業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化-漢華

1、漢華管理咨詢業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化漢華管理咨詢：陳志強(qiáng)漢華管理咨詢：陳志強(qiáng)漢華管理咨詢TCL國(guó)際電工BPI培訓(xùn) 漢華管理咨詢 對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。 Hammer漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華

2、管理咨詢流程設(shè)計(jì)演練游戲流程設(shè)計(jì)演練游戲分組進(jìn)行，每組人數(shù)為3-8人各組討論安排人員數(shù)量及組員在流程中承擔(dān)的角色和活動(dòng) 實(shí)施流程 計(jì)算和公布各小組業(yè)績(jī)漢華管理咨詢思考思考什么是流程？什么是流程？漢華管理咨詢兩個(gè)關(guān)鍵詞兩個(gè)關(guān)鍵詞流程的顧客是誰？流程的顧客是誰？顧客的訂單是什么？顧客的訂單是什么？漢華管理咨詢流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制什什么么是是流流程程（p pr ro oc ce es ss s）？（H Ha am mm me er r）流流程程就就是是一一組組共共同同給給客客戶戶創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的活活動(dòng)動(dòng)進(jìn)進(jìn)程程。產(chǎn)品/服務(wù)輸出流流 程程活活動(dòng)動(dòng)1

3、1活活動(dòng)動(dòng)2 2活活動(dòng)動(dòng)3 3客戶需求輸入漢華管理咨詢流程發(fā)展歷史回顧流程發(fā)展歷史回顧手工業(yè)作坊時(shí)代（18世紀(jì)中期）手工業(yè)作坊時(shí)代（18世紀(jì)中期）專業(yè)化分工和專家時(shí)代（17761984）專業(yè)化分工和專家時(shí)代（17761984）開始重整（19851993）開始重整（19851993）結(jié)束重整（19941995）結(jié)束重整（19941995）流程優(yōu)化和流程管理（1996至今）流程優(yōu)化和流程管理（1996至今）漢華管理咨詢組織和文化的演變組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情小企業(yè)里的靈活和激情顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活動(dòng)活動(dòng)1 1活動(dòng)活動(dòng)2 2活動(dòng)3活動(dòng)3高效的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注有效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿

4、意；關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；員工漢華管理咨詢組織和文化的演變組織和文化的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板大企業(yè)里的官僚和呆板漢華管理咨詢市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和滿意滿意 過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 競(jìng)爭(zhēng)程度：溫和的溫和的激烈的激烈的變化速度和頻率：緩慢的緩慢的快速的快速的 顧客的要求：軟弱的軟弱的高要求的高要求的企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)：以自己的方便以自己的方便來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為客戶的方便為客戶的方便來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 客戶的要求就是：快速、正確、便宜、方便。 客戶的要求就是：快速、正確、便宜、方便。 漢華管理咨詢傳統(tǒng)的僅僅關(guān)注職能部門的管理方式無法有效滿

5、傳統(tǒng)的僅僅關(guān)注職能部門的管理方式無法有效滿足客戶需求足客戶需求漢華管理咨詢觸目驚心的研究結(jié)果觸目驚心的研究結(jié)果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動(dòng)的時(shí)間之和通常要占全流程時(shí)間的95以上。流程的流程的VT/ET？例：例：IBM客戶信貸流程客戶信貸流程漢華管理咨詢案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！康奈狄克州南部，有一家大型機(jī)械組裝廠多年來一直由一家外康奈狄克州南部，有一家大型機(jī)械組裝廠多年來一直由一家外包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一件都完全符合規(guī)格。退貨，每一件都完全符

6、合規(guī)格。但是，有一天，外包廠商的缺陷率從但是，有一天，外包廠商的缺陷率從零零跳升到跳升到百分之百百分之百。這種異常導(dǎo)致了無法預(yù)料的嚴(yán)重后果：外包廠的零件停止生這種異常導(dǎo)致了無法預(yù)料的嚴(yán)重后果：外包廠的零件停止生產(chǎn)，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時(shí)大家互相指責(zé)。產(chǎn)，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時(shí)大家互相指責(zé)。外包廠商發(fā)誓說：“我們的員工沒有做任何改變，模具是原來外包廠商發(fā)誓說：“我們的員工沒有做任何改變，模具是原來的，程序也是原來的?！钡模绦蛞彩窃瓉淼??！眴栴}究竟在哪呢？問題究竟在哪呢？漢華管理咨詢總結(jié)：流程的作用總結(jié)：流程的作用優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)秀的流程能夠提升

7、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。Fast、Right、Cheap、EasyFast、Right、Cheap、Easy流程是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范，可以不斷的總流程是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范，可以不斷的總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)。結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)。漢華管理咨詢企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系

8、五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢流程體系識(shí)別開始于整體地觀察公司流程體系識(shí)別開始于整體地觀察公司漢華管理咨詢應(yīng)該將組織視為一個(gè)緊密關(guān)聯(lián)的流程系統(tǒng)應(yīng)該將組織視為一個(gè)緊密關(guān)聯(lián)的流程系統(tǒng) R esearch and D evelopm ent M anufacturing M arketing and S ales M anufacturing P lant M anufacturing P lant M anufacturing P lant M arketing S ales R esearch P roduct D evelopm ent C usto

9、m ers needs prom otions products designs N ew product ideas P roduct specs orders orders S uppliers m aterials 漢華管理咨詢流程的分類流程的分類G.Watson將流程分成八大組（根據(jù)大多數(shù)組織在業(yè)務(wù)中經(jīng)將流程分成八大組（根據(jù)大多數(shù)組織在業(yè)務(wù)中經(jīng)常使用到）常使用到）設(shè)計(jì)和開發(fā)設(shè)計(jì)和開發(fā)市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)和銷售采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)生產(chǎn)服務(wù)服務(wù)分銷分銷控制控制支持支持漢華管理咨詢流程的分類流程的分類American Productivity and Quality Center(APQC)將組將組織中常

10、用的業(yè)務(wù)運(yùn)作、管理、支持流程分成了十三組織中常用的業(yè)務(wù)運(yùn)作、管理、支持流程分成了十三組:理解市場(chǎng)和客戶理解市場(chǎng)和客戶開發(fā)愿景和策略開發(fā)愿景和策略設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)和銷售生產(chǎn)和交付（制造型企業(yè)）生產(chǎn)和交付（制造型企業(yè)）生產(chǎn)和交付（服務(wù)型企業(yè)）生產(chǎn)和交付（服務(wù)型企業(yè)）收款和客戶服務(wù)收款和客戶服務(wù)開發(fā)和管理人力資源開發(fā)和管理人力資源管理信息資源管理信息資源管理財(cái)務(wù)和固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)和固定資產(chǎn)執(zhí)行環(huán)境管理執(zhí)行環(huán)境管理管理外部關(guān)系管理外部關(guān)系管理改善和變革管理改善和變革漢華管理咨詢流程體系的層次化流程體系的層次化流程體系文檔應(yīng)包括流程體系文檔應(yīng)包括:一個(gè)企業(yè)流程模型一個(gè)企業(yè)流程模

11、型 (Level 0)對(duì)每個(gè)流程的定義對(duì)每個(gè)流程的定義 (Level 1)對(duì)關(guān)鍵子流程的定義對(duì)關(guān)鍵子流程的定義 (Level 2)對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的操作規(guī)范對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的操作規(guī)范 (Level 3)漢華管理咨詢例：例：A公司的核心業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖公司的核心業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level 0)市場(chǎng)管理MM市場(chǎng)管理MM了解市場(chǎng)劃分市場(chǎng)分析產(chǎn)品需求制定業(yè)務(wù)策略與規(guī)劃整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織管理和評(píng)估規(guī)劃的執(zhí)行客戶關(guān)系管理CRM客戶關(guān)系管理CRM推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理集成產(chǎn)品開發(fā)IPD集成產(chǎn)品開發(fā)IPD計(jì)劃開發(fā)及測(cè)試驗(yàn)證發(fā)布概念管理產(chǎn)品生命周期客戶服務(wù)CS客戶服務(wù)CS備件管理安裝信息管理問題管理服務(wù)策略管理

12、集成供應(yīng)鏈ISC集成供應(yīng)鏈ISC銷售產(chǎn)品客戶服務(wù)制造產(chǎn)品采購(gòu)物料計(jì)劃與調(diào)度物流管理漢華管理咨詢例例:A公司的產(chǎn)品開發(fā)流程公司的產(chǎn)品開發(fā)流程(Level 1)階 段概 念計(jì) 劃開 發(fā)驗(yàn) 證集 成 產(chǎn) 品 開 發(fā)硬 件 開 發(fā)服 務(wù) /支 持軟 件 開 發(fā)營(yíng) 銷IPM T/P D T決 策 評(píng) 審 點(diǎn) & 關(guān) 鍵 里 程 碑 生 命 周 期 終 止財(cái) 務(wù)可 用 性生 命 周 期交 付 件 /更 新 檢 查 點(diǎn) 制 造市 場(chǎng) 管 理 輸 出發(fā) 布概 念計(jì) 劃技 術(shù) 評(píng) 審 3GA行 銷 里 程 碑 制 訂 業(yè) 務(wù) 計(jì) 劃優(yōu) 化 業(yè) 務(wù) 計(jì) 劃技 術(shù) 評(píng) 審 5技 術(shù) 評(píng) 審 4技 術(shù) 評(píng) 審

13、 6制 訂 初 始 財(cái) 務(wù) 評(píng) 估 報(bào) 告合 同優(yōu) 化 財(cái) 務(wù) 評(píng) 估采 取 定 價(jià) 行 動(dòng)機(jī) 械 開 發(fā) 知 識(shí) 產(chǎn) 權(quán) /資 本 分 析建 立 客 戶 服 務(wù) 支 持策 略任 命 書定 義 市 場(chǎng) 需求制 訂 制 造 策 略制 訂 訂 單 履 行 策 略建 立 客 戶 服 務(wù) 支 持計(jì) 劃制 定 選 料 計(jì) 劃采 購(gòu)進(jìn) 行 供 應(yīng) 商 分 析 進(jìn) 行 硬 件概 要 設(shè) 計(jì) 進(jìn) 行 軟 件概 要 設(shè) 計(jì)進(jìn) 行 機(jī) 械詳 細(xì) 設(shè) 計(jì)制 訂 客 戶 過 渡 策 略制 定 銷 售 預(yù)測(cè)ID可 服 務(wù) 性 需 求制 訂 行 銷 計(jì) 劃進(jìn) 行 硬件 詳 細(xì)設(shè) 計(jì)進(jìn) 行 軟 件詳 細(xì) 設(shè) 計(jì)建 立 和

14、測(cè) 試 子 系統(tǒng)硬 件 開 發(fā)開 發(fā) 生 產(chǎn) 流 程提 供 后 續(xù) 的 客 戶 支 持進(jìn) 行 生 產(chǎn) 流 程 驗(yàn) 證啟 動(dòng) 生 產(chǎn)開 發(fā) 機(jī) 械開 始 銷 售發(fā) 布準(zhǔn) 備 銷 售 隊(duì) 伍準(zhǔn) 備 客 戶 服 務(wù) &支 持轉(zhuǎn) 產(chǎn)行 銷 計(jì) 劃客 戶 過 渡訂 單 履 行早 期 支 持 程 序 (ES P)準(zhǔn) 備 發(fā) 布 /發(fā) 布 書 /公 開 發(fā) 布 /培 訓(xùn) 建 立 客 戶 過 渡 計(jì) 劃制 訂 訂 單 履 行 計(jì) 劃制 訂 早 期 支 持 計(jì) 劃執(zhí) 行 客 戶 過 渡 計(jì) 劃執(zhí) 行 早 期 支 持 計(jì) 劃監(jiān) 控 營(yíng) 銷 &客 戶作 出 產(chǎn) 量 承 諾停 止 銷 售合 同 談 判

15、訂 購(gòu) 早 期 器 件選 擇 供 應(yīng) 商 (最 終 )訂 購(gòu) 生 產(chǎn) 器 件監(jiān) 控 供 應(yīng) 商 績(jī) 效準(zhǔn) 備 定 價(jià) 函評(píng) 估 損 益監(jiān) 控 生 產(chǎn)管 理 供 應(yīng) /要 求進(jìn) 行 每 月 預(yù) 測(cè)技 術(shù) 評(píng) 審 1停 止 支 持停 止 生 產(chǎn)推 動(dòng) 產(chǎn) 品發(fā) 布 產(chǎn)品執(zhí) 行 訂 單 履 行 計(jì) 劃制 訂 項(xiàng) 目 計(jì) 劃 W BS 1/2級(jí)監(jiān) 控 和 管 理 項(xiàng) 目系 統(tǒng) 工 程- 質(zhì) 量 保 證 /可 靠 性行 銷P D T業(yè) 務(wù) 計(jì) 劃 開 發(fā)項(xiàng) 目 管 理功能流程GA組 建PDT解 散PDT準(zhǔn) 備 EOLIP D -AS -20000218-02制 訂 項(xiàng) 目 計(jì) 劃 W BS 3/4級(jí)需

16、求 變 更 控 制配 置 變 更 控 制規(guī) 格 變 更 控 制技 術(shù) 評(píng) 審 2工 程 發(fā) 布 管 理 啟動(dòng)準(zhǔn) 備 項(xiàng) 目 任 命 和 章程開 發(fā) & 測(cè) 試軟 件進(jìn) 行 機(jī) 械詳 細(xì) 設(shè) 計(jì)進(jìn) 行 初 始 生 產(chǎn)系 統(tǒng) 建 立 & 功能 測(cè) 試(集 成 )監(jiān) 控 和 管 理 需 求 、 規(guī) 格 書 和 配 置評(píng) 估 發(fā) 布 準(zhǔn) 備建 立 訂 貨 環(huán) 境渠 道 啟 動(dòng)分 配 &定 位 需 求建 立 系 統(tǒng) 設(shè) 計(jì) &規(guī) 格 書 可 用 的 決 策 評(píng) 審 包業(yè)務(wù)流程ID可 制 造 性 需 求制 訂 早 期 支 持 計(jì) 劃 方法建 立 系 統(tǒng) 測(cè) 試 &認(rèn)

17、 證 計(jì) 劃進(jìn) 行 系統(tǒng) 認(rèn) 證測(cè) 試進(jìn) 行 Beta 測(cè) 試進(jìn) 行 內(nèi) 部 測(cè) 試 (性 能 )建 立 產(chǎn) 品 需 求測(cè) 試開 發(fā)建 立 生 產(chǎn) 計(jì) 劃設(shè) 計(jì) 生 產(chǎn)流 程開 發(fā) 開 發(fā) 測(cè) 試 設(shè) 備支 持 Beta 測(cè) 試發(fā) 布 EOL以 用 戶 為 中 心 的 設(shè) 計(jì) (U C D )進(jìn) 行 UCD評(píng) 估制 訂 UCD競(jìng) 爭(zhēng) 基 準(zhǔn)制 訂 UCD計(jì) 劃探 索 選 擇 概念和提 供 技 術(shù) 選擇民 族 語 言 支 持 (N LS)制 訂 翻 譯 計(jì) 劃進(jìn) 行 翻 譯信 息 開 發(fā)建 立 技 術(shù) 文 檔 計(jì) 劃技 術(shù) 文 檔 開 發(fā)印 刷 、 裝 運(yùn) 、 存 放 技 術(shù) 文 檔工 業(yè) 設(shè)

18、計(jì) & 人 類 環(huán) 境 學(xué)設(shè) 計(jì)完 成 UCD 設(shè) 計(jì)開 發(fā) 生 產(chǎn) 測(cè) 試 設(shè) 備支 持 Beta 測(cè) 試進(jìn) 行 UCD 審 計(jì)支 持 早 期 支 持 程 序 客 戶準(zhǔn) 備 早 期 支 持 程 序 客戶 支 持漢華管理咨詢例例:A公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程(Level 2)漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系

19、五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢流程識(shí)別工作表通過驅(qū)動(dòng)事件識(shí)別流程流程識(shí)別工作表通過驅(qū)動(dòng)事件識(shí)別流程業(yè)務(wù)域業(yè)務(wù)域：手機(jī)交易驅(qū)動(dòng)事件驅(qū)動(dòng)事件子流程名稱子流程名稱潛在客戶有購(gòu)手機(jī)的需求或愿望潛在客戶了解手機(jī)廣告市場(chǎng)推廣潛在客戶與專賣點(diǎn)（商場(chǎng)）接觸客戶查詢客戶接受價(jià)格、型號(hào)并下訂單銷售要求服務(wù)服務(wù)初始化服務(wù)初始化客戶開始使用手機(jī)通話服務(wù)通話支持服務(wù)客戶以現(xiàn)金、支票、存折、信用卡付款通過電信網(wǎng)點(diǎn)、銀行、網(wǎng)上支付話費(fèi)收款指定日期前客戶沒有付款服務(wù)暫?？蛻羧∠ㄔ挿?wù)服務(wù)終止?jié)h華管理咨詢通過客戶生命周期和業(yè)務(wù)生命周期來識(shí)別流程通過客戶生命周期和業(yè)務(wù)生命周期來識(shí)別流

20、程漢華管理咨詢流程范圍界定（按里程碑的方式劃分和連接子流程）流程范圍界定（按里程碑的方式劃分和連接子流程）確定目標(biāo)爭(zhēng)爭(zhēng) 取取 客客 戶戶確定會(huì)見時(shí)間會(huì)見訂立合同接收訂單實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 訂訂 單單按訂單裝配發(fā)運(yùn)計(jì)算應(yīng)收款額收收 款款開發(fā)票收到貨款入帳1:11:11:11:11:11:11:11:11:MM:1漢華管理咨詢流程有多種界定范圍方式流程有多種界定范圍方式裝裝 機(jī)機(jī) 服服 務(wù)務(wù)接受服接受服務(wù)請(qǐng)求務(wù)請(qǐng)求分配設(shè)備分配設(shè)備制訂制訂電話安裝電話安裝計(jì)劃計(jì)劃安裝電話安裝電話開帳單開帳單一個(gè)大流程：多重小流程：?jiǎn)栴}：裝機(jī)服務(wù)應(yīng)該按五個(gè)小流程設(shè)計(jì)，還是按一個(gè)大流程設(shè)計(jì)？哪種效果好？漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、

21、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的三種流程圖工具流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的三種流程圖工具LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness AreaBusinessAreaRECEIVEINVOICEAC

22、CEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORDERDETAILSHIPPINGDATAPAYMENTPRODUCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOICEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTOCK工作流向圖request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompleterequestinvoiceshippinginfocomplete o

23、rInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVRECEIVEINVOICECUSTOMERShippingClerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEVALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA物理流程圖CONFIRMSHIPMENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHECKSHIPPINGDATA ORINVOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA ERR

24、OR RATECMP TIME FROM SHIPMENTMARKET MANAGEMENT PROCESSESBUSINESS OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSESRESOURCE MANAGEMENT PROCESSESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAdministerTargetPerformanceDirect Corp.Communi-catio

25、nSuperviseAsset &LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOpportunityDevelopProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cationAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrangementServicingProductShipmentDirectHumanResourc

26、esMaintainInvolvedPartyInformationAdministerInfrastructureResourceAccomplishSystemSolutionMaintainLiquiditySuperviseInvestmentFundAdministerFinancialResourceLegendIn scopeDIRECTION MANAGEMENT PROCESSES企業(yè)級(jí)流程框架邏輯流程圖漢華管理咨詢邏輯流程圖和物理流程圖邏輯流程圖和物理流程圖發(fā)生了什么錄入訂單邏輯流程不考慮約束條件物理流程要考慮約束條件做什么誰來做怎么做錄入訂單細(xì)節(jié)地點(diǎn)成本時(shí)間4訂單系統(tǒng)流程

27、角度業(yè)務(wù)角度流程可以從邏輯上和物理上兩個(gè)角度進(jìn)行描述：漢華管理咨詢可以用邏輯流程圖描述高端的流程可以用邏輯流程圖描述高端的流程客戶其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)流業(yè)務(wù)領(lǐng)域（銷售）業(yè)務(wù)領(lǐng)域（分銷）一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是某一類的流程族用一個(gè)沒有賓語的動(dòng)詞表述業(yè)務(wù)領(lǐng)域（定制）漢華管理咨詢高端流程圖案例：國(guó)外某高端流程圖案例：國(guó)外某IT企業(yè)的訂單履行流程企業(yè)的訂單履行流程通用分帳系統(tǒng)客戶角色訂單履行管道市場(chǎng)法律確認(rèn)Mfg訂單履行分配發(fā)運(yùn)接收訂單制造下訂單檢查存貨未登記已登記Choose 1OutIn Choose 1接收產(chǎn)品付款交付稅金運(yùn)輸貨物L(fēng)/N登記其它Choose 1確定合同類型開具發(fā)票錄入訂單記錄到款執(zhí)行訂單接受合

28、同接收訂單接受合同確定發(fā)票標(biāo)識(shí)交付稅金開始：客戶下訂單結(jié)束：貨款的回收漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）或主流程）內(nèi)部/外部?jī)?nèi)部/外部的客戶的客戶部門/角色部門/角色信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)PA

29、做什么做什么由誰做由誰做做什么做什么CMP做什么做什么CSF端到端的路線/循環(huán)/工作端到端的路線/循環(huán)/工作你的業(yè)務(wù)活動(dòng)你的業(yè)務(wù)活動(dòng)你的客戶你的客戶信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什么(LOOP)(LOOP)在線操作在線操作部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色手動(dòng)手動(dòng)自動(dòng)自動(dòng)現(xiàn)狀現(xiàn)狀時(shí)間周期時(shí)間周期由誰做由誰做做什么做什么漢華管理咨詢識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn)識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn)內(nèi)部/外部?jī)?nèi)部/外部的客戶的客戶部門/角色部門/角色信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)PA做什么做什么由誰做由誰做做什么做什么CMP做什么做什么CSF端到端的路線/循

30、環(huán)/工作端到端的路線/循環(huán)/工作你的業(yè)務(wù)活動(dòng)你的業(yè)務(wù)活動(dòng)你的客戶你的客戶信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什么(LOOP)(LOOP)在線操作在線操作部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色手動(dòng)手動(dòng)自動(dòng)自動(dòng)現(xiàn)狀現(xiàn)狀時(shí)間周期時(shí)間周期由誰做由誰做做什么做什么漢華管理咨詢流程圖的活動(dòng)框流程圖的活動(dòng)框每個(gè)活動(dòng)用一個(gè)活動(dòng)框每個(gè)活動(dòng)用一個(gè)活動(dòng)框給每個(gè)框的活動(dòng)一個(gè)編號(hào)，給每個(gè)框的活動(dòng)一個(gè)編號(hào)，例如：001 提出需求；例如：001 提出需求；要用動(dòng)詞詞組來描述活動(dòng)，要用動(dòng)詞詞組來描述活動(dòng)，例如：批準(zhǔn)一個(gè)PO、簽訂合同；例如：批準(zhǔn)一個(gè)PO、簽訂合

31、同；活動(dòng)框按活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間順序來排列活動(dòng)框按活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間順序來排列提出需求提出需求001001信息系統(tǒng)系統(tǒng)時(shí)間2天漢華管理咨詢流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系 什么是角色？ 什么是角色？流程中的角色可不可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、協(xié)作商？流程中的角色可不可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、協(xié)作商？流程圖中應(yīng)突出部門還是角色？流程圖中應(yīng)突出部門還是角色？一個(gè)角色可不可以在流程中執(zhí)行多個(gè)活動(dòng)？一個(gè)角色可不可以在流程中執(zhí)行多個(gè)活動(dòng)？流程中的一個(gè)活動(dòng)是否可以由幾個(gè)角色共同承擔(dān)？流程中的一個(gè)活動(dòng)是否可以由幾個(gè)角色共同承擔(dān)？漢華管理咨詢同一時(shí)間發(fā)生的活動(dòng)垂直排列同一時(shí)間發(fā)生的活動(dòng)垂直排列

32、不同角色共同完成同一活動(dòng)時(shí)，活動(dòng)框垂直排列，并用相同的活動(dòng)不同角色共同完成同一活動(dòng)時(shí)，活動(dòng)框垂直排列，并用相同的活動(dòng)編號(hào)；編號(hào)；當(dāng)不同的活動(dòng)在同一時(shí)間完成時(shí)，活動(dòng)框垂直排列，并用不同的活當(dāng)不同的活動(dòng)在同一時(shí)間完成時(shí)，活動(dòng)框垂直排列，并用不同的活動(dòng)編號(hào)表示；動(dòng)編號(hào)表示；同樣的活動(dòng)不同的活動(dòng)評(píng)審需求評(píng)審需求003003評(píng)審需求評(píng)審需求003003處理物料處理物料003003處理信息處理信息004004漢華管理咨詢活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系XOR:一個(gè)或另一個(gè)，但不是全部發(fā)生OR:一個(gè)或另一個(gè), 或者兩者, 信息流可能發(fā)生 (和/或)AND兩個(gè)信息流都一定發(fā)生課程申請(qǐng)記錄登記登記信息XOR

33、XOR拒絕登記接受登記接受拒絕信息拒絕信息拒絕信息接受信息漢華管理咨詢流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點(diǎn)）的兩種表示方式流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點(diǎn)）的兩種表示方式用LOOP 連接表示用LOOP 連接表示用一對(duì)LOOP連接來表示一個(gè)活動(dòng)返回到前面活動(dòng)的循環(huán)；用一對(duì)LOOP連接來表示一個(gè)活動(dòng)返回到前面活動(dòng)的循環(huán)；用需要與循環(huán)的活動(dòng)相同的編號(hào)來標(biāo)識(shí)LOOP的連接；用需要與循環(huán)的活動(dòng)相同的編號(hào)來標(biāo)識(shí)LOOP的連接；用決策框和返回符號(hào)表示用決策框和返回符號(hào)表示LOOPLOOP006006LOOPLOOP005005評(píng)審報(bào)告評(píng)審報(bào)告005005修改報(bào)告修改報(bào)告006006評(píng)審報(bào)告評(píng)審報(bào)告005005修

34、改報(bào)告修改報(bào)告006006是否通過否是007007R1R1漢華管理咨詢定義流程的時(shí)間軸定義流程的時(shí)間軸表示流程中獨(dú)立活動(dòng)完成的時(shí)間；分為實(shí)際時(shí)間和目標(biāo)時(shí)間；表示獨(dú)立的活動(dòng)之間耗掉的時(shí)間；確認(rèn)瓶頸和使流程變慢的地方；可自定義時(shí)間單位；課程申請(qǐng)接受登記客戶LOV內(nèi)部/外部機(jī)構(gòu)秘書課程管理者手工自動(dòng)現(xiàn)狀目標(biāo)登記系統(tǒng)選擇參加者登記系統(tǒng)預(yù)定賓館房間收到通知賓館003141登記信息客戶信息選擇信息選擇信息登記信息學(xué)員名單學(xué)員信息CSFCSF漢華管理咨詢流程圖流程管理符號(hào)流程圖流程管理符號(hào)關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)CMPCMPPAPACSFCSF問題區(qū)域問題區(qū)域關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素漢華管理咨詢流程管理符號(hào)圖例

35、流程管理符號(hào)圖例問題特征問題特征客戶抱怨收到的貨延遲了，其中還有很多差錯(cuò)LOV下訂單接收產(chǎn)品按發(fā)票付款客戶業(yè)務(wù)域業(yè)務(wù)域業(yè)務(wù)域接收發(fā)票接受訂單發(fā)貨準(zhǔn)備發(fā)票記帳帳戶PR8PROBPROB瓶瓶頸頸詳細(xì)訂單發(fā)貨數(shù)據(jù)付款數(shù)據(jù)產(chǎn)品發(fā)貨數(shù)據(jù)客戶+訂單數(shù)據(jù)發(fā)票數(shù)據(jù)發(fā)票數(shù)據(jù)發(fā)貨數(shù)據(jù)漢華管理咨詢流程管理符號(hào)圖例流程管理符號(hào)圖例客戶LOV內(nèi)部/外部機(jī)構(gòu)秘書課程管理者公布課程閱讀公告課程信息CSFCSF課程申請(qǐng)接受登記登記信息學(xué)員信息PAPA學(xué)員名單漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選

36、擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次漢華管理咨詢業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項(xiàng)）（可選項(xiàng)）三個(gè)方面切入三個(gè)方面切入漢華管理咨詢BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的步驟（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的步驟一、選擇流程,組建團(tuán)隊(duì)二、收集信息三、面談和流程現(xiàn)狀建模四、評(píng)估和分析現(xiàn)有的流程四、評(píng)估現(xiàn)狀流程、差距分析五、設(shè)計(jì)未來的流程六、調(diào)整組織，流

37、程試運(yùn)行七、推行并納入流程管理漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢選擇流程要考慮的原則選擇流程要考慮的原則實(shí)例：某虛擬電信運(yùn)營(yíng)商集群業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)評(píng)估表實(shí)例：某虛擬電信運(yùn)營(yíng)商集群業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)評(píng)估表小組練習(xí)：選定小組練習(xí)：選定1個(gè)優(yōu)先級(jí)最高的流程個(gè)優(yōu)先級(jí)最

38、高的流程判斷原則一：績(jī)效低下是否是問題流程判斷原則一：績(jī)效低下是否是問題流程判斷原則二：重要性是否是比較核心的流程判斷原則二：重要性是否是比較核心的流程判斷原則三：準(zhǔn)備度實(shí)施優(yōu)化是否有較大的困難判斷原則三：準(zhǔn)備度實(shí)施優(yōu)化是否有較大的困難漢華管理咨詢確定優(yōu)化的目標(biāo)確定優(yōu)化的目標(biāo)漢華管理咨詢運(yùn)用工具，收集相關(guān)信息運(yùn)用工具，收集相關(guān)信息信息內(nèi)容信息內(nèi)容工具工具客戶需求訪談、問卷調(diào)查、指標(biāo)測(cè)評(píng)、客戶投訴收集等領(lǐng)導(dǎo)層的期望訪談當(dāng)前的問題現(xiàn)狀定義及評(píng)估、投訴收集、流程跟蹤、審計(jì)報(bào)告等IT戰(zhàn)略和技術(shù)技術(shù)資料收集、訪談、研討會(huì)等漢華管理咨詢分兩步走的目標(biāo)確定程序分兩步走的目標(biāo)確定程序漢華管理咨詢分兩步走的目標(biāo)

39、確定程序分兩步走的目標(biāo)確定程序1.識(shí)別流程的范圍及接口關(guān)系1.從更大范圍的流程系統(tǒng)視圖來看，該流程的起點(diǎn)在哪里？終點(diǎn)在哪里？2.該流程的上游流程、下游流程分別是什么？3.該流程還和其它哪些流程有接口關(guān)系？2.相應(yīng)業(yè)務(wù)涉及哪些職能環(huán)節(jié)？ 流程范圍 組織范圍漢華管理咨詢組建流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組建流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)通過跨部門的優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，可能有效改善部門間的溝通，達(dá)成理解。通過跨部門的優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，可能有效改善部門間的溝通，達(dá)成理解。思考：誰來當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理？思考：誰來當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目成員是來自各業(yè)務(wù)單元的代表，可以按以下分類：項(xiàng)目成員是來自各業(yè)務(wù)單元的代表，可以按以下分類：功能區(qū)域功能區(qū)域地理位置地理位置產(chǎn)

40、品線產(chǎn)品線客戶群或市場(chǎng)客戶群或市場(chǎng)項(xiàng)目參與者有時(shí)還包括客戶和供應(yīng)商項(xiàng)目參與者有時(shí)還包括客戶和供應(yīng)商漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢收集信息的步驟收集信息的步驟任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持對(duì)流

41、程進(jìn)行框架性的理解對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解識(shí)別流程的主管或單元主管識(shí)別流程的主管或單元主管訪談流程主管和單元主管訪談流程主管和單元主管工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集漢華管理咨詢對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解案例：客戶故障問題處理流程案例：客戶故障問題處理流程流程關(guān)鍵KPI：1、對(duì)客戶問題響應(yīng)的及時(shí)率 2、解決問題的及時(shí)率 3、問題重復(fù)發(fā)生率 4、客戶滿意度漢華管理咨詢流程主管圖流程主管圖XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人2漢華管理咨詢流程主管流程主管/單元主管識(shí)別圖單元主管識(shí)別圖（費(fèi)用報(bào)銷流程）（費(fèi)用報(bào)銷流程）

42、費(fèi)用報(bào)銷$M. Bucks總部辦公會(huì)計(jì)經(jīng)理實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理M. BucksJ.Joe財(cái)務(wù)總監(jiān)高層流程主管高層流程主管分支流程主管分支流程主管總部辦公報(bào)銷主管實(shí)地報(bào)銷主管支票開立支票獲取支票申請(qǐng)支票發(fā)放支票獲取單元主管單元主管漢華管理咨詢?cè)L談流程主管訪談流程主管談什么？談什么？驗(yàn)證你對(duì)流程的理解驗(yàn)證你對(duì)流程的理解確認(rèn)流程目標(biāo)確認(rèn)流程目標(biāo)確認(rèn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn)確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn)確認(rèn)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)編制流程概況表編制流程概況表漢華管理咨詢流程概況表流程概況表流程名稱和編號(hào)流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人描述描述驅(qū)動(dòng)事件驅(qū)動(dòng)事件開始事件：事件結(jié)束流程：附加事件：輸入輸入項(xiàng)目（

43、項(xiàng)目（ITEMS）和來源）和來源輸出輸出項(xiàng)目（項(xiàng)目（ITEMS）和客戶）和客戶流程單元流程單元流程單元負(fù)責(zé)人流程單元負(fù)責(zé)人流程目標(biāo)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)成功的標(biāo)準(zhǔn)漢華管理咨詢例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表流程名稱和編號(hào)流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人費(fèi)用支付流程EPJ.喬財(cái)務(wù)總監(jiān)M.BUCKS總部費(fèi)用報(bào)銷經(jīng)理P.Change實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理描述描述報(bào)銷業(yè)務(wù)支出而非差旅費(fèi)和采購(gòu)訂單的流程驅(qū)動(dòng)事件驅(qū)動(dòng)事件開始事件：收到報(bào)銷單事件結(jié)束流程：完成報(bào)銷單審核、獲得批準(zhǔn)、上報(bào)報(bào)銷單、開支票附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人輸入輸入項(xiàng)目（項(xiàng)目（ITEMS）和來源

44、）和來源帳單/發(fā)票、或其它支持員工輸出輸出項(xiàng)目（項(xiàng)目（ITEMS）和客戶）和客戶報(bào)銷后開的支票供應(yīng)商漢華管理咨詢例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表（續(xù)）例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表（續(xù)）流程單元流程單元流程單元負(fù)責(zé)人流程單元負(fù)責(zé)人檢查申請(qǐng)單檢查支票的開立檢查報(bào)銷款的領(lǐng)取檢查分發(fā)實(shí)地報(bào)銷審核主管總部辦公報(bào)銷審核主管總部辦公報(bào)銷審核主管實(shí)地報(bào)銷審核主管流程目標(biāo)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)迅速而準(zhǔn)確地支付有效的、正確批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)支出欺騙性的費(fèi)用報(bào)銷延遲支付漏掉折扣客戶不滿關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)成功的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)分離申請(qǐng)人與批準(zhǔn)人申請(qǐng)人，開支票人開支票人，取報(bào)銷款的人所有支票48小時(shí)內(nèi)開出運(yùn)用提早付款折扣對(duì)延遲的抱怨沒有

45、重復(fù)付款接上頁漢華管理咨詢?cè)L談單元主管訪談單元主管談什么？談什么？發(fā)現(xiàn)事實(shí)（理解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的）發(fā)現(xiàn)事實(shí)（理解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的）識(shí)別當(dāng)前流程的問題識(shí)別當(dāng)前流程的問題傾聽解決問題的想法傾聽解決問題的想法漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢?yōu)槭裁匆私猬F(xiàn)狀流程（

46、為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-Is Process)思考：能否跳過這一步？思考：能否跳過這一步？了解現(xiàn)狀流程的理由：了解現(xiàn)狀流程的理由： 為了識(shí)別流程改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)為了識(shí)別流程改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)關(guān)注事實(shí)而非印象關(guān)注事實(shí)而非印象建立績(jī)效改進(jìn)的基線建立績(jī)效改進(jìn)的基線顯示利益相關(guān)者顯示利益相關(guān)者識(shí)別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性識(shí)別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性漢華管理咨詢現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作創(chuàng)建故事板創(chuàng)建故事板選擇一個(gè)墻上可以張?zhí)臅?huì)議室或房間選擇一個(gè)墻上可以張?zhí)臅?huì)議室或房間材料準(zhǔn)備（海報(bào)紙

47、、充足的黃紙貼、粗筆等）材料準(zhǔn)備（海報(bào)紙、充足的黃紙貼、粗筆等）將流程拆分成幾個(gè)部分，并準(zhǔn)備多張海報(bào)紙分別來將流程拆分成幾個(gè)部分，并準(zhǔn)備多張海報(bào)紙分別來記錄面談結(jié)果記錄面談結(jié)果漢華管理咨詢創(chuàng)建故事板創(chuàng)建故事板在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模展開面談和建模用用“云云”表表示示展展開開的的故故事事情情節(jié)節(jié)客戶角色1角色2角色3角色4角色5?漢華管理咨詢黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果如何使用黃紙貼？如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流程建模面談?dòng)涗洭F(xiàn)狀流程活動(dòng)、流

48、程角色、流程問題點(diǎn)現(xiàn)狀流程建模面談?dòng)涗洭F(xiàn)狀流程活動(dòng)、流程角色、流程問題點(diǎn)現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問題點(diǎn)、現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問題點(diǎn)、root cause、改進(jìn)建議改進(jìn)建議未來流程設(shè)計(jì)記錄未來流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色未來流程設(shè)計(jì)記錄未來流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，黃紙貼代表集體的智慧，通過對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果可以產(chǎn)生奇特的效果漢華管理咨詢面談的基本規(guī)則面談的基本規(guī)則通過與雇員代表面談，來完善故事板通過與雇員代表面談，來完善故事板借力借力安排充足的時(shí)間安排充足的時(shí)間安排單獨(dú)的會(huì)面地點(diǎn)安排單獨(dú)

49、的會(huì)面地點(diǎn)創(chuàng)造友好的氛圍創(chuàng)造友好的氛圍積極地聆聽積極地聆聽選擇適當(dāng)?shù)娜藖韴?zhí)行面談選擇適當(dāng)?shù)娜藖韴?zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）主訪者、被訪者、記錄者）漢華管理咨詢創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問題創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問題面談時(shí)關(guān)鍵的問題面談時(shí)關(guān)鍵的問題您執(zhí)行的活動(dòng)是什么您執(zhí)行的活動(dòng)是什么?是什么驅(qū)動(dòng)這些活動(dòng)開始執(zhí)行是什么驅(qū)動(dòng)這些活動(dòng)開始執(zhí)行?是誰（角色）提供活動(dòng)的輸入是誰（角色）提供活動(dòng)的輸入?您的下一個(gè)接口環(huán)節(jié)（角色）是誰您的下一個(gè)接口環(huán)節(jié)（角色）是誰?活動(dòng)的排列順序如何活動(dòng)的排列順序如何, 活動(dòng)所花的時(shí)間如何？活動(dòng)所花的時(shí)間如何？活動(dòng)的成本如何活動(dòng)的成本如何?還有其他人涉及這些活動(dòng)嗎還有其他人

50、涉及這些活動(dòng)嗎?活動(dòng)的名稱是否能反應(yīng)其內(nèi)涵活動(dòng)的名稱是否能反應(yīng)其內(nèi)涵?是否顯示了所有的輸出是否顯示了所有的輸出?活動(dòng)執(zhí)行完了如何傳到下一個(gè)環(huán)節(jié)活動(dòng)執(zhí)行完了如何傳到下一個(gè)環(huán)節(jié)?漢華管理咨詢綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型客戶故障處理流程現(xiàn)狀圖客戶客戶代表（大陸）中心機(jī)房值班人員網(wǎng)絡(luò)工程師客戶代表（香港）維修主管維修工程師報(bào)障001判斷故障類別是否由大陸維修香港終端機(jī)ENDNo003派單Yes002報(bào)價(jià)、下終端機(jī)維修單大陸終端機(jī)005上門維修是否大陸基站網(wǎng)絡(luò)故障能否自行解決007解決故障008實(shí)地檢修009安排香港有關(guān)人員處理轉(zhuǎn)香港故障處理流程YesYesNoNo004

51、維修終端機(jī)（公司內(nèi)）是否仍需報(bào)價(jià)是否仍需報(bào)價(jià)006現(xiàn)場(chǎng)報(bào)價(jià)Yes是否已處理完畢No是否已處理完畢NoR1YesR1R2R2R2NoNoYesYesA客戶經(jīng)理檔案管理時(shí)間1天1-3天漢華管理咨詢創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點(diǎn)創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點(diǎn)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些困難呢？應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些困難呢？缺少參與缺少參與黑箱區(qū)域黑箱區(qū)域?qū)F(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆將現(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆不能達(dá)成一致或多種流程版本不能達(dá)成一致或多種流程版本漢華管理咨詢內(nèi)容內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系2、如何識(shí)別流程3、邏輯流程圖4、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇

52、流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化漢華管理咨詢?cè)u(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)了解現(xiàn)狀流程狀流程設(shè)計(jì)未設(shè)計(jì)未來流程來流程評(píng)估評(píng)估現(xiàn)狀現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮漢華管理咨詢流程現(xiàn)狀評(píng)估和分析的關(guān)鍵步驟流程現(xiàn)狀評(píng)估和分析的關(guān)鍵步驟1、確認(rèn)流程的目標(biāo),引導(dǎo)流程的初始評(píng)估2、捕捉對(duì)流程強(qiáng)處和弱處的第一印象3、制訂流程處理的初步?jīng)Q策4、識(shí)別和分析流程中的杠桿點(diǎn)5、根據(jù)流程使能器進(jìn)行評(píng)估6、評(píng)估流程單個(gè)步驟7、

53、集成改進(jìn)點(diǎn)漢華管理咨詢關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo)，引導(dǎo)流程的初始評(píng)估關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo)，引導(dǎo)流程的初始評(píng)估確定流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo)確定流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo)對(duì)流程的愿景和目標(biāo)達(dá)成一致對(duì)流程的愿景和目標(biāo)達(dá)成一致引導(dǎo)流程的初始評(píng)估引導(dǎo)流程的初始評(píng)估漢華管理咨詢確定流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（確定流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）流程周期消耗的資源輸入輸出缺陷缺陷滿意度效果缺陷 (E)客戶滿意度 (F)效率輸出/輸入 (B/A)輸出/資源 (B/D)周期 (C)供應(yīng)商客戶CAEDBEF漢華管理咨詢Approve customer credit applicationEventSubprocesses Res

54、ultCredit applicationis submittedComplete applicationEvaluate applicationDecide on applicationInformcustomerSet upcustomerCustomer isnotified, recorded, and enabled to place ordersCase for actionVision Were losing market share to competitors offering fast or instant credit, and our image is declinin

55、g.Our paper-based workflow involves many starts and stops, and involves several departments and job functions.We dontt capture the right information on the application, so we need to go back to the Customer repeatedly.We cant answer Customer queries about in-process applicationsThe effort and delay

56、arentt justified for small Customers who pose minimal risk as a group.Credit Representatives spend most of their time on small accounts, not on large ones where their expertise is needed.Unless we fix the process, our market share will continue to erode and closure of the operation is likely.We will

57、 offer instant, secured credit to small Customers.Applications from large Customers will be handled in two days or less.All staff will perform higher-value work, and have more authority-Credit Reps will focus on large clients, and Credit Admin Clerks will handle small applications completely.Indepen

58、dent surveys will show that Customers perceive us as the Customer Service leader in our industry.Once the new process is implemented, our market share decline will slow, and within one year we will again be growing at 12% per year.Actors Mechanisms Metrics ApplicantSales RepresentativeCredit Represe

59、ntativeCredit Administration ClerkCredit BureauWord Processing ClerkMarketing Administration ClerkCustomer Data Maintenance ClerkCredit ApplicationCredit ReportNotification LetterSales System1 to 4 work hours and up to 7 elapsed days per application6 Credit Representatives150 applications per month,

60、 growing 10% per year75% approved, 25% declined85% of applications come from small Customers90% of our sales volume comes from 10% of Customers10% of applications come from previously denied Applicants, and 10% from former CustomersSmall Customer bad debt write-offs are less than 2% of sales, and overall they are approximately 1% of s