名： 班級： 學(xué)號： 聯(lián)系方式：2012年 10月 5日目錄 2 一、前言 3.1.1 李寧公司背景3.1.2 李寧公司主要問題3.1.3 本文目的及結(jié)構(gòu)3.二、案例背景分析 4.1.1 宏觀環(huán)境分析（PEST） 4.1.2 波特五力模型分析 4.3、 問題識別與分析6.3.1 財務(wù)指標6.3.2 問題分析描述7.問題一：主觀定位品牌內(nèi)涵7.問題二：變革太過徹底7.問題三：市場定位不清晰7.4、 建議 8.建議一：挖掘國內(nèi)市場，開發(fā)西部市場8.建議二：明確品牌定位8.建議三：清晰市場定位8.建議四：重創(chuàng)新，重產(chǎn)品品質(zhì)9.5、 總結(jié) 9.1.1 李寧公司背景李寧公司成立于1990 年，經(jīng)過二十

2、年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING ） ，還擁有樂途品牌（LOTTO ） 、艾高品牌（AIGLE ） 、心動品牌（Z-DO） 。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。度過創(chuàng)立階段后，1995 到 1997 年公司進入高速發(fā)展階段，1997 年亞洲金融危機爆發(fā)，李寧公司經(jīng)歷兩年的低迷時期，1999 年到 2004 年， 公司進入新一輪的快速發(fā)展階段。自 04年以后，公司保持了接近長達6 年的高速增長。但在2011 年，李寧銷售收入大幅下滑，比2010 年下降 55 億元左右。在高速發(fā)展的背后，200

3、9 年已有許多分銷商出現(xiàn)嚴重的庫存問題。 2010 年 5 月新產(chǎn)品訂貨會金額大幅下降，庫存危機爆發(fā)，股價市值跌去45 億元。 2010年 6 月李寧公司正式宣布更換新標識、新品牌口號，以“90 后李寧”為主題。提出： 2009年 -2013 年為國際化準備階段；2014 年 -2018 年為全面國際化階段。2011 年為提升渠道分銷商效率，整合低效分銷商，總數(shù)量從90 家減少到57 家。同年，李寧公司大批高管離職，空降兵一波接著一波；CEO 張志勇卸任，TPG 高管金珍君、百勝餐飲集團高管蘇敬軾加盟。2012 年，李寧本人重回公司，調(diào)整商業(yè)模式以解決公司問題。1.2 李寧公司主要問題高端品牌

4、連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧公司全線失守。打出“ 90 后”主題，但“90”后不買賬，結(jié)果是賠了夫人又折兵原有追隨者不滿。國際品牌有耐克、阿迪獨大，國內(nèi)高端被國外品牌占領(lǐng)，中低端有安踏、特步緊隨，李寧如何再塑輝煌。1.3 本文目的及結(jié)構(gòu)本文旨在從分析體育用品行業(yè)及李寧公司宏觀環(huán)境、競爭對手等，找出李寧公司2009至 2011 年低靡的根本原因，并且從根本原因下手提出建議，本文將從前言、案例背景分析、問題分析描述、建議、總結(jié)5 個部分進行拓開，前言大致介紹公司背景，案例背景分析里將用到 PEST 和波特五力模型等分析工具分析體育用品行業(yè)宏觀環(huán)境及李寧公司所處

5、環(huán)境，問題分析描述里將運用幾個財務(wù)指標來分析找出問題，建議部分將根據(jù)問題提出建議，總結(jié)部分將大致概括主要問題及建議。二、案例背景分析2.1 宏觀環(huán)境分析（PEST）2.1.1 政治法律環(huán)境：國內(nèi)：中華人民共和國消費者權(quán)益保護法第八條、第五十條規(guī)定:消費者的對產(chǎn)品的知情權(quán)受法律保護.所以運動商家在經(jīng)營過程中，應(yīng)該把產(chǎn)品的規(guī)格、產(chǎn)地、價格、性能、材質(zhì)以及使用方法等都應(yīng)該向消費者進行具體細致的介紹，同時還應(yīng)當消費者出示產(chǎn)品相關(guān)的質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品認證。國際：加入 WTO 的中國市場被許多的國外企業(yè)看中，越來越多的國外企業(yè)正涌入中國市場， 通行國際的質(zhì)量標準更高，使得國內(nèi)企業(yè)的壓力變的更大。2.1.2

6、 經(jīng)濟環(huán)境：消費者可支配收入增加，消費者價值觀提高，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，在國際上，體育產(chǎn)業(yè)一般會占到GDP 的 1-2%，而我國目前只占0.2%。另外，我國GDP 增長迅速，所以市場機會巨大。李寧應(yīng)抓住這一時期，有效占領(lǐng)市場，占領(lǐng)市場份額。2.1.3 社會文化環(huán)境：全國人口中，0-14歲的人口約占總?cè)丝诘?0.27%； 15-59 歲的人口約占總?cè)丝诘?8.70%；60 歲及以上的人口約占總?cè)丝诘?1.03%。不同學(xué)歷人群中的體育人口分布分別占該人群的比例如下：研究生占26.3%；大學(xué)生占35.9%；高中生占27.4%；初中生占16.6%小學(xué)生占9.0%。2.1.4 技術(shù)環(huán)境李寧鞋制作采用的高技術(shù)

7、：氣墊 、 減震科技、雙密度系統(tǒng)、 SAS 技術(shù)、 李寧弓、 Tensile部件、 PU 部件、 Arch 部件、米其林技術(shù)；各個體育品牌都在逐漸增大研發(fā)投資，都擁有一定的核心技術(shù)。2.2 波特五力模型分析2.2.1 新進入者的威脅體育用品行業(yè)的高端市場有著較高的進入壁壘。國際知名體育運動品牌耐克、阿迪等占據(jù)著高端市場，他們在品牌、產(chǎn)品設(shè)計與發(fā)、廣告營銷、分銷渠道、專利技術(shù)、體育資源等方面都形成了既定的優(yōu)勢，構(gòu)筑了高端市場的一道進入屏障，使?jié)撛谛逻M入者難以逾越。因此，在高端市場，市場新進入者很難對原有市場競爭格局產(chǎn)生沖擊。而在中低端市場，雖然存在眾多品牌，但各品牌的產(chǎn)品差異化特征不明顯，專利保

8、護薄弱，營銷模式雷同，原材料容易替代，轉(zhuǎn)換成本較低尤其是，有一定資金的企業(yè)均可以通過大規(guī)模品牌宣傳和體育營銷活動迅速在市場上打響品牌，因而市場進入門檻低。隨著安踏的一炮走紅，運動品牌在福建如雨后春筍般崛起。很多品牌代工工廠開始放棄代工，生產(chǎn)自己的品牌。李寧， 一方面尚不具備與國際高端品牌直接競爭的能力，另一方面，要守住中低端市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。這使得李寧最終選擇定位于中高端市場。李寧有幾方面的優(yōu)勢使其他新進入者難以對其構(gòu)成威脅：其一，李寧已樹立起其品牌優(yōu)勢地位；其二，李寧研發(fā)和創(chuàng)新保障的專業(yè)化定位使它區(qū)別于國內(nèi)其它品牌；其三， 作為多屆奧運會和其它國際重大賽事的贊助者，李寧具有其它品牌無可比擬的

9、體育資源優(yōu)勢；其四，李寧遍布全國的近6000 家零售店鋪及有效的渠道管理是其他企業(yè)難以在短時間內(nèi)復(fù)制。2.2.2 供應(yīng)商的議價能力為知名品牌進行代工生產(chǎn)的企業(yè)，往往把獲得品牌企業(yè)的OEM 合同作為生存發(fā)展的基礎(chǔ)，利潤十分微薄，很少有議價的能力。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達100 多家。 對于眾多的供應(yīng)商而言，來自李寧的訂單是其營業(yè)額的主要來源，而對于李寧而言，每家供應(yīng)商都只是其生產(chǎn)版圖上的一角，因此，李寧公司無疑握有最大的話語權(quán)。2.2.3 購買者的議價能力在體育用品的高端市場和低端市場，買方的議價能力有所差別。在高端市場，消費者更看重品牌文化和品牌形象。低端市場，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，

10、品牌影響力不足，消費者品牌忠誠度較低，價格戰(zhàn)往往稱為企業(yè)謀求生存的主要手段。李寧的產(chǎn)品定價，一般低于耐克、阿迪達斯等領(lǐng)先品牌30%左右。李寧與其它國內(nèi)品牌的價格差距遠遠高出30%。李寧相對于其它國內(nèi)品牌的高價正是其品牌價值、產(chǎn)品質(zhì)量與科技含量的體現(xiàn)，這是其它品牌的產(chǎn)品無法替代的。追求專業(yè)化與時尚化的目標提高了李寧走高端品牌路線的實力，使其擁有很高的品牌忠誠度，并維持相對國內(nèi)品牌高價。2.2.4 替代品威脅體育用品的高端市場強調(diào)運動產(chǎn)品的專業(yè)化，產(chǎn)品差異化程度不是很高，科技含量體現(xiàn)不夠明顯，替代品不多但是威脅很大。2.25行業(yè)內(nèi)主要競爭者國際體育用品市場競爭對手：耐克、阿迪達斯、銳步、匡威、紐巴

11、倫、美津濃、彪馬、茵寶、迪亞多納、斐樂、背靠背及樂途等。國際體育用品高端市場呈現(xiàn)出兩強相爭的局面，形成了耐克、阿迪達斯和其它國際品牌三大陣營相互競爭的市場格局。在中國的體育用品市場，耐克、阿迪達斯和李寧形成三強頂立的局面。近年來，安踏、特步等品牌也一直上升，對李寧品牌構(gòu)成很大的威脅。3.1 財務(wù)指標3.1.1 銷售收入銷售收入（百萬元單位）李寧安踏特步20118928.58904.85539.620109478.57408.34457.220098386.95874.63545.320086690.14626.82867.220074348.72988.71364.9對于國內(nèi)其他的主要品牌，李

12、寧在銷售收入方面是一直領(lǐng)先，但在2010 年至以后，領(lǐng)先優(yōu)勢不明顯，特步已有趕超之勢。2011 年在國內(nèi)其他名牌銷售收入都在上升時，李寧卻大幅下降。3.1.2毛利率價格制定是否合理？毛利率%李寧安踏特步201146.142.340.8201047.342.840.6200947.342.139.1200848.14037.1200747.933.532.5在定價方面李寧一直找有比較明顯的優(yōu)勢，但相對于過去幾年，在價格制定方面優(yōu)勢有所下降。3.1.3資產(chǎn)經(jīng)營收益率管理層是否運用公司資產(chǎn)獲得了足夠的收益？資產(chǎn)經(jīng)營收益率20112010200920082007李寧0.08610.23570.2495

13、0.22140.2193安踏0.24550.24620.22850.18830.1035特步0.22190.20520.19270.18020.29562009 年之前，李寧在營銷戰(zhàn)略上可謂是非常成功的，相比于其他國內(nèi)品牌，這些營銷戰(zhàn)略為李寧奠定了李寧中國體育品牌市場老大的地位。而在2010 年至之后，在國內(nèi)其他幾個主要品牌平穩(wěn)上升時，李寧的資產(chǎn)經(jīng)營收益率驟然下降，跌至谷底。3.2 問題分析描述由李寧、安踏、特步2006 到 2011 年的財務(wù)報表以上幾個主要財務(wù)指標分析不難得出，在 2009 到 2010 年，李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出國際化戰(zhàn)略思想及“90 后李寧”主題，這些的營銷戰(zhàn)略

14、中必定出現(xiàn)失誤。從 2008 年的全球金融危機后，中國體育用品行業(yè)日趨成熟，體育用品行業(yè)遭遇高速增長的瓶頸，行業(yè)迫切需要升級。而對于李寧品牌來說，消費者結(jié)構(gòu)略微老化，在國內(nèi)國外品牌夾擊下，李寧品牌定位不清晰、品牌缺乏文化屬性、個性不鮮明，產(chǎn)品品質(zhì)有待提高等問題漸漸暴露，轉(zhuǎn)型的時機是對的，國際化的思想是對的，但是策略上是有問題的。問題一：主觀定位品牌內(nèi)涵李寧大刀闊斧換標識換口號換logo， 這些變革必須基于對市場需求市場潛在需求等的深刻理解，甚至是對消費者心理的深層剖析，李寧打出“90 后李寧”主題，它的新標志、新口號、新廣告及新的品牌形象品牌特征是否吸引了90 后的眼球呢？答案似乎不是肯定的。

15、李寧的這一次的轉(zhuǎn)型在品牌定位上似乎太過于主觀。問題二：變革太過徹底為了配合“品牌重塑計劃”，李寧公司選擇頻繁在各種媒體播出以“90 后”為主題的廣告，以貼近年輕消費群體。不過，在把所有的贊美都送給了“90 后”之后，李寧新廣告又陷入了窘境，同時也引發(fā)了“70 后”和“ 80 后”消費者的不滿，不少人因此號稱抵制李寧。品牌管理專家崔洪波對記者表示： “李寧為一個系列產(chǎn)品推出以 90 后李寧為主題的傳播運動無可厚非，但作為品牌廣告有些不妥。 ”過分強調(diào)消費者年齡段，不利于維護原有的品牌追隨者。問題三：市場定位不清晰依李寧目前戰(zhàn)略思想，目標市場是中國市場加國際市場，走中高端消費路線，但李寧目前的市場

16、主要是國內(nèi)二三線城市，中低端消費群體。這樣的一個轉(zhuǎn)變需要各方面的資源支持，研發(fā)、推廣、品牌形象建立等等，而李寧雖動作頻頻但沒有切中要害。2012上20112010中國市場97.898.198.6東部23.536.638北部4241.742.2南部18.319.818.4西部14國際市場2.21.91.4以上是 2010 至今各市場銷售收入占總收入百分比，由以上可以看出，西部市場有很大的潛 力，國際市場正在漸漸擴大。建議一：挖掘國內(nèi)市場，開發(fā)西部市場目前西部市場幾乎沒有體育品牌開發(fā)，而且由于國家宏觀經(jīng)濟政策及西部的快速發(fā)展，體育品牌有很大的發(fā)展空間。開發(fā)西部市場需要進行新的研發(fā)實踐、新的推廣戰(zhàn)略

17、等，需要很大的投入，但開拓西部市場的收入也是可觀的，隨著現(xiàn)在的全球化發(fā)展，這對于擴大品牌影響力、提高品牌忠誠度等都會起到很大的作用，這將會是推動國際化路線的重要一步。建議二：明確品牌定位像耐克的本土化戰(zhàn)略，在每一個國家地區(qū)樹立符合地區(qū)特點的品牌形象，并不是每個構(gòu)架地區(qū)都一樣，耐克的產(chǎn)品在設(shè)計、顏色搭配、廣告等各個方面都很具地區(qū)特點。李寧一直以“東方形象”獨具一格，產(chǎn)品在設(shè)計、外觀、廣告等各個方面都努力展現(xiàn)“東方形象”，這是一個很不錯的戰(zhàn)略。現(xiàn)在李寧要走國際化路線是學(xué)習(xí)耐克的“本土化戰(zhàn)略”還是以 “東方形象”向全世界推廣， 這是一個很艱難的抉擇。不管是走那種路線，品牌定位都要具體而明確，品牌形象、品牌特點與消費群體特點要吻合。建議三：清晰市場定位留住一位消費者遠比拉來一位消費者的成本低，在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過程中要注意維持原有追隨者。 現(xiàn)有市場與目標市場是有差距的，這中間必定有一個緩慢的轉(zhuǎn)變過程。在轉(zhuǎn)變之前要洞悉目標市場，這個轉(zhuǎn)變需要一系列如市場調(diào)研、研發(fā)、生產(chǎn)、推廣、銷售等各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略支撐，勿盲目轉(zhuǎn)變。建議四：重創(chuàng)新，重產(chǎn)品品質(zhì)創(chuàng)新是維持一個品牌經(jīng)久不衰的源泉，每一次的創(chuàng)新都