武漢漢陽醫(yī)院股份制改造淺析教案

1、武漢漢陽醫(yī)院股份制改造淺析教案武漢漢陽醫(yī)院股份制改造淺析1.1 漢陽區(qū)的宏觀醫(yī)療背景武漢三鎮(zhèn)之一的漢陽一直以工業(yè)著稱，工業(yè)重地的由來在清代后期發(fā)展、在民 國時期升華。前數(shù)十年間，漢陽被深深的烙上了現(xiàn)代經濟發(fā)展落后于武昌、漢口的 印記。而在各種配套設施里，醫(yī)療情況是最差的，整個漢陽大范圍內沒有好醫(yī)院， 不管是綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院還是中醫(yī)醫(yī)院，現(xiàn)有醫(yī)院在數(shù)量和質量上都比不過武昌 和漢口。而隨著經濟的發(fā)展，人們對健康的重視等原因，人民對醫(yī)療衛(wèi)生服務的需 求在大幅度的增加。由于漢陽的醫(yī)療宏觀環(huán)境和需求的現(xiàn)實矛盾，造成了漢陽人民 不得不去其他地區(qū)質量好的醫(yī)院看病，造成了大量資源的外流，因此不管是對于漢 陽

2、政府還是漢陽人民來說改善現(xiàn)狀的要求是極其迫切的，這就是漢陽醫(yī)院改制的宏 觀背景要求。1.2 醫(yī)院的背景漢陽醫(yī)院是一座擁有60多年歷史的老院，前身為中鐵大橋局職工醫(yī)院，作為 一家國有職工醫(yī)院，在醫(yī)院的發(fā)展中遇到了很多難題。比如：（1）職工醫(yī)院存在一些固有的特性和長期“大鍋飯”體制下遺留的難題，使得醫(yī)院的發(fā)展受到嚴重的 阻礙；（2）醫(yī)院編制床位數(shù)僅210張，年門診量不足8萬人次，病房破舊、設備 老化，硬件設施跟不上社會經濟發(fā)展的需求；（3）技術力量薄弱，缺乏具備高素 質的醫(yī)護人員隊伍；（4）醫(yī)院每年依靠大橋局撥付經費維持運轉，發(fā)展后勁不 足。面對這樣的局面，中鐵大橋局和漢陽醫(yī)院迫切地需要尋找新出路

3、，由此也就有 了 2005年的這次對漢陽醫(yī)院股份制改造的改革。1.3 企業(yè)的背景楚天激光股份有限公司成立于1985年，是一家規(guī)模大、產品種類齊全、市場 網(wǎng)絡健全的專業(yè)激光產品制造商，下轄工業(yè)激光、醫(yī)療激光、激光加工三大產業(yè)， 在北京、武漢、蘇州、上海建有生產基地，向全球客戶提供激光應用全套解決方 案。多年來秉承踏實、拼搏、責任的企業(yè)精神，并以誠信、共贏、開創(chuàng)的經營理 念，憑借經驗豐富的管理團隊、充滿活力的研發(fā)機構、及遍布全國的銷售和服務網(wǎng)絡，公司始終致力于向中國和全球其他地區(qū)的用戶提供全面的激光 / 強光醫(yī)療和美容解決方案；包括高性能的設備、全面的技術支持和長期的臨床支持等。武漢和潤經貿發(fā)展有

4、限公司位于湖北省武漢市，公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。現(xiàn)已發(fā)展成為一家涉足教育、醫(yī)療衛(wèi)生、高科技產業(yè)、工程貿易和礦產開發(fā)等五大領域的新型民營企業(yè)群。漢陽醫(yī)院引入這樣兩家具有先進的管理經驗、雄厚的資金支持和銳意進取的經營理念的公司，作為股份制改造的合作伙伴，使改革后的漢陽醫(yī)院更具有競爭力和發(fā)展活力。二、 建院過程2005 年，漢陽醫(yī)院進行股份制改造，改制為一家投資主體多元化的非營利性股份制醫(yī)院，并正式更名為武漢市漢陽醫(yī)院。醫(yī)院產權由國有轉變?yōu)楣煞葜?，其中股份?3 家共同持有。武漢楚天激光集團股份有限公司及武漢和潤經貿發(fā)展有限公司看好該

5、醫(yī)院的發(fā)展前景，與中鐵大橋局集團經過協(xié)商，達成了共同出資對漢陽鐵路中心醫(yī)院進行股份制改革的協(xié)議。其中，楚天激光、和潤與中鐵大橋局集團各占 40、30與30股份。改制后醫(yī)院因采取有限責任公司制運作，依照公司法規(guī)定建立新的法人治理結構，成立股東會、董事會和監(jiān)事會。董事會成員由七人組成，組成比例由股權比例決定，董事長為醫(yī)院的法定代表；監(jiān)事會由五人組成，三家股東各1 人，職3 / 14工代表2人。改制醫(yī)院實行董事會領導下的院長負責制。表1醫(yī)院改制后的基本信息合作方楚天激光；和潤經貿合作方式股份制醫(yī)院性質非營利時間2005 年注入資金資金來源楚天激光；和潤經貿；中鐵大橋局社資獨辦否產權歸屬楚天激光；和潤

6、經貿；中鐵大橋局共同持股股權情況楚天40% 和潤30% 中鐵30%經營權合作經營三、醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略3.1 漢陽醫(yī)院的分析分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治()，E是經濟()，S是社會()，T是技術 ()。下面通過這四個方面的因素來分析漢陽醫(yī)院改制所處的背景。3.1.1 政治背景政策支持：從國家到地方出臺了許多支持社會資本參與國有醫(yī)院改革的政策，使得漢陽醫(yī)院的改革擁有一個非常有利的政治環(huán)境。比如 1997 年 1 月，中共中央、國務院關于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定中指出：企業(yè)衛(wèi)生機構是衛(wèi)生資源的重要組成部分。 1999年 9月中共中央在中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定中指出：分離企業(yè)辦社

7、會的職能，切實減輕國有企業(yè)的社會負擔。2000年 2 月，國務院八部委關于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導意見中提出：建立健全社區(qū)衛(wèi)生服務組織、綜合醫(yī)院和?？漆t(yī)院合理分工的醫(yī)療服務體系，位于城市的企業(yè)醫(yī)療機構要逐步移交地方政府統(tǒng)籌管理，納入城鎮(zhèn)醫(yī)療服務體系。 2004年全國衛(wèi)生工作會議上時任衛(wèi)生部常務副部長的高強提出：將積極鼓勵社會組織和個人參與醫(yī)療服務事業(yè)，促進多種所有制醫(yī)療機構有序競爭：對于社會資金投入醫(yī)療事業(yè)允許出資人取得合理回報。這進一步明確了多渠道辦醫(yī)的發(fā)展方向并提出了為出資人提供合理回報的構想。武漢市衛(wèi)生與計劃生育委員也對武漢市企業(yè)醫(yī)院改制做出詳細的指導意見。 1政策限制：盡管相關政策法規(guī)

8、為漢陽醫(yī)院的存在和發(fā)展提供了制度保障，但現(xiàn)實中，雖然是非營利性醫(yī)院，但是作為民營企業(yè)控股的醫(yī)院并未完全享有與傳統(tǒng)公立醫(yī)院同等的待遇。3.1.2 經濟環(huán)境首先，隨著社會經濟的的迅速發(fā)展，人民經濟水平的提高，人民對于健康日益重視，對于醫(yī)療服務的需求量大，對于不同層次的醫(yī)療衛(wèi)生服務的要求更加多樣化，這使得漢陽醫(yī)院的發(fā)展存在巨大的市場前景的；其次漢陽醫(yī)院作為非營利性醫(yī)院在考慮籌資渠道時，深入思考了各種以市場為主導的要素配置方式。醫(yī)院的經營更關注資本的運營，在市場經濟條件下，醫(yī)院相關要素市場（ 如藥品、器械、耗材等）完全按照市場化的方式流通和運作。醫(yī)院在組織衛(wèi)生服務提供的過程中更關注所消耗的物質和勞務成

9、本，而且在提供醫(yī)療衛(wèi)生服務時，價格更靈活，相較于傳統(tǒng)公立醫(yī)院能更好的適應市場的需求。股份制改造后的醫(yī)院能夠更好地適應目前市場經濟的環(huán)境，并且能更好地參與到市場經濟中去，這樣就為改革提供了更有利的環(huán)境和動力。武漢漢陽醫(yī)院股份制改造淺析教案3.1.3 社會環(huán)境漢陽是工業(yè)重鎮(zhèn)，人口眾多，對醫(yī)療服務的需求量大，但是漢陽卻缺乏服務質量好的醫(yī)院，因此對于漢陽醫(yī)院進行股份制改造的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)，追求社會期待很大。當然在改革中，人們也普遍關注于改制后醫(yī)院的定位，社會效益是醫(yī)院發(fā)展的一個重要因素，漢陽醫(yī)院從改革開始就定位于非營利性醫(yī)院。居民對于“看病貴、看病難”問題的廣泛關注、

10、醫(yī)患矛盾的日趨緊張、各方對于非營利性醫(yī)院公益性回歸的心理預期很高。 2 促使政府和醫(yī)院在改制時反思管理體制和經營機制，這也是漢陽醫(yī)院改制需要思考的重要問題，在改制之初就將漢陽醫(yī)院定位為非營利性醫(yī)院，這從居民對醫(yī)院的接受度，醫(yī)保對它的納入等都是有利的條件。3.1.4 技術環(huán)境漢陽醫(yī)院前身為中鐵大橋局職工醫(yī)院，技術力量薄弱，缺乏具備高素質的醫(yī)護人員隊伍，但是在漢陽周邊有許多如武漢科技大學等高校的人才作為支撐，也有上海等人力、物力資源雄厚的城市作為依托，這就使得在擁有了企業(yè)資金的支持后，可以引入大型的設備儀器，引進有能力、有經驗的人才，為漢陽醫(yī)院在改革后順利發(fā)展保駕護航；另外兩個合作的企業(yè)：楚天激光

11、股份有限公司和武漢和潤經貿發(fā)展有限公司，擁有先進的管理經驗，將這種管理經驗引入到醫(yī)院管理中，建立現(xiàn)代醫(yī)院的法人治理制度，明確醫(yī)院的產權結構，能夠使醫(yī)院獲得更好地發(fā)展。但是在與傳統(tǒng)公立醫(yī)院和大城市爭奪頂尖人才時，股份制醫(yī)院也存在聲譽不高等的問題，需要在改制中和之后，一直努力地改變這種狀況?？傊?，政策因素方面：漢陽醫(yī)院引入社會資本籌資是醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，已經有了基本明確的政策依據(jù)，但也需要亟待明確的具體措施；經濟因素方面：企業(yè)資本的投入可能對緩解醫(yī)院的經濟壓力起到一定作用，使得醫(yī)院能有更穩(wěn)定的發(fā)展；社會因素方面：保證改制醫(yī)院的公益性是醫(yī)院改革的最重要問題；技術因素方面：希望可以通過先進人才和

12、設備的引進，增加醫(yī)院軟件和硬件的競爭力，使醫(yī)院獲得長遠的，可持續(xù)的發(fā)展。3.2 醫(yī)院發(fā)展的分析分析是基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢() 、劣勢 () 和外部的機會() 和威脅 () 等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法分析武漢市漢陽醫(yī)院改制內外環(huán)境，可以對漢陽醫(yī)院改制所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究。3.2.1 漢陽醫(yī)院改制的優(yōu)勢分析1 、實現(xiàn)所有權和經營權的分離，引進專業(yè)的管理人才。 3 改制后的漢陽醫(yī)院成立醫(yī)

13、院董事會、監(jiān)事會，實行董事會領導下的院長負責制，將醫(yī)院所有權與經營權分離，完善法人治理結構。董事會是醫(yī)院最高決策機構，把握醫(yī)院發(fā)展方向；院長直接對董事會負責，負責醫(yī)院日常經營管理工作。不同于以往的臨床業(yè)務骨干按照固有經驗管理醫(yī)院，引進了專業(yè)的管理人才，提高了管理效率。2 、靈活的管理體制和運行機制。按照企業(yè)管理的模式經營醫(yī)院，在組織管理、用人制度和收入分配方面比公立醫(yī)院更靈活和機動，更能適應市場化的醫(yī)療環(huán)境。組織管理上，精簡機構，提高辦事效率；用人機制上，實行競聘上崗，福利待遇向優(yōu)秀人才和業(yè)務骨干上傾斜；收入分配機制上，“效益優(yōu)先，兼顧公平”，實行績效考核，充分調動員工的積極性。3 、壓縮成本

14、創(chuàng)造更大利潤空間。4 壓縮成本是指在不削弱產出的前提下盡量減少投入，也就是消減企業(yè)經營活動中不經濟的部分。醫(yī)院在改制后精簡組織機構，降低了管理成本；規(guī)范采購渠道，集中藥品采購，通過和藥品供應商的談判，按照采購批發(fā)價及零售價格，降低采購成本。4 、醫(yī)療服務價格靈活。由于醫(yī)療資源過度集中于一些大型綜合醫(yī)院，導致群眾“看病難、看病貴”的問題遲遲不能解決，也是現(xiàn)今醫(yī)療服務行業(yè)中比較突出、尖銳的矛盾所在。公立醫(yī)院服務價格受到管制，難以適應市場變化，而企業(yè)醫(yī)院在壓縮成本的同時，通過降低服務價格來吸引健康需求者，以擴大市場份額，因此改制后的企業(yè)醫(yī)院年業(yè)務量和年收入呈不斷上升趨勢。 53.2.2 漢陽醫(yī)院改制

15、的劣勢分析5 / 14武漢漢陽醫(yī)院股份制改造淺析教案1、籌資渠道單一，不利于醫(yī)院的繼續(xù)發(fā)展。企業(yè)對企業(yè)醫(yī)院按機關管理，保工 資保福利的管理情形早已銷聲匿跡，取而代之的是逐年遞減的資金補貼和不斷縮減 的醫(yī)療投入。不同于國家對公立醫(yī)院實行如稅收減免、財政補貼、國家負擔大型基 本建設項目和大型醫(yī)用設備采購等方面支出的各種待遇，企業(yè)醫(yī)院不僅得不到國家 的財政補助，而且還要承擔納稅的義務，為了挽留人才他們還必須支付比較高額和 優(yōu)厚的薪酬福利，因此，企業(yè)醫(yī)院的經濟壓力較大。2、品牌效應不強，社會影響力不高。6公立醫(yī)院長期在我國醫(yī)療服務市場上占 據(jù)主導地位，作為我國醫(yī)療服務提供的主體力量，人們的普遍觀點是公

16、立醫(yī)院實力 較強，更值得信賴，即使企業(yè)醫(yī)院的收費遠遠低于公立醫(yī)院的情況下.居民仍然更 傾向于去公立醫(yī)院就診。3、人才難以引進，退休人員難以安置。7醫(yī)院在改制前后，人才流失情況較為 嚴重，出現(xiàn)了人才斷層局面。即使采取相應措施在一定程度上緩解了人才困境，但 由于醫(yī)院的快速發(fā)展、規(guī)模迅速擴大、品牌需求不斷提高等方面原因，人才不足始 終成為制約醫(yī)院發(fā)展的主要瓶頸。改制時，退休職工的安置問題也給醫(yī)院帶來了經 濟包袱。退休人員安置方法一般是采取買斷工齡的形式，一次性付清所有安置費， 對醫(yī)院來說是一筆巨大的開支，也給醫(yī)院的改制工作帶來困難。3.2.3 武漢市企業(yè)醫(yī)院改制的機會分析1、政策的支持。以上提到的從

17、中央到地方都在政策上對社會資本參與醫(yī)療改革 給予了極大的支持，1997年1月，中共中央、國務院關于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決 定，1999年9月中共中央在中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題 的決定，2000年2月，國務院八部委關于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革指導意見 等。2、衛(wèi)生服務差異化需求的存在為漢陽醫(yī)院改制提供市場。隨著武漢市經濟的發(fā) 展和醫(yī)療服務市場進一步開放以及人們醫(yī)療消費支付能力的提高，醫(yī)療服務呈現(xiàn)多 層次化的需求，為企業(yè)醫(yī)院改制提供廣大的發(fā)展市場。3、潛在健康需求者群體數(shù)量龐大。武漢市是湖北省的省會，是中部六省中人口 規(guī)模最大的城市， 武漢三鎮(zhèn)之一的漢陽一直以工業(yè)著稱，隨著國家中心城市和

18、“ 1+8”城市圈的建設，在漢常住的非戶籍人口在十二五時期將會有較大的增長，特別是隨著醫(yī)療保障制度的進一步完善，在漢居民和外地來漢就醫(yī)人員對武漢市醫(yī)療資源的需求會有新的增加。4 、醫(yī)保范圍的擴大增加患者支付能力，有利于漢陽醫(yī)院增加病源。武漢市城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險（ 包括職工醫(yī)保和居民醫(yī)保） 參保率和新農合參合率高；城鎮(zhèn)居民醫(yī)保政府補助標準為 240 元，籌資標準18 周歲以下達到 260 元、 18 周歲及以上達到580 元；新農合政府補助標準提高到 320 元，籌資標準達到 380 元以上。職工醫(yī)保政策范圍住院費用支付比例達到75，通過二次補償，居民醫(yī)保政策范圍內住院費用支付比例達到70；農村居

19、民政策范圍內住院補償比達到75?；颊咧Ц赌芰Φ奶岣呤沟脩驮\而未就診人群數(shù)量減少，從而增加了病源。3.2.4 武漢市企業(yè)醫(yī)院改制的威脅分析1 、公立醫(yī)院規(guī)模的不斷擴張進一步壓縮了改制企業(yè)醫(yī)院生存空間。在新一輪醫(yī)改中，公立醫(yī)院尤其是大型公立醫(yī)院，不斷擴大規(guī)模。這些醫(yī)院因購置大量設備而增加成本，更加不愿意把病人分流出去，醫(yī)院越大吸引的病人越多，吸引的病人越多，醫(yī)院對醫(yī)療服務市場控制力和壟斷性就越強。2 、醫(yī)療機構之間競爭更加激烈。漢陽區(qū)周邊的各個區(qū)縣的醫(yī)療機構數(shù)目很多，原本的醫(yī)療機構加上而放寬醫(yī)療市場準入條件，鼓勵更多社會資本辦醫(yī)后各類新增的醫(yī)療機構，進一步加劇了醫(yī)療市場競爭力度，似的醫(yī)療機構之間

20、的競爭非常激烈。3.3 改制后的新氣象及經營理念3.3.1 、特色先行，打造創(chuàng)傷急救品牌在良好的科教氛圍下，醫(yī)院的學科建設取得了長足發(fā)展，初步形成了門類齊全、學科體系完整的局面。同時，醫(yī)院致力于打造創(chuàng)傷急救品牌。 2007 年，經國際急救專家系統(tǒng)考察，漢陽醫(yī)院成為武漢市僅有的兩家“國際急救網(wǎng)絡醫(yī)院”之一。82010 年 9 月，經衛(wèi)生主管部門批準，掛牌“武漢市漢陽創(chuàng)傷急救醫(yī)院”，是省內唯一以“創(chuàng)傷急救”命名的醫(yī)院。醫(yī)院聘請國家創(chuàng)傷急救醫(yī)療界泰斗、中國工程院院士王正國教授為名譽院長，全力提升急救水平。以創(chuàng)傷急救為重點，骨科、神經外科、普外科、心肺血管科、消化內科、精神衛(wèi)生科等技術水平全面進步，在

21、肝葉切除、肝門部膽管癌手術、關節(jié)置換、骨盆骨折介入、腦血管性疾病、顱神經性疾病、消化內鏡下治療、心臟介入及心肺同治等技術上，均步入省市先進行列。醫(yī)院還將介入治療引入創(chuàng)傷大出血患者，通過介入止血治療，避免患者過度失血，為進一步的手術提供了機會，還有利于術后康復治療。漢陽醫(yī)院還與吳階平基金會合作，引進國內首屈一指的微創(chuàng)技術，組建吳階平泌尿外科武漢中心。目前醫(yī)院新建的泌尿外科綜合大樓已落成并投入使用。3.3.2 、服務先行，贏得百姓信賴“進院交一個朋友，出院留一份友情?！边@是漢陽醫(yī)院醫(yī)生和護士們常常掛在嘴邊的一句話。各臨床科室紛紛開展“優(yōu)質服務示范病區(qū)”活動，對出院病人定期進行電話回訪，提升服務水平

22、。目前武漢市十二條服務措施以及“三好一滿意”中，將電話回訪定為醫(yī)院服務的評審標準之一。但漢陽醫(yī)院早在2008 年起就設立電話回訪簿，將服務工作做到了前面?！胺諢o止境，我們永遠存在不足?！睗h陽醫(yī)院這一服務理念，在百姓中贏得了越來越多的贊譽。 93.3.3 、公益先行, 社會效益放首位從醫(yī)院改制掛牌第一天起，漢陽醫(yī)院就明確為非營利性醫(yī)療機構，收費一直嚴格按照武漢市2006 年的藍皮書收費標準執(zhí)行，八年多來，醫(yī)院始終把社會效益擺在發(fā)展的重要地位。改制第二年，醫(yī)院為特困戶設立了 100 萬元的專用賬戶。先后開展為白內障殘疾人患者免費手術，為農民工、環(huán)衛(wèi)工人等弱勢群體免費體檢活動，在全市率先推行“限價

23、處方”做法，讓老百姓“花小錢、看大病”。武漢夏、冬季節(jié)中心血庫告急，醫(yī)院多次組織醫(yī)務人員義務獻血，緩解患者用血燃眉之急。每年承擔政府部門下達的各類醫(yī)療保障任務，承擔“120”救護車無家可歸和路倒病人醫(yī)療救助任務，每年治療費用達數(shù)十萬元。3.3.4 、人才先行，注重科教興院教學和科研工作，代表著一個醫(yī)院綜合實力。 2007 年 10 月，漢陽醫(yī)院成為武漢科技大學附屬醫(yī)院及第二臨床學院。目前，醫(yī)院受聘擔任該校兼職教授、副教授、講師共73 名。2010 年 11 月，漢陽醫(yī)院成為湖北中醫(yī)藥大學教學醫(yī)院。漢陽醫(yī)院開拓視野，重視國際學術交流與合作， 2008 年 10 月與法國南錫大學附屬醫(yī)院建立協(xié)作關

24、系，并成功舉辦兩屆“中法國際學術交流高峰論壇”，院長張加芳教授、院長助理李中明教授先后赴法國進修學習，法國教授也定期到醫(yī)院進行教學查房和講學，形成了良性互動。近年來，漢陽醫(yī)院先后接待了來自美國、英國、法國、意大利、荷蘭、日本醫(yī)院界的訪問學者。“在吸取現(xiàn)代企業(yè)管理優(yōu)勢的同時，又保持了事業(yè)單位的一些積極做法?！睗h陽醫(yī)院堅持“科教興院”方針，促使醫(yī)生將業(yè)余時間都回歸到教學當中，又通過教學提升醫(yī)生的業(yè)務水平。此外，鼓勵醫(yī)生參加學術交流，醫(yī)院承擔費用，并在醫(yī)生職稱評審上，保持了教學體系，真正做到尊重人才、重視人才、培養(yǎng)人才。四、醫(yī)院改制后的現(xiàn)狀改制以來，醫(yī)院按照既定計劃引進人才、購置先進設備、創(chuàng)立醫(yī)院品

25、牌，讓醫(yī)院走上組織結構合理、業(yè)務技術精湛、經濟效益穩(wěn)步增長的健康發(fā)展之路。改制前，醫(yī)院實際開放床位數(shù)是212 張，十年來，漢醫(yī)人努力拼搏，醫(yī)院整體規(guī)模不斷擴大，綜合實力明顯增強，編制床位數(shù)提高到 1100 張，實際開放床位愈1000張，床位使用率保持在90%左右，年門診量40 萬人次，均比改制前翻了 5 倍。2012 年元月，醫(yī)院通過湖北省衛(wèi)生廳組織的三級綜合醫(yī)院評審, 由二級甲等醫(yī)院晉升三級乙等醫(yī)院，集醫(yī)療、科研、教學、預防、保健于一體，成為全省首家成功晉級的改制醫(yī)院。簡述一下醫(yī)院改制后的發(fā)展史 9 ：2005年，改制為一家投資主體多元化的非營利性股份制醫(yī)院，更名為武漢市漢陽醫(yī)院。2007

26、年 10 月，成為武漢科技大學附屬漢陽醫(yī)院。2008年元月，成為武漢科技大學第二臨床學院。2008年 10 月，與法國南錫大學醫(yī)學院附屬中心醫(yī)院結為協(xié)作醫(yī)院。9 / 14武漢漢陽醫(yī)院股份制改造淺析教案2010年9月，掛牌“武漢市漢陽創(chuàng)傷急救醫(yī)院”。2010年11月，成立全國第一家公安交管部門認可的酒駕醒酒中心。2012年1月，通過湖北省三級綜合醫(yī)院評審，漢陽醫(yī)院躋身三級醫(yī)院行列2013年8月，與十堰太和醫(yī)院結為協(xié)作醫(yī)院。2013年，落成2萬平方米泌尿外科綜合大樓。圖3漢陽醫(yī)院門診大樓圖2漢陽醫(yī)院中心大樓五、醫(yī)院改制后的成果5.1、 產權明晰，激發(fā)了醫(yī)院發(fā)展活力漢陽醫(yī)院的股份制改革，最大的成果就

27、在于醫(yī)院產權清晰了。改制前，由于產 權不清，管理體制僵化，醫(yī)院整體處于“等、靠、要”的狀態(tài)，幾乎喪失了市場 競爭能力。改制后，三大企業(yè)成為三大股東（決策者），按股份擁有所有權和成 果分享權，這在很大程度上激發(fā)了醫(yī)院的發(fā)展動力。5.2、 機構經營狀況出現(xiàn)新起色2005年，改制當年，漢陽醫(yī)院的年總收入為 1868萬元，而就在改革的后一年，這個數(shù)據(jù)翻了一番多，為 4874萬元。其中，2006年醫(yī)療收入、藥品收入分別較2005年增長了 173.1%, 140.5%。當然,如此迅猛增長的收入與改制后機構的全方位增加投入（包括購置先進設備、引進知名家、改善就醫(yī)環(huán)境、擴建床位數(shù)等）有關。但是，醫(yī)院因為股份制

28、改革引入資本，并利用充裕的資本和良好的 管理理念快速盤活醫(yī)院，使其競爭力大大加強，這本身就是改革的一個成功之 處。105 0003 0g2 0001 0000口 WQg午EQ。年圖4醫(yī)院改制前后的收入情況5.3、 服務提供情況年門急診量、年出院量和年住院手術量都是醫(yī)院服務量的重要指標:表2醫(yī)院改制前后的服務提供情況指標2004 隼改制前）2005 年4改制今年）2006 隼（激制后年門急逾量（人次）107209100065134514隼出院星A次）458g47256475年住圈手術量（分）123513W1563平均住院口1天）10. 2g 810.4對三者分別進行環(huán)比，并將環(huán)比值畫成折線圖如下:圖5改制前后醫(yī)院服務量三項指標環(huán)比情況從上圖可以發(fā)現(xiàn)，三項服務量指標都在2005年（改制當年）形成了一個明顯轉折。相對2005年，2006年醫(yī)院的年門急診量、年出院量