總部能力培育(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上如何培育和發(fā)展集團公司總部的核心能力集團公司決策層面臨的常規(guī)問題通常是是否進(jìn)入或退出某個產(chǎn)業(yè)、如何經(jīng)營好現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)、如何控制好現(xiàn)有分、子公司的經(jīng)營風(fēng)險，如何平衡好分、子公司之間的利益以及分子公司與集團公司的利益，如何協(xié)調(diào)好資源和信息在分子公司之間以及分子公司與集團公司之間的分配，如何管理好下屬分、子公司使其更有競爭力，以建立并保持集團公司整體的競爭優(yōu)勢。為此，集團公司總部需重點培育戰(zhàn)略管控能力、資源整合能力、財務(wù)管控能力、風(fēng)險管控能力、核心人員培育和管理能力等 戰(zhàn)略管控能力，是指集團公司通過建立和優(yōu)化集團公司戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同管理能力。不管是以操作型、戰(zhàn)

2、略型還是以財務(wù)型管控模式為主導(dǎo)的集團公司都必須培養(yǎng)戰(zhàn)略管控能力。其中，戰(zhàn)略型管控模式的集團化公司尤其更需要著重培養(yǎng)。集團公司戰(zhàn)略管控能力不僅包括對集團公司投資與業(yè)務(wù)組合的管理能力，還包括指導(dǎo)、支持和質(zhì)詢下屬分子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。其戰(zhàn)略管控能力主要體現(xiàn)在集團公司總部對集團公司以及各下屬分子公司的戰(zhàn)略評價與選擇能力、業(yè)務(wù)計劃與行動方案的審查能力、戰(zhàn)略實施業(yè)績評估能力。 集團公司并不是兩個或者幾個單體公司的簡單相加，而是為了產(chǎn)生“母合優(yōu)勢”。因此，集團公司要培養(yǎng)并強化自己的資源整合能力，對下屬業(yè)務(wù)單元的資源、集團公司總部資源以及集團外部資源進(jìn)行有效的整合與配置，做到綜合資源的協(xié)調(diào)共享和有效利用

3、。要培養(yǎng)集團公司的資源整合能力，首先需要明確集團公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)，明確集團的資源優(yōu)勢和核心能力的具體表現(xiàn)，并在此基礎(chǔ)上，集團公司要對集團內(nèi)外部資源進(jìn)行整合，把有限的資源應(yīng)用到那些真正符合集團戰(zhàn)略目標(biāo)的方向上。 財務(wù)管控能力是集團公司的生存與發(fā)展至關(guān)重要的一項能力，很多集團化公司之所以經(jīng)營不善，其中很關(guān)鍵的一條共性的問題就是財務(wù)管控能力不能滿足集團管控的需要，財務(wù)問題往往是致命的問題。因此，集團公司必須培養(yǎng)并不斷提升自己的財務(wù)管控能力，以規(guī)范經(jīng)營、防范風(fēng)險、提高效率，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)。集團公司的財務(wù)管控主要集中在：資金、預(yù)算、資本、資產(chǎn)、稅收、信用、財務(wù)信息、財務(wù)制度以及財務(wù)人員管理方面。因此，

4、集團公司需要建立并完善四大控制系統(tǒng)：財務(wù)管理控制系統(tǒng)、全面預(yù)算控制系統(tǒng)、財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)信息控制系統(tǒng)。 風(fēng)險管控能力是集團公司另外一項必須加以重視和發(fā)展的能力。風(fēng)險控制往往停留在傳統(tǒng)的財務(wù)審計方面，無論是風(fēng)險的識別、管理、控制與預(yù)防，還是在滿足法律法規(guī)和所有人權(quán)益方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代集團化公司發(fā)展的需求。因此，集團公司必須建立和善全面的、立體的風(fēng)險管控系統(tǒng)，確保及時識別風(fēng)險，并采取足夠的舉措對風(fēng)險進(jìn)行防范與控制。 對于集團公司來說，下屬分子公司的核心員工直接影響著企業(yè)整體效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此， 集團公司必須擁有核心員工的規(guī)劃、發(fā)展與培養(yǎng)能力，必須建立起一套能夠使核心員工脫穎而出的長效機

5、制，比如建立和完善分子公司高級和核心員工的派駐制度、績效管理和績效考核制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度，以及建立和完善人才梯隊建設(shè)制度。集團公司必須從自我實際出發(fā)，根據(jù)自己管控模式、企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃，建立集團公司總部的能力模式，并制定、實施具體的能力建設(shè)方案，確保集團公司總部的關(guān)鍵能力的建立能夠滿足集團公司規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。（作者系華彩咨詢集團總裁白萬綱先生）集團公司管控從剛性的角度來看，靠的就是幾條監(jiān)控線：第一條是財務(wù)線，不少民企一般都是“一竿子插到底”；第二條是信息線（包括ERP系統(tǒng)、正式行政管道、意見建議箱等）；第三條是績效目標(biāo)監(jiān)控線；第四條是經(jīng)營計劃、預(yù)算、統(tǒng)計、信息、審計的閉合循環(huán)監(jiān)控系

6、統(tǒng)；第五條是要職要員管理線。這五條監(jiān)控線和人力資源管理都有直接或間接的關(guān)系，尤其是“第三條”和“第五條”更是人力資源管理的本來職責(zé)。這五條線解決的是組織規(guī)范化的問題，就是可以用它們來實現(xiàn)集團企業(yè)各個部分的剛性連接，但要實現(xiàn)各個組織的無縫連接就得靠柔性的企業(yè)文化。所以在某種意義上講，集團公司管控模式不只是制度，更多的是一種機制、一種文化，要形成集團化人力資源的文化管控，如對員工價值觀的疏導(dǎo)和統(tǒng)一，而這一職能往往被許多集團企業(yè)忽視數(shù)據(jù)分析隨著電信市場競爭加劇，國內(nèi)外電信運營商越來越重視經(jīng)營分析及系統(tǒng)建設(shè)工作。國內(nèi)運營商普遍采用總部-省分兩級經(jīng)營分析系統(tǒng)架構(gòu)，分別對總部和省分各級管理、分析、營銷人員

7、提供業(yè)務(wù)運營分析支撐。本文重點研究總部經(jīng)分系統(tǒng)，針對系統(tǒng)發(fā)展中面臨的問題，對系統(tǒng)定位及發(fā)展目標(biāo)給出建議，并深入探討系統(tǒng)發(fā)展的核心任務(wù)，包括數(shù)據(jù)管理與稽核、運營監(jiān)控與考核，以及運營專題分析，供企業(yè)規(guī)劃實施時參考。概述    國際先進(jìn)電信運營商，尤其是日韓企業(yè)，在經(jīng)營分析領(lǐng)域做了大量深入的工作，以保持很強的競爭水平。國內(nèi)電信運營商也較早地意識到經(jīng)營分析的重要性，并于2003年前后開始大規(guī)模建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫及經(jīng)營分析系統(tǒng)。依據(jù)我國地域廣、人口多、消費水平與習(xí)慣差異大的特點，國內(nèi)電信運營商的經(jīng)營分析系統(tǒng)通常采用兩級架構(gòu)：總部及省分經(jīng)營分析系統(tǒng)，本文重點探討總部經(jīng)營分析系統(tǒng)。&

8、#160;   總部經(jīng)營分析系統(tǒng)匯集了全國業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)，支撐總部各級管理人員的經(jīng)營分析工作，可以歸納為如下結(jié)構(gòu)，包括數(shù)據(jù)層、功能層和接入層，如圖1所示。    圖1 經(jīng)營分析系統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)示意圖    數(shù)據(jù)層主要負(fù)責(zé)從各省二級經(jīng)營分析系統(tǒng)及其他相關(guān)系統(tǒng)抽取數(shù)據(jù)，并建立經(jīng)分系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫；功能層負(fù)責(zé)分析支撐、元數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，其中分析支撐功能可以歸納為以下四類：固定報表、OLAP（聯(lián)機分析處理）、專題分析平臺和通用分析工具；接入層為各級使用者提供豐富、便捷的接入及展現(xiàn)功能。   

9、; 總部經(jīng)營分析系統(tǒng)常面臨著如下問題：     數(shù)據(jù)質(zhì)量與豐富性問題，包括完整性、準(zhǔn)確性、及時性、一致性相關(guān)問題；     報表需求頻繁，尤其是臨時報表需求多，改造支撐及系統(tǒng)存儲運行壓力大；     專題分析能力薄弱，對深入分析支撐能力不足。    針對這些問題，本文對總部經(jīng)營分析系統(tǒng)功能定位、發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行探討，并提出系統(tǒng)發(fā)展的三項核心任務(wù)：數(shù)據(jù)管理與稽核、運營監(jiān)控與考核、運營專題分析，供企業(yè)規(guī)劃實施時參考。系統(tǒng)定位與發(fā)展目標(biāo) 

10、0;  總部經(jīng)營分析系統(tǒng)作為全國經(jīng)營分析系統(tǒng)，收集各省系統(tǒng)上報的經(jīng)營數(shù)據(jù)，為總部各級管理及業(yè)務(wù)分析人員提供全國、各省、各專業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的綜合分析、評估、展現(xiàn)等功能，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與日常運營提供分析支撐。針對不同的使用者，總部經(jīng)營分析系統(tǒng)需提供不同的分析展示功能。     高層決策人員：提供對本企業(yè)及競爭對手發(fā)展總體情況的分析與展示，以及對特定問題進(jìn)行深入的專題分析，供高層管理者進(jìn)行決策，如，總體運營情況、各區(qū)域/省公司發(fā)展情況、各專業(yè)發(fā)展情況、競爭對手發(fā)展情況等；     中層管理人員：提供各部門各專業(yè)發(fā)展

11、情況的分析與展示，協(xié)助中層管理者制定與評估本專業(yè)發(fā)展策略、計劃及執(zhí)行情況等；     業(yè)務(wù)管理/分析人員：提供各專業(yè)數(shù)據(jù)的深入分析與展現(xiàn)功能，協(xié)助業(yè)務(wù)管理與分析人員對中高層管理人員關(guān)心的問題進(jìn)行深入分析，制定本專業(yè)營銷策略與計劃等。    為充分發(fā)揮總部經(jīng)營分析系統(tǒng)對業(yè)務(wù)運營的支撐作用，本文對其發(fā)展目標(biāo)提出建議：通過不斷完善數(shù)據(jù)管理并提高分析支撐能力，將總部經(jīng)營分析系統(tǒng)建設(shè)成為企業(yè)級經(jīng)營分析數(shù)據(jù)倉庫、業(yè)務(wù)運營監(jiān)控與考核平臺、總部運營專題分析平臺，更好地幫助總部各級管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策、制定企業(yè)運營策略、設(shè)計全國性產(chǎn)品、加強省分

12、運營監(jiān)控等，實現(xiàn)對全國運營監(jiān)管與導(dǎo)引。具體包括：     企業(yè)級經(jīng)營分析數(shù)據(jù)倉庫    不斷豐富和強化數(shù)據(jù)，逐步形成企業(yè)級經(jīng)營分析數(shù)據(jù)倉庫，支撐總部經(jīng)營分析與決策需求。為實現(xiàn)此目標(biāo)，需完善主題域的設(shè)計，加強元數(shù)據(jù)、指標(biāo)體系及數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與豐富性，從而更有效地支撐各類報表及深入專題分析需求，為企業(yè)經(jīng)營決策與管理提供依據(jù)。     運營監(jiān)控與考核平臺    總部經(jīng)營分析系統(tǒng)可以通過各省上報數(shù)據(jù)對省分運營進(jìn)行監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)問題，同時對各省分、各專

13、業(yè)運營情況進(jìn)行考核評估。     運營專題分析平臺    總部經(jīng)營分析系統(tǒng)可以為總部各級管理人員提供深入分析與決策支撐，具體包括：加強對高層決策者關(guān)注的專題問題的深入分析；支持專業(yè)部門進(jìn)行全國性產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)、營銷計劃的制定；支持業(yè)務(wù)管理及分析人員進(jìn)行專題分析以及從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運營問題等。        本文將深入探討以上三部分的內(nèi)容，并提出建議。數(shù)據(jù)管理與稽核    總部經(jīng)營分析系統(tǒng)可以進(jìn)行全國經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的管理與稽核，

14、提高總部及省分經(jīng)營分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量。為加強數(shù)據(jù)管理與稽核功能，總部經(jīng)營分析系統(tǒng)需要提取省分多級粒度的數(shù)據(jù)，包括高度匯總數(shù)據(jù)、輕度匯總數(shù)據(jù)及抽樣詳單數(shù)據(jù)，并通過不同粒度的數(shù)據(jù)一致性來校驗各省省內(nèi)數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。為保證數(shù)據(jù)管理與稽核，需要從以下幾方面加強建設(shè)。    （1）統(tǒng)一經(jīng)營分析指標(biāo)體系并加強元數(shù)據(jù)管理    統(tǒng)一經(jīng)營分析指標(biāo)體系對于數(shù)據(jù)質(zhì)量保障起著非常重要的作用。經(jīng)營分析指標(biāo)體系是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展逐步建立起來的，在發(fā)展中存在同名不同義、同義不同名、指標(biāo)解釋不清晰、邊界不明確、維度不全、指標(biāo)體系維護困難等問題，造成數(shù)據(jù)不一致。在進(jìn)行經(jīng)營

15、分析指標(biāo)梳理時需考慮以下方面：     超前性要考慮未來一段時間內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；     穩(wěn)定性指標(biāo)維度的設(shè)計要盡可能穩(wěn)定，減少業(yè)務(wù)等變化的影響，且易于擴展；     完備性域的劃分盡量完備，域中的指標(biāo)、維度設(shè)計要完備；     層級管理明確指標(biāo)之間的層級關(guān)系；     定義明確明確指標(biāo)維度定義，細(xì)化邊界條件及計算規(guī)則，尤其是關(guān)鍵指標(biāo)；     統(tǒng)一編碼對

16、指標(biāo)、維度進(jìn)行統(tǒng)一編碼，并考慮其擴展性。    此外，元數(shù)據(jù)是關(guān)于數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)，需要加強元數(shù)據(jù)管理，確保數(shù)據(jù)處理過程清晰、準(zhǔn)確。    （2）數(shù)據(jù)粒度的豐富性    為保障經(jīng)分系統(tǒng)數(shù)據(jù)的豐富性，有效支撐數(shù)據(jù)質(zhì)量稽核及深入分析，總部經(jīng)營分析數(shù)據(jù)中應(yīng)包括多級粒度的數(shù)據(jù)，如表1所示。    表1 經(jīng)營分析數(shù)據(jù)倉庫層級結(jié)構(gòu)    豐富的數(shù)據(jù)粒度為深入分析及數(shù)據(jù)質(zhì)量稽核提供了保證，高度綜合層數(shù)據(jù)可以支撐固定報表及在線分析處理（OLAP）；輕度匯總數(shù)據(jù)層可以支

17、撐大部分專題分析及OLAP，并用于數(shù)據(jù)稽核；抽樣詳單層數(shù)據(jù)可以支撐深入專題分析。    （3）數(shù)據(jù)質(zhì)量稽核    數(shù)據(jù)質(zhì)量問題是數(shù)據(jù)倉庫及分析系統(tǒng)面臨的一個重要問題。常利用業(yè)務(wù)規(guī)則來發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的不一致。     數(shù)據(jù)合理性，如年齡等，可通過設(shè)置閾值發(fā)現(xiàn)問題；     數(shù)據(jù)中的異常點，可通過聚類、回歸、同比/環(huán)比等發(fā)現(xiàn)異常點；     數(shù)據(jù)間的計算關(guān)系，如A=B+C；     

18、;數(shù)據(jù)間的內(nèi)在聯(lián)系，如地址信息，省與地市存在著一定的匹配關(guān)系；     省間數(shù)據(jù)交叉驗證。    除了業(yè)務(wù)規(guī)則，還可以通過學(xué)習(xí)的方法，研究數(shù)據(jù)錯誤規(guī)則的自動發(fā)現(xiàn)，并用于數(shù)據(jù)質(zhì)量檢測。這類方法的優(yōu)勢是成本較低，但尚仍處于研究階段，在缺乏領(lǐng)域知識的前提下難以達(dá)到期望的效果。運營監(jiān)控與考核    總部經(jīng)營分析系統(tǒng)可以作為總部對省分進(jìn)行運營監(jiān)控與考核的平臺。運營監(jiān)控主要考察省分日常運營是否正常，監(jiān)控內(nèi)容可以包括省分的總體運營情況、計劃任務(wù)完成情況、數(shù)據(jù)質(zhì)量等。運營考核考察企業(yè)在特定時間點上是否完成公司計

19、劃指標(biāo)，對各省分、各專業(yè)任務(wù)完成情況進(jìn)行評估、匯總和展示。    運營監(jiān)控與考核是采用相對穩(wěn)定的技術(shù)手段和方法，常采用圖形化顯示或報表展現(xiàn)，并對異常結(jié)果給出顯著提示，包括：     計劃任務(wù)完成情況，如KPI指標(biāo)；     與本省歷史數(shù)據(jù)、他省同期數(shù)據(jù)、全國平均數(shù)據(jù)、競爭對手或其他運營商數(shù)據(jù)等的對比結(jié)果；     按專業(yè)、渠道、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、收入等細(xì)分的評估結(jié)果。    分析手段包括：   

20、;  KPI指標(biāo)計算；     比例關(guān)系：占比、同比、環(huán)比、完成百分比等；     分類、聚類、分級、打分等；     預(yù)測、回歸等。運營專題分析    業(yè)務(wù)運營專題分析的內(nèi)容可以由中高層管理者提出，也可以由業(yè)務(wù)管理或分析人員提出；可以是常規(guī)的，也可以是臨時發(fā)起的；可能專題分析平臺支撐，也可能需要分析人員自己選擇工具與方法。運營專題分析通常需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行探查和深層次分析，且由業(yè)務(wù)人員和專業(yè)分析人員合作。從提出者的角度看，業(yè)務(wù)運營專題分析包括：     中高層管理者提出的問題或?qū)ｎ}，通常是中高層管理者決策時關(guān)心的問題，需要通過專題分析給出分析建議，協(xié)助管理者進(jìn)行經(jīng)營決策；     中層管理者及業(yè)務(wù)管理人員針對本部門本專業(yè)提出的分析專題，協(xié)助部門制定本專業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則及市場策略，以指導(dǎo)省分運營工作等，如全國性產(chǎn)品設(shè)計、營銷策略的制定等；