集團(tuán)公司財務(wù)管理集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計

1、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程， 人類社會從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入了當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時代。為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題。一、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。1、集團(tuán)公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和企業(yè)財務(wù)通則的頒布實施，集團(tuán)公司面臨著一個全新的財務(wù)管理

2、環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團(tuán)財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。2、集團(tuán)公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。目前，不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化” ，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體

3、現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶一資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企 業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。3、集團(tuán)公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團(tuán)財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管

4、理勢必難以進(jìn)行。4、集團(tuán)公司財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。5、集團(tuán)公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計核算失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財

5、務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子。放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面影響。新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟(jì)條件下的財會制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財務(wù)制度與西方財會制度在模式上基本一致。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有

6、制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成。法規(guī)不完善，不配套， “會計法”難以貫徹執(zhí)行。6、集團(tuán)公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。由于各種原因， 企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤表的真實信息：好消息和壞消息區(qū)別對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為非經(jīng)常項目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了一定的障礙。熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收

7、益比較高的年份將它做低。一次性虧損確認(rèn)。有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生影響。成本核算方法的影響。財務(wù)報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。另外，通過對資產(chǎn)負(fù)債表中有些會計準(zhǔn)則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會受到影響。同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所占的比列。以上這些問題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

8、發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。二、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的原則集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團(tuán)的財務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。1、集團(tuán)公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜， 一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次： 一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)的財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。集團(tuán)財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式： 一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以

9、一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來定。一般說來， 在以一個主體企業(yè)為核心， 子公司較少， 相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時比較偏向于采用第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨立性較強的財務(wù)管理

10、部門。2、集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心

11、。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。 為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定

12、的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面， 集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。 在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。對集團(tuán)來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：（ 1） （ 1） 投資決策權(quán)。 包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（ 2） （2）子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

13、（ 3） （3）子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。（ 4） （4）重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。（ 5） （5） 子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)， 應(yīng)由集團(tuán)總部集中。 特別是對一些新兼并、 收購的單位， 集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員， 以便加強財務(wù)約 束力。（ 6） （ 6）主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。（ 7） （ 7） 基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、 流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。（ 8） （ 8）其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。3、集團(tuán)公司財務(wù)管理的層次劃分由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同， 所以， 在

14、財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層次：第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財

15、務(wù)事項要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。4、集團(tuán)公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容集團(tuán)公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)

16、經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。投資管理。集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進(jìn)行全過程的管理。資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。價格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)

17、的價格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。信息管理。集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。財務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。財務(wù)人員的管理。 集團(tuán)公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項。5、集團(tuán)公司財務(wù)管理的約束機制集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其

18、效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。（ 1） （ 1） 固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃， 各成員子公司具體組織實施，實行“項目負(fù)責(zé)制”或“項目承包制” ，講求投資報酬率。（ 2） （ 2） 集團(tuán)成員子公司日常合理的、 規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)， 可由其自行處理； 對超出限額的資產(chǎn)損失， 必須由成員子公司提出處理意見， 報集團(tuán)總部統(tǒng)一處理 （或者由集團(tuán)總部簽署意見后， 再由成員子公司報當(dāng)?shù)刎斦C關(guān)） 。（ 3） （ 3） 成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)， 必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（ 4） （ 4） 成

19、員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保， 確屬特殊情況者， 必須報請集團(tuán)總部審批。適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。集團(tuán)總部要根據(jù)“兩則” “兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細(xì)則，報集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。加強財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。（ 1） （ 1） 各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出， 若遇公益、 救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（ 2） （ 2） 集團(tuán)總部要審批成員子公司的

20、稅后利潤分配方案， 審查利潤分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。（ 3） （ 3）加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。（ 1） （ 1）各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、 合法性和完整性， 有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進(jìn)行驗證。（ 2） （ 2） 各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明， 尤其是對一些期后事項、或有負(fù)債、 或有損失等， 都要向集團(tuán)總部說明清楚， 必要時可由總部對其財務(wù)報告進(jìn)行某些調(diào)整。（ 3

21、） （ 3） 按照財務(wù)評價指標(biāo)的要求， 選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標(biāo)， 根據(jù)日常收集整理的財務(wù)、 統(tǒng)計等信息， 及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。（ 4） （ 4） 集團(tuán)公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。建立財務(wù)總監(jiān)制度。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師， 代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：（ 1） （1）參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。（ 2） （2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

22、（ 3） （3）擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。（ 4） （4）組織開展財務(wù)會計管理活動。（ 5） （5）擬訂利潤分配方案。（ 6） （6） 審核投資項目的可行性報告。 另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟(jì)運行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。編制集團(tuán)公司的合并會計報表。為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益， 集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。（ 1） （ 1） 集團(tuán)公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能， 對財務(wù)會計人員實行系統(tǒng)管理，財務(wù)會計機構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。（ 2

23、） （ 2） 搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。 如： 每年對會計人員的培訓(xùn)不少于半個月；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于 1 個月，并對培訓(xùn)情況作記錄。（ 3） （ 3）加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評測等等。（ 4） （ 4） 針對集團(tuán)公司的特點， 建立對成員子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機制。這項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機構(gòu)等監(jiān)督考核。三、國外集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分析國內(nèi)的集團(tuán)公司在財務(wù)管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，集團(tuán)一般只對下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進(jìn)行事后的審計。這種模式存在的問題

24、已在前文作了分析。在八十年代中期以前，國外集團(tuán)公司的財務(wù)管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500 強中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。以美國楊森制藥集團(tuán)（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后 直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞

25、到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審 核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或 費用支出均要申述理由報集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)?本位幣進(jìn)行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與 收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。這種二 級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述：Motoro融資加圣業(yè)I1在奧何遜|限性大和NOKIA SIEMEN湃公司的競爭壓力本次P,MOtorola1997 OH臺"0崎流WW組Motorola公司的管理重件對以

26、前的管理稹式進(jìn)行了徹底地,目前尚在進(jìn)行之中。 豆新設(shè)計。最后形成的管理惟索也是三軸帝成財務(wù)管理市雉帳鏟務(wù)分批成本與費用Motorola公 司在美國總韶設(shè) 立一,縱財務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球 算審批、財務(wù)管理、成本區(qū)分設(shè)一級敗務(wù)管理與結(jié)心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)家用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參I了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè) 計與信息系統(tǒng)的實施五作。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工 作。四、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計建議集團(tuán)在對組織實施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理 三級及三級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式?，F(xiàn)簡要描述如下。1、財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則對二級公司財務(wù)進(jìn)行直接管理；設(shè)定崗位，集團(tuán)財務(wù)對二級公司進(jìn)行對口