《企業(yè)成長戰(zhàn)略》

1、.企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略選擇 .企業(yè)成長戰(zhàn)略.本章學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容本章學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容第一節(jié) 縱向一體化戰(zhàn)略第二節(jié) 資源外取戰(zhàn)略第三節(jié) 多角化戰(zhàn)略第四節(jié) 企業(yè)并購與重組.第 一 節(jié)縱向一體化戰(zhàn)略. 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。 本節(jié)將討論： 縱向一體化的含義與形式 交易成本理論簡介 縱向一體化的收益與風(fēng)險 成功的縱向一體化.案例案例1：日本與瑞士的手表業(yè)：日本與瑞士的手表業(yè) 瑞士手表在起步階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝

2、由不同的企業(yè)來承擔(dān)。 日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復(fù)時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。 但是，后來瑞士手表業(yè)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了日本手表業(yè)的發(fā)展速度。什么原因使兩者在產(chǎn)品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？主要原因之一是瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。.一、縱向一體化的含義與形式一、縱向一體化的含義與形式概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司產(chǎn)權(quán)形式： 完全一體化。全資或控股。 準(zhǔn)一體化。參股。.縱向一體化的程度與方向縱向一體化的程度與方向縱向一體化程度： 完

3、全一體化； 錐形一體化（部分一體化）?？v向一體化方向： 向前一體化（與產(chǎn)品流向相同）； 向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）。 縱向一體化（完整的產(chǎn)品流向）。.【小資料】【小資料】 英國著名的研究管理思維的大師英國著名的研究管理思維的大師德德波諾，說了波諾，說了這樣一段話：美國企業(yè)界存在的一個很大的問題是：這樣一段話：美國企業(yè)界存在的一個很大的問題是：當(dāng)他們遇到麻煩時只會按照原方向加倍努力。這正當(dāng)他們遇到麻煩時只會按照原方向加倍努力。這正像挖金子一樣，當(dāng)你挖下像挖金子一樣，當(dāng)你挖下20英尺但還沒有發(fā)現(xiàn)金子英尺但還沒有發(fā)現(xiàn)金子時，你的戰(zhàn)略會是再挖時，你的戰(zhàn)略會是再挖2倍的深度。但是，如果金子倍的深度。但

4、是，如果金子是在距你橫向是在距你橫向20英尺處，那么，不論你挖多久也永英尺處，那么，不論你挖多久也永遠(yuǎn)找不到金子。遠(yuǎn)找不到金子。 盡管英國人總是喜歡挖苦美國人財大氣粗、短視和盡管英國人總是喜歡挖苦美國人財大氣粗、短視和沒有頭腦，德沒有頭腦，德波諾的評論卻并不是沒有一點道理。波諾的評論卻并不是沒有一點道理。 一體化戰(zhàn)略就其本質(zhì)而言，就是一個方向性的選擇一體化戰(zhàn)略就其本質(zhì)而言，就是一個方向性的選擇問題，是向下、向上、向旁發(fā)展的問題問題，是向下、向上、向旁發(fā)展的問題 .二、交易成本理論二、交易成本理論 交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在里面，過去我們所

5、談的見的隱含成本在里面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本成本只有生產(chǎn)成本(product cost)，而這，而這之外所隱含成本之外所隱含成本 卻很少去考慮。卻很少去考慮。.二、交易成本理論（續(xù)）二、交易成本理論（續(xù)） 交易成本就可以看作是一系列制度成本，交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。產(chǎn)過程中的成本。 經(jīng)

6、濟體制之發(fā)展，在于使交易成本經(jīng)濟經(jīng)濟體制之發(fā)展，在于使交易成本經(jīng)濟化。化。.交易成本的類型交易成本的類型 事前事前(ex-ante)成本，舉例如下成本，舉例如下:1.起草契約成本。起草契約成本。2.協(xié)議成本。協(xié)議成本。3.保證、保險成本。保證、保險成本。4.訂約成本。訂約成本。 5.防范投機行為之篩選成本。防范投機行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本(如工程招標(biāo)如工程招標(biāo))。 8.確認(rèn)或確保財產(chǎn)權(quán)之成本。確認(rèn)或確保財產(chǎn)權(quán)之成本。 .交易成本的類型（續(xù)）交易成本的類型（續(xù)） 。2.討價還價成本。討價還價成本。3.統(tǒng)制結(jié)構(gòu)之設(shè)立與維持統(tǒng)制

7、結(jié)構(gòu)之設(shè)立與維持成本成本(與爭議處置有關(guān)與爭議處置有關(guān))。4.擔(dān)保成本擔(dān)保成本(用于擔(dān)保用于擔(dān)保承諾之履行承諾之履行)。5.因投機行為所造成之道德風(fēng)險因投機行為所造成之道德風(fēng)險成本。成本。6.量測與監(jiān)督成本。量測與監(jiān)督成本。7.補貼中介人、仲補貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。裁者成本、或訴訟成本。8.爭議處置期間所發(fā)爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。生之腐蝕、延滯成本。9.認(rèn)證成本。認(rèn)證成本。10.獎勵成獎勵成本。本。11.終止契約或?qū)Ψ降归]后，另行交易衍生終止契約或?qū)Ψ降归]后，另行交易衍生之成本。之成本。.交易成本存在的原因交易成本存在的原因 Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依賴

8、于有限理性、投機主義、與資產(chǎn)特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本。 .交易成本存在的原因（續(xù)）交易成本存在的原因（續(xù)） 有限理性-人非全知全能者 投機主義-見利而違約 資產(chǎn)特定性-資產(chǎn)的專用范圍在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預(yù)見的變化時，在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預(yù)見的變化時，這些因素將會引起大量高風(fēng)險、高費用這些因素將會引起大量高風(fēng)險、高費用的爭價行為。的爭價行為。.三、縱向一體化的戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險三、縱向一體化的戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險案例案例2：甘肅涼州皇臺集團公司甘肅涼州皇臺集團公司 皇臺人為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，皇臺人組建了甘肅涼州皇臺集團公司?；逝_人在

9、兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設(shè)萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。.戰(zhàn)略收益戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免交易成本 避免“縱向市場失效” 保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響。 改善質(zhì)量，降低成本（規(guī)模經(jīng)濟）。 縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴散的外溢效果。.戰(zhàn)略收益戰(zhàn)略收益-避免交易成本（續(xù)）避免交易成本（續(xù)） 防衛(wèi)或獲取市場支配能力 汽車制造商，構(gòu)筑自己的銷售體系。 煉鋁業(yè)，低價格的資源供應(yīng)。 爭價力問題。.戰(zhàn)略收益戰(zhàn)略收益-避免交易成本（續(xù)）避免交易成本（續(xù)

10、） 進入新領(lǐng)域 當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而企業(yè)又有能力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式。.戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險 效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。率?！按蠖蠖蓖蝗缤蝗纭靶《鴮Ｐ《鴮！薄?難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。 機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。 .戰(zhàn)略風(fēng)險（續(xù)）戰(zhàn)略風(fēng)險（續(xù)） 生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。都要銷售產(chǎn)品。 占用資金：占用資金：高固定成

11、本和資金需求；退高固定成本和資金需求；退出障礙大。出障礙大。 管理復(fù)雜：需要的管理知識增加管理復(fù)雜：需要的管理知識增加。.四、成功的縱向一體化四、成功的縱向一體化 注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一體化 注重對銷售環(huán)節(jié)的一體化 廣泛的采用準(zhǔn)一體化日本企業(yè)的縱向一體化日本企業(yè)的縱向一體化.縱向一體化的成功條件縱向一體化的成功條件 具有足夠的規(guī)模。 資源集中。 內(nèi)部效率高，適度引入市場化機制。 關(guān)鍵的價值活動（核心能力）一般應(yīng)當(dāng)全部一體化。 在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵價值活動。.案例案例2課上案例分析課上案例分析雅戈爾縱向一體化戰(zhàn)略分析雅戈爾縱向一體化戰(zhàn)略分析（內(nèi)容見附件（內(nèi)容見附件2材料）材

12、料）.案例案例2討論題討論題1、雅戈爾是如何實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略的？、雅戈爾是如何實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略的？2、為什么雅戈爾會進行縱向一體化戰(zhàn)、為什么雅戈爾會進行縱向一體化戰(zhàn)略，而不是采取其他形式？略，而不是采取其他形式？.第 二 節(jié)資源外取戰(zhàn)略.一、資源外取含義一、資源外取含義 資源外取（Outsourcing），有時也譯為業(yè)務(wù)外包。美國的資源外取學(xué)會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3rd Party Provider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設(shè)計”。.一、資源外取含義（續(xù)）一、資源外取含義（續(xù)） 第第三方供應(yīng)商是對資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱

13、呼是因為它是在資源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關(guān)系之外的第三方。.二、資源外取的形式二、資源外取的形式1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷銷”（QuinnQuinn）。）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行定功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。這些功能的組織。.二、資源外取的形

14、式（續(xù)）二、資源外取的形式（續(xù)）3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。4）虛擬化經(jīng)營）虛擬化經(jīng)營：企業(yè)在組織上突破有形的企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計、財務(wù)等界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。些功能的組織。.三、資源外取方式三、資源外取方式 完全所有權(quán)； 部分所有權(quán)； 聯(lián)合開發(fā)； 預(yù)先保留； 長期合同； 買入期權(quán)； 短期合同。高高對對控控制制性性的的需需要要低低高高 對靈活性的需要對靈活性的需要 低低 .準(zhǔn)一體化與準(zhǔn)交易準(zhǔn)一體化與準(zhǔn)交易盡管資源外取可以作為一體化的

15、反向運作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調(diào)合作。.四、資源外取的主要動因四、資源外取的主要動因 技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。 專業(yè)化分工的結(jié)果。（廣告商） 市場需求日益變化莫測。 社會變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）.五、資源外取的戰(zhàn)略性收益五、資源外取的戰(zhàn)略性收益 降低成本交易成本低于組織成本供應(yīng)商提供了物美價廉的產(chǎn)品內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益 靈活性，降低風(fēng)險更好地培養(yǎng)核心能力更好地應(yīng)對市場波動.六、資源外取的風(fēng)險六、資源外取的風(fēng)險 錯誤的資源外取錯誤的資源外取不該外取的關(guān)鍵活動不該外取的關(guān)鍵活動：構(gòu)成企業(yè)核心能力和構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構(gòu)成競爭

16、優(yōu)勢但對成功非常競爭優(yōu)勢，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。重要的活動。 核心能力被侵蝕核心能力被侵蝕獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。.六、資源外取的風(fēng)險（續(xù)）六、資源外取的風(fēng)險（續(xù)） 供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性難以建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對供應(yīng)商失去控難以建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對供應(yīng)商失去控制。制。 削弱組織的學(xué)習(xí)能力削弱組織的學(xué)習(xí)能力過度依賴供應(yīng)商。過度依賴供應(yīng)商。.七、資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)七、資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)經(jīng)營環(huán)境供應(yīng)商成本技術(shù)資源外資源外取決策取決策.J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）等人提出的

17、）等人提出的資源外取的七個戰(zhàn)略性問題資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 我們是否真想長期地長期地在企業(yè)內(nèi)部制造內(nèi)部制造某項產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進行必要的投必要的投資資以保持一種領(lǐng)先領(lǐng)先的地位？這對保護我們的核心核心能力能力是否致關(guān)重要？如果不是， 我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？.J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）等人提出的）等人提出的資源外取的七個戰(zhàn)略性問題（續(xù)）資源外取的七個戰(zhàn)略性問題（續(xù)）如果不是， 我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里直接購買該項直接購買該項產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需

18、求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是， 我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)合作開發(fā)項目項目？.J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）等人提出的）等人提出的資源外取的七個戰(zhàn)略性問題（續(xù)）資源外取的七個戰(zhàn)略性問題（續(xù)）如果不能， 我們能否達成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是， 為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一擁有或控制一個一流的供應(yīng)商流的供應(yīng)商？如果不能， 我們能建立起控制和刺激，以使總的交

19、易成本低于使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本嗎？.第 三 節(jié)多角化戰(zhàn)略.本節(jié)主要討論：本節(jié)主要討論： 多角化的含義，包括多角化與經(jīng)營收益的關(guān)多角化的含義，包括多角化與經(jīng)營收益的關(guān)系；系； 多角化的動機（企業(yè)為何多角化）、收益與多角化的動機（企業(yè)為何多角化）、收益與風(fēng)險風(fēng)險 多角化的方向多角化的方向 多角化與協(xié)同多角化與協(xié)同 多角化企業(yè)的管理。多角化企業(yè)的管理。 .【小資料】【小資料】 有一個著名的投資理論：有一個著名的投資理論：“不要把所不要把所有雞蛋都放在同一籃子里有雞蛋都放在同一籃子里”，即：為了，即：為了分散經(jīng)營風(fēng)險可通過投資多元化來分散分散經(jīng)營風(fēng)險可通過投資

20、多元化來分散風(fēng)險，達到風(fēng)險，達到“東方不亮西方亮東方不亮西方亮”的目的。的目的。.一、多角化的含義一、多角化的含義 多角化多角化(diversification)一般指一家企一般指一家企業(yè)經(jīng)營兩種以上的行業(yè)，但學(xué)者對多角業(yè)經(jīng)營兩種以上的行業(yè)，但學(xué)者對多角化的定義也不盡一致?；亩x也不盡一致。Rumelt 對多角化對多角化的分類十分流行：的分類十分流行： 單一事業(yè)企業(yè)單一事業(yè)企業(yè)(Single Business)超過超過95%的收入來自單一產(chǎn)品線。的收入來自單一產(chǎn)品線。 重點事業(yè)企業(yè)重點事業(yè)企業(yè)(Dominant Business)70-95%的每年營收來自某單一產(chǎn)品線或事的每年營收來自某單一

21、產(chǎn)品線或事業(yè)。業(yè)。. 重點事業(yè)企業(yè)又可以細(xì)分為：重點事業(yè)企業(yè)又可以細(xì)分為： （1）范圍有限的重點事業(yè)企業(yè)：其它事）范圍有限的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)有直接的科技或市場關(guān)系。業(yè)和重點事業(yè)有直接的科技或市場關(guān)系。 (2)相聯(lián)的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和相聯(lián)的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)未必有直接的科技或市場關(guān)系，重點事業(yè)未必有直接的科技或市場關(guān)系，但其它子事業(yè)間互相關(guān)聯(lián)。但其它子事業(yè)間互相關(guān)聯(lián)。 (3)垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關(guān)系。其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關(guān)系。 (4)不相關(guān)的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它不相關(guān)的重點事業(yè)

22、企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)沒有關(guān)系。事業(yè)和重點事業(yè)沒有關(guān)系。. 相關(guān)相關(guān)多角化企業(yè)企業(yè)(Related Business)70%以下的營業(yè)收入來自主要的經(jīng)營領(lǐng)以下的營業(yè)收入來自主要的經(jīng)營領(lǐng)域，各領(lǐng)域域，各領(lǐng)域相關(guān)。(1)范圍有限的集團型：其它事業(yè)和重范圍有限的集團型：其它事業(yè)和重點事業(yè)領(lǐng)域有直接的科技或市場關(guān)系。點事業(yè)領(lǐng)域有直接的科技或市場關(guān)系。(2)相聯(lián)的相關(guān)多角化企業(yè)：其它事業(yè)相聯(lián)的相關(guān)多角化企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)領(lǐng)域未必有直接的科技或市和重點事業(yè)領(lǐng)域未必有直接的科技或市場關(guān)系，但子事業(yè)間互相關(guān)聯(lián)。場關(guān)系，但子事業(yè)間互相關(guān)聯(lián)。. 案例案例3諾基亞手機諾基亞手機 談到手機，不能不提諾基

23、亞；提到芬蘭，不能不提談到手機，不能不提諾基亞；提到芬蘭，不能不提諾基亞。一個從小國走出的電信巨人是如何獲得成功諾基亞。一個從小國走出的電信巨人是如何獲得成功的，無疑是許多人所關(guān)心的。面對的，無疑是許多人所關(guān)心的。面對20世紀(jì)世紀(jì)90年代市場年代市場日趨復(fù)雜化的現(xiàn)實，諾基亞不但沒有進行產(chǎn)業(yè)日趨復(fù)雜化的現(xiàn)實，諾基亞不但沒有進行產(chǎn)業(yè)“擴擴張張”、“多元多元”，反而走向了產(chǎn)業(yè)，反而走向了產(chǎn)業(yè)“專一專一”和和“產(chǎn)品產(chǎn)品的多元化的多元化”。“一心一意一心一意”的諾基亞成功了。爭做的諾基亞成功了。爭做“弄潮兒弄潮兒”移動通信的生命力在于不斷地創(chuàng)新與發(fā)展。移動通信的生命力在于不斷地創(chuàng)新與發(fā)展。世界電信未來的

24、發(fā)展趨勢正是移動通信網(wǎng)絡(luò)的寬泛化世界電信未來的發(fā)展趨勢正是移動通信網(wǎng)絡(luò)的寬泛化與高科技化。而技術(shù)是企業(yè)生存與發(fā)展的基石。自與高科技化。而技術(shù)是企業(yè)生存與發(fā)展的基石。自1962年諾基亞電纜廠成立電子部開始，年諾基亞電纜廠成立電子部開始，30年來，諾基年來，諾基亞在電信市場上一直處于亞在電信市場上一直處于“弄潮兒弄潮兒”的尖峰位置，平的尖峰位置，平均每均每35天就有一個新產(chǎn)品問世天就有一個新產(chǎn)品問世30年來，諾基亞創(chuàng)造年來，諾基亞創(chuàng)造了了20余個電信業(yè)的世界第一。諾基亞以其雄厚的技術(shù)余個電信業(yè)的世界第一。諾基亞以其雄厚的技術(shù)實力一步步攀上了世界電信業(yè)的頂峰，成為一家可提實力一步步攀上了世界電信業(yè)的

25、頂峰，成為一家可提供移動電活、移動和固定電信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信解決方供移動電活、移動和固定電信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信解決方案、多媒體終端和計算機顯示器的經(jīng)營范圍廣泛的跨案、多媒體終端和計算機顯示器的經(jīng)營范圍廣泛的跨國電信公司。國電信公司。. 非相關(guān)企業(yè)非相關(guān)企業(yè)(Unrelated Business)70%以下的營收來自主要的經(jīng)營領(lǐng)域，但與以下的營收來自主要的經(jīng)營領(lǐng)域，但與其它事業(yè)活動沒有相關(guān)。包括其它事業(yè)活動沒有相關(guān)。包括(1)消極的不相關(guān)多角化企業(yè)消極的不相關(guān)多角化企業(yè)(2)購并型的集團企業(yè)：企業(yè)的成長主購并型的集團企業(yè)：企業(yè)的成長主要以購并外部企業(yè)為主。要以購并外部企業(yè)為主。 Rumelt的研究發(fā)現(xiàn)

26、，高度多角化企業(yè)的的研究發(fā)現(xiàn)，高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關(guān)績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關(guān)多角化企業(yè)的績效總是比不相關(guān)多角化多角化企業(yè)的績效總是比不相關(guān)多角化企業(yè)好。企業(yè)好。.多角化與收益水平多角化與收益水平收益率多角化程度許多學(xué)者的實證研究表明，相關(guān)多角化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒U型曲線。.二、多角化的收益、動機與風(fēng)險二、多角化的收益、動機與風(fēng)險對一項戰(zhàn)略決策的評價通常要考慮潛在的收益與風(fēng)險；學(xué)者們還注意到，企業(yè)進行多角化擴張的動機有多種，有些屬于為了追求經(jīng)營效益，有些則是個人動機。.多角化的收益多角化的收益增強公司創(chuàng)造價值的能力（在

27、更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢） 范圍經(jīng)濟。通過資源共享、能力共享來提高企業(yè)的效率。 范圍經(jīng)濟與協(xié)同是同義詞，核心能力是范圍經(jīng)濟最堅實的基礎(chǔ)。市場影響力。 財務(wù)收益。無關(guān)多角化企業(yè)也可以實現(xiàn)財務(wù)資源的共享。.拓寬發(fā)展空間。未盡用資源的充分利用。 商機并不是均勻地存在于每個領(lǐng)域中，快速增長的領(lǐng)域往往給企業(yè)帶來更高的收益。 （3）逃離動機，認(rèn)為企業(yè)因所處行業(yè)可能已進入獲利衰退階段，于是進入另一新行業(yè)，以開創(chuàng)新機會。減少經(jīng)營風(fēng)險 這是一種可能誤導(dǎo)決策者的說法。.多角化的動機多角化的動機 前述的戰(zhàn)略收益是企業(yè)追求多角化的理性動機，一些學(xué)者認(rèn)為，可能還存在著高層管理者的個人動機個人動機。包括： 個人薪資

28、可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升。 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個人的成就感。 個人對企業(yè)的控制力。.多角化的風(fēng)險多角化的風(fēng)險 組織成本上升，管理難度加大，管理失控 過度多角化導(dǎo)致資源分散.三、多角化的方向三、多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大大中中小小行業(yè)相關(guān)性高高 中中 低低.對相關(guān)性的判斷：資源對相關(guān)性的判斷：資源-產(chǎn)品矩陣產(chǎn)品矩陣資源A 資源B 資源C產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品C判斷各產(chǎn)品（領(lǐng)域）之間的相關(guān)程度實際上很困難，上表只是概略的說明。.四、多角化與協(xié)同四、多角化與協(xié)同 范圍經(jīng)濟主要來自資源共享、能力共享；所謂共享，就是不同的經(jīng)營單位共同使用一種資源或能力。 假

29、設(shè)一個公司同時生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、空調(diào)和計算機，每類產(chǎn)品由一個經(jīng)營單位（事業(yè)部）負(fù)責(zé)，哪些資源或能力可能共享呢？.資源與能力的共享資源與能力的共享電冰箱電冰箱空調(diào)空調(diào)洗衣機洗衣機計算機計算機這里所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同做某些事來實現(xiàn)。原料物流部件加工售后服務(wù)品牌建設(shè). 案例案例44海爾多元化經(jīng)營的類型海爾多元化經(jīng)營的類型 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992-19981992-1998）通過企業(yè)文化的延伸和）通過企業(yè)文化的延伸和“東方東方亮了再亮西方亮了再亮西方”的理念，成功實施多元化擴張。海爾集團的多元化經(jīng)營所的理念，成功實施多元化擴張。海爾集團的多元化經(jīng)營所選擇進

30、入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的選擇進入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。海爾從生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗衣機和彩電等，產(chǎn)品。海爾從生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗衣機和彩電等，并且在市場上占據(jù)了一定的優(yōu)勢。海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市并且在市場上占據(jù)了一定的優(yōu)勢。海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)等資源，企業(yè)的商場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)等資源，企業(yè)的商標(biāo)和信譽可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。標(biāo)和信譽可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。19971997年年4 4月，海爾控股

31、青島第三制藥廠月，海爾控股青島第三制藥廠80%80%的股份。的股份。19981998年，海爾的擴張目標(biāo)投向了國家級科研機構(gòu)；繼該年年，海爾的擴張目標(biāo)投向了國家級科研機構(gòu)；繼該年1 1月對月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經(jīng)營后，工程塑料國家工程研究中心實行控股經(jīng)營后，4 4月又與廣播電視電影總局月又與廣播電視電影總局廣播科學(xué)研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字廣播科學(xué)研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高點。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、技術(shù)占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高點。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險等行業(yè)進行了擴展

32、。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榻鹑诒ｋU等行業(yè)進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。隨后海爾進入了了非相關(guān)多元化。隨后海爾進入了PCPC、ITIT、物流、生物工程、服務(wù)、金融、物流、生物工程、服務(wù)、金融、餐飲、服裝等眾多非相關(guān)行業(yè)。餐飲、服裝等眾多非相關(guān)行業(yè)。.經(jīng)營單位之間的聯(lián)系經(jīng)營單位之間的聯(lián)系1）有形聯(lián)系 概念；兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著相同的活動。 三條寬廣的多角化道路市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系。2）無形聯(lián)系 兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著可以共享的經(jīng)驗。.3）競爭聯(lián)系 多點競爭、單點競爭 ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的甲公司的AB

33、C三個三個經(jīng)營單位經(jīng)營單位之間存在之間存在多點競爭多點競爭關(guān)系，而關(guān)系，而D單位則單位則是單點競是單點競爭。爭。.折衷成本折衷成本 概念：協(xié)同效應(yīng)來自共同參與一項活動，而兩個單位共同參加一項活動又會引起一些損失，即折中成本。 內(nèi)容 協(xié)調(diào)成本 妥協(xié)成本 無彈性成本.有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式采購的 技術(shù)的 基礎(chǔ)設(shè)施的相互聯(lián)系 相互聯(lián)系 相互聯(lián)系 生產(chǎn)的相互聯(lián)系 市場的相互聯(lián)系來源 共 用形式來源 共 用形式來源 共用形式 來源共用形式來源共用形式*共同 采購 的投 入物資* 聯(lián)合 采購* 共同 的產(chǎn) 品技術(shù)* 共同 的加 工技術(shù)* 其他 共同 技

34、術(shù)* 共同 的技 術(shù)開發(fā)* 共同 的銜 接技 術(shù)開發(fā)* 共用 資金* 共同 的企 業(yè)基 礎(chǔ)設(shè) 施需求*共同籌資*共同利用現(xiàn)金*共用會計*共用法律服務(wù)、公關(guān)*共同的培訓(xùn)*其他共用的基礎(chǔ)設(shè)施*原材料的共同產(chǎn)地*相同或相似的生產(chǎn)程序*相同或相似的裝配程序*相同或相似的檢驗和質(zhì)量管理程序*經(jīng)營單位共同的支持需要*共用進貨后勤*共同參與的部件生產(chǎn)*共同裝配設(shè)施*共用檢驗和質(zhì)量管理設(shè)施*共同參與經(jīng)營單位的支持活動*共用的場地基本設(shè)施*共同的顧客*共同的銷售渠道*共同的區(qū)域市場*共用商標(biāo)*產(chǎn)品的交叉銷售*一攬子銷售*互補產(chǎn)品的較補貼*共用的市場營銷部門*共用的銷售力量*共用的服務(wù)和維修網(wǎng)絡(luò)*共用的定貨程序系

35、統(tǒng)*共用的物流系統(tǒng)*共用的員工和籌資機構(gòu)的經(jīng)紀(jì)人.市場相互聯(lián)系與折中成本市場相互聯(lián)系與折中成本共用形式潛在競爭優(yōu)勢折衷成本最可能的來源*共用商標(biāo)*降低廣告成本*強化產(chǎn)品形象和聲譽*產(chǎn)品形象不連貫或相互沖突；*顧客不愿意從一家購買太多；*“壞蘋果”現(xiàn)象*共用廣告*降低成本*廣告采購中議價能力高*適合的媒體不同*多種產(chǎn)品降低廣告效果*交叉銷售*降低尋找新顧客的費用*降低銷售成本*產(chǎn)品形象不連貫或相互沖突*顧客不愿意從一家購買太多*一攬子銷售相應(yīng)優(yōu)勢相應(yīng)問題*交叉補貼相應(yīng)優(yōu)勢相應(yīng)問題*共用營銷、銷售部門 *降低費用*成交量不同或不連貫；*買方購買行為不同*共用銷售渠道*改進銷售渠道質(zhì)量，提高議價能力

36、；*增加銷售渠道的差異化*降低銷售渠道的基礎(chǔ)設(shè)施成本*很難或不允許獨家占有銷售渠道*失去其他渠道的支持*共用銷售力量*降低成本，提高利用率*高素質(zhì)的銷售人員*方便顧客，提供更多的產(chǎn)品*不同買主的購買行為不同；*買主不愿從一個銷售員那里購買太多；*銷售員沒時間充分介紹產(chǎn)品；*銷售員不能對各產(chǎn)品都熟悉；*某些產(chǎn)品比其他產(chǎn)品更令人注意*共用服務(wù)網(wǎng)絡(luò)*降低成本；*改進技術(shù)、增加服務(wù)網(wǎng)點密度，提高服務(wù)質(zhì)量*不同服務(wù)所需的設(shè)備和知識不同*對服務(wù)時間的限定需求不同*共用定貨程序*降低成本；*降低改進成本；*更好地利用定貨能力；*增加差異化*對不同產(chǎn)品和不同買主的適應(yīng)性差*不連貫定貨程序需要的定貨周期不同.生

37、產(chǎn)的相互聯(lián)系與折中成本生產(chǎn)的相互聯(lián)系與折中成本.技術(shù)、采購的相互聯(lián)系與折中成本技術(shù)、采購的相互聯(lián)系與折中成本技術(shù)的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式潛在的競爭優(yōu)勢折衷成本最可能的來源*共同參與的技術(shù)開發(fā)*降低產(chǎn)品設(shè)計成本與設(shè)計時間*關(guān)鍵技術(shù)的規(guī)模經(jīng)濟，對技術(shù)人員更大的吸引力，從而改進產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝設(shè)計*技術(shù)在新產(chǎn)品中的轉(zhuǎn)移，或盡早進入新的技術(shù)領(lǐng)域*各產(chǎn)品在技術(shù)應(yīng)用上的選擇不同*共同的銜接技術(shù)開發(fā)*降低成本*通過較大的或?qū)Ｓ械你暯蛹夹g(shù)，實現(xiàn)差異化*通過非標(biāo)準(zhǔn)化的銜接技術(shù)，創(chuàng)造一攬子銷售的機會*非標(biāo)準(zhǔn)化的銜接技術(shù)減少可應(yīng)用的市場*一攬子銷售的風(fēng)險采購的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式潛在

38、的競爭優(yōu)勢折衷成本最可能的來源*聯(lián)合采購*降低成本*改進質(zhì)量*增加議價能力，如使賣方在響應(yīng)性、特有投資等方面改進服務(wù)*對有些經(jīng)營單位，采購成本過高*不同的經(jīng)營單位對外購?fù)度氲馁|(zhì)量、規(guī)格、技術(shù)協(xié)助和交貨等的需要不同，*降低采購對經(jīng)營單位的響應(yīng)性.五、多角化企業(yè)的管理五、多角化企業(yè)的管理 多角化公司通常采用事業(yè)部制。各事業(yè)部負(fù)責(zé)在各自的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)確立優(yōu)勢，獲取收益；而公司總部負(fù)責(zé)管理各事業(yè)部。 公司總部是一個創(chuàng)造價值的單位。 至少有三種創(chuàng)造價值的途徑：監(jiān)督管理，防止不良行為；戰(zhàn)略性擴張或重組；實現(xiàn)協(xié)同。.相關(guān)多角化公司的管理相關(guān)多角化公司的管理 相關(guān)多角化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。 相關(guān)

39、多角化的“內(nèi)部市場”以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。 公司的角色組織關(guān)鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。.無關(guān)多角化公司的管理無關(guān)多角化公司的管理 效益來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。相應(yīng)的功能是戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理。 無關(guān)多角化公司的好比一個內(nèi)部銀行，每個事業(yè)部相當(dāng)于一個貸款戶，如果這個銀行的收益率超過實際的銀行收益率，溢出部分就是公司總部創(chuàng)造的價值。. 內(nèi)部銀行的三個優(yōu)勢：對“貸款戶”可以進行有效的監(jiān)管，對投資領(lǐng)域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之間進行資源配置。.無關(guān)多角化管理對策無關(guān)多角化管理對策 對策： -發(fā)展相互聯(lián)系 -投資管理.第 四 節(jié)企業(yè)并購與重組.并購與重組是最具誘惑力，最富戲

40、劇性，也是風(fēng)險最大的戰(zhàn)略行為。.一、并購的含義一、并購的含義 收購一個企業(yè)購買了另一個企業(yè)的控制權(quán)或100%的股份，使被收購企業(yè)的管理納入收購企業(yè)的管理之下。 合并兩個或兩個以上的公司依照法律規(guī)定或合同約定合并為一個公司的行為。兩個企業(yè)達成協(xié)議，在相互平等的基礎(chǔ)上將運行合并起來，因為它們的資源與能力合并起來能創(chuàng)造出更強的競爭優(yōu)勢。.二、企業(yè)并購的風(fēng)險和收益二、企業(yè)并購的風(fēng)險和收益并購的收益 1.增加市場實力；和進入風(fēng)險；的成本和風(fēng)險，的速度；5.提高多樣化； 6.避免過度競爭。并購的風(fēng)險 1. 整合、協(xié)同困難，2.超常費用；3.過度多樣化；4.財務(wù)負(fù)擔(dān)重；能力（用并購替代研究開發(fā)）。并購.三、并購的成功條件三、并購的成功條件 資源與能力互補，并具有整