知名外企項目群管理系統(tǒng)方法論

1、1.1項目群管理方法論項目從開始實(shí)施到完成，項目管理人員都應(yīng)對項目給予一貫的重視。項目管理人 員應(yīng)緊密監(jiān)控并管理項目的資源、范圍、質(zhì)量、問題、風(fēng)險和進(jìn)度，以確保項目正常 運(yùn)行，并得以成功實(shí)施。項目管理的主要工作包括：項目啟動-建立項目管理組織機(jī)構(gòu)-制定項目計劃、培訓(xùn)計劃和溝通計劃-其他項目準(zhǔn)備工作 項目度量和控制-用項目計劃書中定義的工作計劃來管理工作，定義并實(shí)施版本計劃-以項目計劃為標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目的過程或績效，為管理層提供狀態(tài)報告， 度量和匯報項目組總體進(jìn)展-識別并管理好產(chǎn)生的問題和風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)、上報和管理重大問題和風(fēng)險以 便及時解決-通過確定和采取合理的糾正方案來解決問題并掃除障礙，管理好責(zé)

2、任利 益相關(guān)者對項目過程的介入程度-實(shí)施變更管理，在發(fā)生重大事件或者項目范疇改變的情況下，重新制定 計劃并重新估計項目-必要時要修訂原計劃，建立新方案項目資源管理-當(dāng)項目人員加入項目，或者改變在項目中的角色時，應(yīng)負(fù)責(zé)對相關(guān)人員 進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)-提供指導(dǎo)和支持使得項目成員能夠有效地工作-激勵項目成員，使每個成員明白自己所擔(dān)任的職務(wù)在整個項目中的重要 性-保證項目成員能夠有效地以團(tuán)隊形式工作-管理物質(zhì)資源項目范圍和需求管理-管理和控制項目的范圍-確保在合理的配置管理控制下將項目要求納入基線并得以處理。項目一 旦確定要改變某些控制程序，所有的范圍和要求都要隨之變化-記錄下要求發(fā)生的變化和主要原因，維

3、持高層次的要求和所有產(chǎn)品、產(chǎn) 品組成部分之間的雙向可追溯性-識別和解決項目交付品之間的不一致-項目配置管理-在配置管理的控制下，建立并維持項目交付品的整體性-避免未經(jīng)許可介入項目交付品的行為-控制好項目交付品的同時更新-調(diào)整、追蹤并管理好改變的要求項目質(zhì)量管理-定義并實(shí)施質(zhì)量控制計劃，協(xié)調(diào)并協(xié)助項目質(zhì)量保證 （QA）檢查-采取積極改進(jìn)的方法來解決質(zhì)量問題項目結(jié)束-結(jié)束完成的項目并進(jìn)行整體評估-確保已經(jīng)完成所有的項目活動-簽收項目所有的交付件，* 項目管理辦公室（PMO）項目群管理是管理復(fù)雜性、變更、風(fēng)險以及業(yè)務(wù)收益的一個架構(gòu)。項目群管理必須：符合公司的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略為每個結(jié)果分配所有者和責(zé)任人

4、保持業(yè)務(wù)和技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)的平衡利用跨業(yè)務(wù)線條、跨部門的團(tuán)隊來使項目更完整包含內(nèi)部獨(dú)立的項目，這些項目有各自的目標(biāo)，但又與項目群的總體目標(biāo) 密切相關(guān)提供了成熟而完備的項目管理方案，包括成立項目管理辦公室PMO，對項目過程實(shí)施多維度的管理，使各項目組能夠基于總體目標(biāo)，創(chuàng)造集成的解決方案和一致的 實(shí)施效果。解決問題發(fā)現(xiàn)理 管 題 問溝通 計 劃財務(wù) 管 理變革管理工時記錄溝通管理理 管量理質(zhì)制控甘-程 和革進(jìn)劃變汗 計量變度量需管 變更 程理 變更需求流程成本控制資 管源資 理管提/卄支供信息持丿息、J£績效報告問題控制.物質(zhì)資量識質(zhì)風(fēng)別分;規(guī)人力資/險/析：避1理源風(fēng)：風(fēng).管項目管理辦公室P

5、MO圖項目管理辦公室示例項目管理的日常功能是通過項目管理辦公室（PMO ）執(zhí)行的，其主要特點(diǎn)包括:功能的中心在于管理整個項目的總體狀況和進(jìn)展，并進(jìn)行有效溝通；作為組織內(nèi)的獨(dú)立部門進(jìn)行運(yùn)作，由專業(yè)而具有敬業(yè)精神的人員構(gòu)成； 規(guī)范和管理用于核心管理功能的流程和工具，如：時間跟蹤、進(jìn)展情況報 告、績效評價、問題和風(fēng)險管理等。我們的研究表明，有效的項目管理辦公室（PMO ）具有以下重要特征：作為一個獨(dú)立的、專注的功能進(jìn)行支撐和運(yùn)作，集中管理項目涉及的所有 任務(wù)；對項目進(jìn)行有預(yù)見性的規(guī)劃；確定和管理任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系以使延誤和出現(xiàn)問題的可能性減到最小,并在其對項目產(chǎn)生影響之前就識別并降低風(fēng)險；維持質(zhì)量控

6、制和標(biāo)準(zhǔn)化流程，達(dá)到保證“第一次運(yùn)行就正確”的程度；支持持續(xù)的項目跟蹤和匯報制度，以保證及時采取更正行動；快速發(fā)現(xiàn)問題并抓住問題關(guān)鍵以支持快速解決；提供通用服務(wù)和可重用的管理工具；通過使用建立的PMO評價指標(biāo)評價成功的程度。 項目管理辦公室機(jī)制及關(guān)注點(diǎn)項目管理貫穿于項目的全生命周期，通過多個維度的分析，使新的IT支撐系統(tǒng)更好滿足客戶的業(yè)務(wù)要求。下圖簡單說明了在進(jìn)行項目實(shí)施中采用的項目管理方法：< 41 丄* H：審H乂出骨最* - 2*圖項目管理方法對于客戶項目，需要一套成熟的項目管理工具和方法來確保項目管理活動正常進(jìn) 行。通過我們在全球多個項目管理中成功驗證的項目管理活動的方法，能有效

7、管理復(fù) 雜的項目集和多個項目；并且交付工具（ADT）能有效支持這些管理活動。項目管理活動的關(guān)注要素如下圖所示，這些要素的管理可以借助信息系統(tǒng)進(jìn)行支 持，比如通過項目管理工具制定項目計劃、溝通計劃，利用系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)管理等。此 外，根據(jù)對最佳實(shí)踐的研究，這些要素中有相當(dāng)一部分可以借助比較簡單的應(yīng)用系統(tǒng) 來完成，例如通過Excel進(jìn)行風(fēng)險管理。?（古計需求?資源策略?人員組織?利用現(xiàn)有知識?獲取新知識?知識資產(chǎn)電子,?定義質(zhì)量計劃?定義檢查圖表 濫控質(zhì)量 4*7質(zhì)資源管理知識管理進(jìn)度管理?確定進(jìn)度管理流程?整合所有進(jìn)度?定期調(diào)整?確定風(fēng)險?分析風(fēng)險?減輕風(fēng)險風(fēng)險管理項目綜合管理后勤保障?工作環(huán)境維護(hù)

8、?確定聯(lián)系方式圖項目管理活動?變更底線?確定變更控制 ?監(jiān)控管理變更變更管理文檔管理制定溝通計劃?加強(qiáng)與客戶溝通A w溝通管理建立文檔管理系統(tǒng)?開發(fā)文檔管理流程、工作流?監(jiān)控使用項目管控方案項目實(shí)施過程中，有效的項目管理是保證項目成功的一個基本前提。在系統(tǒng)實(shí)施 項目管理方面具有豐富的經(jīng)驗。我們在不斷為客戶提供分析、設(shè)計、提高和優(yōu)化各種 服務(wù)的同時，發(fā)展出我們成熟的項目管理理念，以保證在項目全過程向客戶提供高質(zhì) 量的服務(wù)。項目進(jìn)度目標(biāo)及保障措施主要涉及：項目范圍管理、項目變更管理、項目計劃管 理、項目溝通管理等。 項目范圍管理項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。雙方的項

9、 目經(jīng)理在項目啟動階段就應(yīng)對項目的定義以范圍說明書的形式做出明確的表述，用以 確立項目范圍，及項目利益各相關(guān)方達(dá)成共同的理解，形成項目的工作任務(wù)書。當(dāng)因項目需要而導(dǎo)致項目范圍發(fā)生變化，應(yīng)嚴(yán)格遵循變更管理流程，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 確認(rèn)后遵照執(zhí)行，并對工作任務(wù)書進(jìn)行及時更新。* 項目變更管理雖然在項目合同中會盡可能詳細(xì)的定義項目范圍、項目內(nèi)容等細(xì)節(jié)，但項目可能 會發(fā)生變更，需要制定規(guī)范化的項目合同變更流程以確保項目執(zhí)行的有效性，保障項 目順利進(jìn)行。項目變更遵守以下原則：對于規(guī)模龐大和復(fù)雜性高的系統(tǒng)項目來說，在實(shí)施期間進(jìn)行工作范圍的變 更是不可避免的。變更項目范圍會對工作的進(jìn)展產(chǎn)生較大的影響，甚至造 成返工

10、，尤其愈接近上線，對工作的影響也就愈大。所以在項目的準(zhǔn)備階 段制定一份完整的，得到各方面認(rèn)可的項目范圍致關(guān)重要。這樣一份項目 范圍能夠讓大家明確將來的工作，以減少項目范圍變更對項目的整體影響; 任何有關(guān)項目范圍和項目深度的變更必須經(jīng)過必要的核準(zhǔn)程序，例如實(shí)施 單位現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理辦公室和項目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的三層批準(zhǔn)，方可進(jìn) 行下一步的項目實(shí)施工作； 項目所有的范圍和深度變更必須有相應(yīng)書面文檔進(jìn)行記錄。項目變更程序：對于客戶提出的項目合同更改申請，需要由客戶項目小組負(fù)責(zé)人提出合同更改申 請，經(jīng)客戶審閱；對于提出的項目合同更改申請，需要由小組負(fù)責(zé)人提出合同更改申 請并由項目經(jīng)理和項目主管分別審閱通

11、過后交客戶審閱。經(jīng)審閱通過的項目合同更改 申請需遞交項目領(lǐng)導(dǎo)審閱，審閱通過后，客戶和應(yīng)對項目合同變更造成的總體影響進(jìn) 行分析，項目領(lǐng)導(dǎo)討論并對合同修改形成意見后，簽發(fā)合同修改申請，遞交項目相關(guān) 方，并發(fā)出合同修改事項和通知，由客戶和根據(jù)更改執(zhí)行合同。瑾森哲項目實(shí)鍛領(lǐng)導(dǎo)小組LQflrrtTMKri HHlirMTWRI JI|鼻，卜|沖A掄人帕七H項目變更管理流程所有的項目范圍和深度的變更必須有相應(yīng)的書面文檔記錄 * 項目計劃管理制定出切合實(shí)際的工作計劃是有效的項目計劃管理的關(guān)鍵組成部分。在項目準(zhǔn)備 階段，的項目經(jīng)理將與客戶的項目經(jīng)理共同工作，確定項目的目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)，制定 項目的工作主計劃，包

12、括任務(wù)的具體內(nèi)容、時間安排、人員安排等。圖項目工作主計劃示例項目計劃制定的原則如下：合理性：明確項目內(nèi)和項目間各階段任務(wù)的并發(fā)性和相互依賴關(guān)系，明確 關(guān)鍵路徑上的任務(wù)；靈活性：項目計劃的安排應(yīng)充分考慮可能的風(fēng)險，保留合理的緩沖時間； 全面性：項目的計劃安排應(yīng)全面考慮項目的商務(wù)、人員、環(huán)境以及與其它 項目組的配合等各方面制約因素；責(zé)任分明：項目計劃所安排的人員應(yīng)分工合理，責(zé)任定義明確；最底層的 子任務(wù)落實(shí)到具體的項目成員；目標(biāo)明確：項目計劃安排的每個階段和任務(wù)都有確切的起始和結(jié)束日期， 每個任務(wù)都有明確的工作件或提交件；可預(yù)見性：項目詳細(xì)進(jìn)度計劃采用滾動式方法編制，即只為項目前幾個階 段制定詳細(xì)

13、進(jìn)度計劃，后面階段只作宏觀規(guī)劃，隨著項目的進(jìn)展，再制定 后面階段的詳細(xì)進(jìn)度計劃。項目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理將根據(jù)計劃，對項目組進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。在項 目執(zhí)行過程中，項目組還會以項目溝通會議、項目周報、雙周計劃、會議紀(jì)要等形式 跟蹤和匯報項目計劃的執(zhí)行情況，確保項目進(jìn)度按時完成。 項目溝通會議根據(jù)本次項目的特點(diǎn)，為保證各實(shí)施單位在具體實(shí)施過程中的進(jìn)展和遇到的困難 能及時溝通，建議制定如下會議機(jī)制：溝通渠道內(nèi)容對象頻率/形式文檔項目匯報會報告工作進(jìn)度與成果展示/討論并裁定重要未決事項，關(guān)鍵交付成 果介紹/項目相關(guān)議題整理與溝通 協(xié)調(diào)/凝聚項目成員共識項目領(lǐng)導(dǎo)項目里程碑和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)匯報材料項目組例會

14、以交付成果為導(dǎo)向，匯報各組工 作進(jìn)展情況，反映項目實(shí)施過程 中的問題、本項目與其他項目銜 接的問題、需領(lǐng)導(dǎo)決策的問題， 提出資源分配存在的問題及建議 方案（含人員安排、軟硬件環(huán)境 配置）項目管理辦公室 /各實(shí)施組組長/關(guān)鍵用戶（如必要）每周（如必 要可米用電 話會議形 式）工作周報、下雙周工作計劃、項目問題及風(fēng)險專題討論會由項目經(jīng)理應(yīng)需主持召開專題討 論會，每次討論會設(shè)置一個需要 解決的專題，集中相關(guān)的人員和 決策者針對問題找到解決方案項目領(lǐng)導(dǎo)/項目管理辦 公室/專題相關(guān)的項目 成員/項目相關(guān)的用戶 單位領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵用戶根據(jù)項目進(jìn)度需要安排會議溝通討論材料* 進(jìn)度管理模板在多年的項目實(shí)施過程中，

15、形成了自身的三個主要進(jìn)度監(jiān)控工具，我們將把它們 應(yīng)用于本次項目監(jiān)控中：雙周滾動工作計劃雙周滾動工作計劃會分解細(xì)致到每周、每日，按各功能小組（甚至按個人）來安 排工作，并明確對各功能小組與個人的具體責(zé)任及要求的交付成果。項目將通過每周 召開的項目組例會來追蹤雙周滾動工作計劃執(zhí)行的情況，以保證各項控制能按時達(dá)成'SISir冃T/37/4?/&rrvT/l»?71：l曲一H=閭二£(/Un¥周_碼二R-AH呵五LffT-111舁Fl'lS*h刑IP士戶L-dl-E±仇正亞我尸ftnfill工*,歸a H'tr .丄#*11月a枷

16、打埼日H卿帶m訶*業(yè)fll壬啦主戶局.N 2棲ER啊ItviLtarn吳肚丄弓13r Z舉電 |f卄w單生骨壬垃馬尸圖雙周滾動工作計劃模板周例會/會議紀(jì)要在項目實(shí)施過程中，項目管理組每周都會主持召開項目管理例會，以掌握工作進(jìn) 展的情況，第一時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)解決問題；若發(fā)現(xiàn)需要高層解決的問題，可依 循問題解決流程反映給項目領(lǐng)導(dǎo)來解決。每次例會都應(yīng)形成會議紀(jì)要以供會后參閱。問題跟蹤表/問題數(shù)據(jù)庫。在項目執(zhí)行過程中，當(dāng)有問題被提出來時，應(yīng)被記錄到問題追蹤表以便對整 個問題的處理過程進(jìn)行追蹤并形成問題數(shù)據(jù)庫。提出A.IZE切1五WET 遲 mJEGB*汝M鼻人總Ito"Ijalii Ic

17、a.Ld 1_ figeHdB,.TurnfvClbsn MlliRnortijlOlKItfiHEntFUMdGkEpl澤rq從：圖問題追蹤表模板* 項目進(jìn)度控制手段進(jìn)度控制管理是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，編制進(jìn)度計劃與資源供應(yīng)計劃， 進(jìn)行進(jìn)度控制，在與質(zhì)量、費(fèi)用、目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。由于進(jìn)度計劃 實(shí)施過程中目標(biāo)明確，而資源有限，不確定因素多，干擾因素多，這些因素有客觀的、 主觀的，主客觀條件的不斷變化，計劃也隨著改變，因此，在項目開展過程中必須不 斷掌握計劃的實(shí)施狀況，并將實(shí)際情況與計劃進(jìn)行對比分析，必要時采取有效措施，文案大全使項目進(jìn)度按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度

18、控制管理是動態(tài)的、全過程的 管理，其主要方法是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。項目進(jìn)度控制的步驟包括：1）編制進(jìn)度計劃編制進(jìn)度計劃前要進(jìn)行詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包 括實(shí)施過程和細(xì)節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。通過項目WBS將項目分解到相對獨(dú)立的、內(nèi)容單一的、易于控制與檢查的業(yè)務(wù)單元，明確單元之間的邏輯關(guān)系與工作關(guān)系，將 每個單元具體地落實(shí)到責(zé)任人，并能進(jìn)行各部門、各條線的協(xié)調(diào)。進(jìn)度計劃編制的主要依據(jù)是：項目目標(biāo)范圍、工期的要求、項目特點(diǎn)、項目的內(nèi) 外部條件、項目結(jié)構(gòu)分解單元、項目對各項工作的時間估計、項目的資源供應(yīng)狀況等。 進(jìn)度計劃編制要充分考慮客觀條件和風(fēng)險預(yù)計，確保項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2

19、）建立進(jìn)度控制管理崗建立進(jìn)度控制管理崗，即本項目的 PMO，根據(jù)項目主計劃和質(zhì)量管理要求，定 期對各組工作進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)各組存在的問題，并督促解決。3）制定控制流程計劃與質(zhì)量組在PMO的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，通過制定相應(yīng)的計劃管理辦法、交付物管理辦法等明確各項控制流程，使得工作開展有章可循。* 項目問題管理使用一套成熟的方法來盡可能減小沖突，并定期地、有組織地解決問題。如果懸 而不決，問題會阻礙或阻止項目的進(jìn)行。從本質(zhì)來說，一個問題可能是跨功能或存在于特定領(lǐng)域的。對于記錄問題的原則是：“如果有懷疑，就要提出問題”。每一個記錄下來的問題都會分配給專人負(fù)責(zé)，他將對其范圍、影響及程度進(jìn)行歸 檔，并且要推動

20、對其的解決過程。問題負(fù)責(zé)人要和所有需要的人員共同工作（即：該 項目組成員，其他項目組成員，項目相關(guān)人員，客戶管理人員，其它相關(guān)單位等）， 文案大全來對問題進(jìn)行分析，確定可能的解決方案。此記錄將實(shí)現(xiàn)對跨領(lǐng)域問題的準(zhǔn)確跟蹤， 并便于米取進(jìn)一步措施。雙方的項目經(jīng)理在項目啟動階段就將對項目的問題管理計劃做出明確的表述，形 成項目問題管理機(jī)制，用以明確項目管理過程中對于項目問題的管理流程和方法。具體實(shí)施過程中，建議采用工具進(jìn)行問題的管理。在問題記錄工具中錄入相關(guān)的 問題和風(fēng)險，并及時根據(jù)問題的解決狀態(tài)更新和關(guān)閉問題。* 項目文檔管理項目實(shí)施過程中將產(chǎn)生許多文檔資料，包括項目交付件、工作文檔、會議紀(jì)要、

21、問題記錄、修改請求等，這些文檔不僅記錄下了系統(tǒng)實(shí)施過程中的重要成果，同時也 是知識轉(zhuǎn)移、系統(tǒng)上線試運(yùn)行、系統(tǒng)版本維護(hù)的重要基礎(chǔ)，必須規(guī)范地、完整地、系 統(tǒng)地、安全地進(jìn)行管理。項目一旦啟動，文檔資料也越來越多，而文檔的制作者更是來自不同的背景與專 業(yè)，因此必須制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)模板、制度與辦法來管理項目文檔資料的制作、儲存、 備份與移交。1）制作本項目的文檔制作將以以下應(yīng)用軟件作為工具：MS Power Poi nt :匯報資料等；MS Word :會議紀(jì)要、項目進(jìn)度報告、備忘錄等；MS Excel :問題追蹤清單、工作進(jìn)度表等；為求統(tǒng)一，每一交付文件均會按照項目組統(tǒng)一的模板、命名規(guī)則編寫，項目成員

22、 將嚴(yán)格遵守文檔模板的使用，避免自行創(chuàng)造而失去規(guī)范。2）儲存、備份所有項目交付文檔資料將統(tǒng)一儲存、備份。工作文檔將利用本地的文件服務(wù)器或 者雙方協(xié)商一致的文檔管理方式進(jìn)行管理，并遵照統(tǒng)一的文檔命名及管理規(guī)則。3）移交項目結(jié)束后，將把儲存的文檔資料以交付文件的形式移交給客戶。 項目軟件環(huán)境管理針對實(shí)施項目的技術(shù)架構(gòu)和特性，需部署開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境和生產(chǎn)環(huán)境，以下 對上述三個環(huán)境進(jìn)行簡單描述：開發(fā)環(huán)境：此環(huán)境主要用于給實(shí)施顧問進(jìn)行系統(tǒng)配置和開發(fā)人員進(jìn)行程序 開發(fā)，此環(huán)境是所有系統(tǒng)傳輸?shù)钠瘘c(diǎn)，另外單元測試也在此環(huán)境中進(jìn)行； 測試環(huán)境：完成單元測試后的系統(tǒng)配置項及開發(fā)項將通過系統(tǒng)傳輸?shù)姆绞?傳遞到測試

23、環(huán)境進(jìn)行集成測試（SIT）、用戶接受測試（UAT）等； 生產(chǎn)環(huán)境：在上線時所有經(jīng)測試環(huán)境驗證通過的配置和開發(fā)項將傳輸?shù)筋A(yù) 生產(chǎn)環(huán)境以進(jìn)行上線前模擬，最終傳遞到生產(chǎn)環(huán)境；上線后將最終傳輸?shù)?生產(chǎn)環(huán)境。在實(shí)施過程中，將嚴(yán)格遵循開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境、培訓(xùn)環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境的相關(guān)管 理制度與使用說明，采取如下措施：組織層面：設(shè)立專門的人員進(jìn)行方案把關(guān)在本期的組織架構(gòu)中設(shè)置專門的人員進(jìn)行方案把關(guān)，對于需要傳輸?shù)缴a(chǎn)環(huán)境的 配置進(jìn)行把控，確定所有的配置正確。流程層面：采用合理的規(guī)范進(jìn)行傳輸控制在本期實(shí)施階段需要制定嚴(yán)格的傳輸管理流程，對于所有傳入生產(chǎn)環(huán)境的傳輸需要嚴(yán)格控制和管理，并建議設(shè)立專門的模板控制人員進(jìn)行

24、控制和把關(guān)。技術(shù)層面：所有的傳輸必須在測試環(huán)境中充分測試所有需要傳輸?shù)缴a(chǎn)環(huán)境的傳輸（即 TR）需嚴(yán)格經(jīng)過單元測試和集成測試，并在 測試環(huán)境中充分測試，確保正確后方可傳輸。質(zhì)量管理方案對客戶負(fù)責(zé)，為客戶提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù)是的企業(yè)理念。作為全球性的管理和 技術(shù)咨詢公司，通過完善的質(zhì)量管理的方法貫徹質(zhì)量管理原則，包括：文案大全質(zhì)量管理理念：業(yè)務(wù)集成方法論中獨(dú)有的 expect原則；質(zhì)量控制手段：的客戶質(zhì)量管理評估 CQMA流程。expect模型確定了質(zhì)量管理中的五個關(guān)鍵部分：期望、計劃、執(zhí)行、檢驗和修圖質(zhì)量管理理念4）計劃將質(zhì)量視為整個項目計劃的一部分。項目計劃書中的質(zhì)量計劃部分明確了關(guān)鍵過 程

25、和最終結(jié)果的評估程序和衡量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量計劃和客戶要求的質(zhì)量相一致，以確保項 目達(dá)到客戶在功能、績效和質(zhì)量等各方面要求。的質(zhì)量保障包括以下幾個方面：項目質(zhì)量管理評估：在項目進(jìn)行過程中，定期評估項目進(jìn)程、客戶期望、 質(zhì)量問題和風(fēng)險等；資料管理和變革控制：界定所有與質(zhì)量控制有關(guān)的資料和軟件數(shù)據(jù)的管理 要求，包括各項計劃、過程、表單和標(biāo)準(zhǔn)等等；確定流程（如開發(fā)流程、監(jiān)控流程，評估流程和人員安排流程）的執(zhí)行過 程；項目質(zhì)量績效標(biāo)準(zhǔn)：包括目的、衡量方法和匯報方式。5）執(zhí)行“執(zhí)行”是將質(zhì)量控制計劃作為整個客戶服務(wù)計劃的一部分貫徹執(zhí)行。這一部分 的主要任務(wù)是開展一系列的質(zhì)量保障活動，包括：基于 V模型的確認(rèn)、認(rèn)

26、證和測試, 以及收集質(zhì)量指標(biāo)的方法。這些活動促使項目管理團(tuán)隊在整個實(shí)施過程中不斷的對項 目進(jìn)度進(jìn)行評估，以確保達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)。6）檢驗在“檢驗”階段，發(fā)現(xiàn)在設(shè)計、建立和測試各個階段中出現(xiàn)的錯誤。項目組將使 用在“執(zhí)行”過程中收集的信息分析預(yù)期目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果的差距。還可以通過定期的 客戶質(zhì)量管理分析（CQMA ），由相關(guān)領(lǐng)域的專家進(jìn)行外部質(zhì)量監(jiān)控，幫助項目工作 與客戶的期望、團(tuán)隊目標(biāo)相匹配。7）修改“修改”主要指確定和實(shí)施項目的有關(guān)修改計劃。運(yùn)用質(zhì)量管理方法分析關(guān)鍵問 題，發(fā)現(xiàn)并縮小目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果之間的差距。通過基于expect模型上的質(zhì)量控制過程，為項目提供目標(biāo)、方法和將質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 和項目管理相融

27、合的過程。原則是：清楚界定業(yè)務(wù)目標(biāo)和期望；充分利用高效、有力的流程和標(biāo)準(zhǔn)；建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量保障方法；不斷進(jìn)步。為了提供高質(zhì)量的服務(wù)，每個項目團(tuán)隊都針對客戶的特殊需求定制方法和程序， 使其適應(yīng)不同客戶的不同需求。* 質(zhì)量計劃根據(jù)公司的質(zhì)量管理理念和質(zhì)量管理方法，我們對每個項目都會制定相應(yīng)的質(zhì)量 管理計劃，以控制項目進(jìn)度，確保交付品質(zhì)量，達(dá)成項目目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)的項目質(zhì)量管理 計劃通常包括項目范圍和目標(biāo)，具體的質(zhì)量控制計劃，項目管理職責(zé)，項目成果和交 付品管理等關(guān)鍵內(nèi)容。質(zhì)量管理的過程簡單的講就是在大的質(zhì)量計劃框架下，在項目 的各個階段通過過程監(jiān)督運(yùn)用不同階段特定的質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量計劃對象進(jìn)行質(zhì)量 檢驗

28、的方法。* 范圍和目標(biāo)質(zhì)量計劃的主要目的是定義評估項目質(zhì)量的基本標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)的方法。此 文檔將用于項目進(jìn)行過程中的質(zhì)量管理。計劃內(nèi)容質(zhì)量計劃規(guī)定了確保項目質(zhì)量和滿足合同要求的組織架構(gòu)、方法論和工作步驟,質(zhì)量管理所針對的對象包括的主要內(nèi)容如下：質(zhì)量計劃對象概述交付品承諾的交付品、預(yù)期取得的結(jié)果，評估是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)，職責(zé)和溝通團(tuán)隊組成，項目成員的職責(zé)，有效溝通的方法執(zhí)行方法工作計劃，管理流程，培訓(xùn)計劃和管理的步驟文檔管理關(guān)于文本的創(chuàng)建、批準(zhǔn)、版本控制、分發(fā)和歸檔等步驟質(zhì)量管理總結(jié)項目團(tuán)隊管理方法的總結(jié)，質(zhì)量保障方法的總結(jié)，以及日程表安排所有項目成員必須遵守質(zhì)量計劃中的準(zhǔn)則。項目進(jìn)

29、程中有必要更新質(zhì)量計劃中規(guī) 定的標(biāo)準(zhǔn)時，必須通過項目經(jīng)理的審閱。批準(zhǔn)后，相關(guān)變化會體現(xiàn)在更新版本的質(zhì)量 計劃中。質(zhì)量計劃的職責(zé)明確項目各級參與者在質(zhì)量管理方面的角色和職責(zé)。如，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)審閱和批 準(zhǔn)任何關(guān)于修改質(zhì)量計劃中規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的需求。分發(fā)和批準(zhǔn)所有版本的文檔都需要經(jīng)過項目經(jīng)理的簽字批準(zhǔn)。文本形式的文件會存放在項目 專門的文件夾中以供參考。電子文本會存放在特定目錄中，項目成員有權(quán)限查看。更新質(zhì)量計劃文檔時，必須創(chuàng)建新版本的文檔，并以新版本號標(biāo)明（如 1.0到 1.1，1.0到2.0 ）。更改部分要在文檔中的變更歷史部分記錄。最新版本的質(zhì)量計劃將保存在項目特定的目錄下，并通過電子郵件或會議的形

30、式 向項目組成員通知。* 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以分為針對系統(tǒng)的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)和針對文檔交付品的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)針對系統(tǒng)的質(zhì)量驗收是指在項目進(jìn)行的各階段，如下表所示，完成應(yīng)有的測試及準(zhǔn)備工作，并提交合格的測試結(jié)果，即為達(dá)到針對系統(tǒng)功能驗證的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目階段工作內(nèi)容任務(wù)工具人員交付品詳細(xì)設(shè)計階段前期準(zhǔn)備整體測試策略、測試計 戈y、準(zhǔn)備測試模板V-Model 、項目工作計劃項目 經(jīng)理測試策略、整體測試計劃、測試模板構(gòu)建單元測試定義單元測試計劃（測試 范圍、測試時間、測試案 例清單、測試人員）整體測試計劃各組單元測試計劃單元測試準(zhǔn)備（測試腳 本、測試條件、測試數(shù) 據(jù)、測試、環(huán)境）需求清單、業(yè) 務(wù)流程清單、

31、測試模板各組單元測試腳本執(zhí)行單元測試測試問題清單、系統(tǒng)配置修改 清單各組單元測試報告、系統(tǒng)配置修改記錄構(gòu)建定制開發(fā)測試轉(zhuǎn)換程序、接口程序、增 強(qiáng)程序，報表和表單的單 元測試、集成測試和用戶 測試，包括測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備功能需求說明書、開發(fā)清單各組開發(fā)測試計劃、測試 案例（數(shù)據(jù)），程序 測試錯誤信息反饋報 告，程序測試報告、 集成測試報告、用戶 測試報告測試權(quán)限設(shè)置測試通用角色的測試和本地角 色的測試系統(tǒng)自帶權(quán)限管理工具各組權(quán)限測試報告構(gòu)建集成測試定義集成測試計劃（測試 范圍、測試時間、測試案 例清單、測試人員）整體測試計劃、測試模板各組集成測試計劃集成測試準(zhǔn)備（測試腳 本、測試條件、測試數(shù) 據(jù)、測試

32、環(huán)境）需求清單、業(yè)務(wù)流程清單、測試模板各組集成測試腳本執(zhí)行并審批集成測試測試問題清單、系統(tǒng)配置修改 清單各組集成測試報告、系統(tǒng)配置修改記錄上線準(zhǔn)備系統(tǒng)性能測試制定系統(tǒng)測試計劃壓力測試工具 軟件各組壓力測試計劃執(zhí)行系統(tǒng)性能測試各組壓力測試報告構(gòu)建用戶接受測試定義用戶接受測試計劃（測試范圍、測試時間、 測試案例清單、測試人 員）整體測試計劃、測試模板各組用戶接受測試計劃測試準(zhǔn)備（測試腳本、測 試條件、測試數(shù)據(jù)、測試 環(huán)境）需求清單、業(yè)務(wù)流程清單、 測試模板各組用戶接受測試教本項目階段工作內(nèi)容任務(wù)工具人員交付品執(zhí)行并審批用戶接受測試測試問題清單、系統(tǒng)配置修改 清單各組用戶接收測試報告、 系統(tǒng)配置修改

33、記錄上線準(zhǔn)備數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換測試制定測試計劃各組數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)模擬轉(zhuǎn)換各組數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工具，轉(zhuǎn)換 模板上線準(zhǔn)備試運(yùn)行（業(yè)務(wù) 模擬）制定試運(yùn)行計劃、執(zhí)行試運(yùn)行整體測試策略項目 經(jīng)理試運(yùn)行總結(jié)報告 過程監(jiān)督在項目進(jìn)行的各個階段，均需要確認(rèn)交付成果是否符合流程優(yōu)化要求和需求分析結(jié)果。到相關(guān)階段的交付品是否完成，并且所有文檔內(nèi)容是否一致。在項目藍(lán)圖階段創(chuàng)建測試策略，定義每種測試的測試范圍、目標(biāo)、測試開始 的標(biāo)準(zhǔn)和完成的確認(rèn)。每個階段的測試有其特定的測試方案，測試方案包括清晰的 測試范圍、測試對象、測試人員、測試數(shù)據(jù)、測試時間、測試計劃。在整個項目過程中，不同的交付品將采用不同的質(zhì)量審核流程。所有主要的 交付

34、品，如需求分析、功能設(shè)計、技術(shù)設(shè)計等，都將采用組員互查流程。而質(zhì)量保證審查，作為一種正規(guī)的質(zhì)量審核流程，將在項目各個節(jié)點(diǎn)被采用。 的一位董事總經(jīng)理（非實(shí)施團(tuán)隊）將擔(dān)任項目質(zhì)量負(fù)責(zé)人將負(fù)責(zé)質(zhì)量保證審查，并 出具質(zhì)量報告。審查對象包括主要的項目交付品和項目管理計劃。在審查過程中， 項目領(lǐng)導(dǎo)將與客戶領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行會談，以確認(rèn)項目團(tuán)隊是朝一個與項目目 標(biāo)相一致的方向工作，并且滿足客戶方領(lǐng)導(dǎo)層對本項目能創(chuàng)造的價值的期望。* 質(zhì)量控制手段1）客戶質(zhì)量管理評估方法客戶質(zhì)量管理評估方法（Client Quality Management Approach ，CQMA） 是承擔(dān)的所有項目都必須執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)程

35、序。CQMA過程旨在確認(rèn)項目用“正確”的方法，做“正確”的事情，獲得“正確”的結(jié)果；強(qiáng)調(diào)積極跟進(jìn)和及時糾正錯誤， 提升項目質(zhì)量。CQMA由獨(dú)立于項目之外，并且有多年該行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的董事總 經(jīng)理執(zhí)行。作為整個評估過程的一部分，CQMA董事總經(jīng)理會與客戶、項目組成員進(jìn)行 一系列面談，以了解和評估項目的管理進(jìn)程，找出會影響到項目進(jìn)程的問題。 CQMA通常包括如下內(nèi)容：客戶滿意度；客戶變革準(zhǔn)備度；合同范圍和計劃；合同的履行情況；實(shí)現(xiàn)項目相關(guān)業(yè)務(wù)的收益；提升項目相關(guān)業(yè)務(wù)的績效；方法論；交付管理；風(fēng)險管理；團(tuán)隊技術(shù)；團(tuán)隊士氣；文件管理。評估工作定期舉行，評估項目管理的有效性，同時聽取客戶對所提供的服務(wù) 的

36、意見和建議，確保每個項目滿足客戶的要求和期望，給客戶帶來增值，并會在規(guī) 定的時間和預(yù)算內(nèi)完成。2) CQMA的主要目標(biāo)是：為質(zhì)量保障提供通用的政策和方法； 清楚定義每個人在CQMA過程中所扮演的角色以及承擔(dān)的責(zé)任； 通過全面的回顧，確定需要改進(jìn)的地方；確保采取了有效的方法糾正錯誤，并避免相同錯誤； 管理層可通過全球資料庫，隨時掌握項目的進(jìn)行情況。3) 項目組內(nèi)部質(zhì)量檢查為了確保項目交付品的質(zhì)量，將制定各種交付品的質(zhì)量監(jiān)控程序：文檔交付品的質(zhì)量監(jiān)控程序：項目組在項目初期就會對項目交付品的模 板進(jìn)行檢查和審閱，并對交付品的內(nèi)容進(jìn)行審定。在項目進(jìn)行過程中， 將組織對交付品進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，以確保最

37、終項目交付成果的質(zhì)量； 系統(tǒng)交付品的質(zhì)量監(jiān)控程序：為確保系統(tǒng)交付品的質(zhì)量，除了通過日常 的項目進(jìn)度管理、問題管理等方法對系統(tǒng)交付品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控外，我們 還在實(shí)施工作計劃里安排了階段性驗收工作。將在這三個階段驗收工作 中，協(xié)同客戶項目經(jīng)理，通過詳細(xì)設(shè)計研討、系統(tǒng)原型演示、用戶接受 測試等方式，對系統(tǒng)交付品質(zhì)量進(jìn)行考核。4）質(zhì)量保證體系除了項目組內(nèi)部進(jìn)行質(zhì)量檢查外，還將遵循質(zhì)量保證體系，為項目提供所需 的質(zhì)量保證服務(wù)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量管理方法體系-客戶質(zhì)量管理監(jiān)理，是確保我們?yōu)榭?戶提供高質(zhì)量服務(wù)的重要保證。核心內(nèi)容：客戶質(zhì)量管理監(jiān)理（CQMA ）是全球CQMA 董事總經(jīng)理以第三者的身份對項目定期進(jìn)行監(jiān)

38、理。此全球董事總經(jīng)理是項目相關(guān)領(lǐng)域 的專家并且不是項目的內(nèi)部人員，從而可以對項目進(jìn)行準(zhǔn)確、客觀的評 估。其主要目的是為了保證項目朝著客戶期望的方向推進(jìn)，并及時對項 目中存在的問題提供解決意見； 何時執(zhí)行：每隔90天執(zhí)行一次；何人執(zhí)行：在項目相關(guān)領(lǐng)域最富經(jīng)驗的全球 CQMA董事總經(jīng)理；怎樣執(zhí)行：全球CQMA董事總經(jīng)理將按需定期來企業(yè)或通過電話、電 子郵件審查項目組提供的階段性項目成果，并通過訪談企業(yè)管理層和項 目小組成員了解項目進(jìn)行狀況。CQMA董事總經(jīng)理根據(jù)自身經(jīng)驗，提交 對項目進(jìn)行狀況的評估并提出建議。所有問題及其解決意見將被記錄進(jìn)CQMA 備忘錄，最后經(jīng)由 CQMA 董事總經(jīng)理批準(zhǔn)。在進(jìn)行

39、下一次的 CQMA時，CQMA董事總經(jīng)理將審查本次 CQMA建議的執(zhí)行情況。風(fēng)險管理方案在本次項目中，風(fēng)險管理非常重要，為降低風(fēng)險，保證項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)， 有效應(yīng)對項目實(shí)施中的各種不穩(wěn)定因素，避免項目成本超支、交付延遲及及其他不 可控因素帶來的干擾，增強(qiáng)項目價值實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)項目投資的有效利用，實(shí)現(xiàn)項目收 益的最大化，提供了一套完整的風(fēng)險管理方案。以下是項目風(fēng)險管理的三項重要流程：1）明確并評估風(fēng)險風(fēng)險的識別是風(fēng)險管理的首要環(huán)節(jié)。只有在全面了解各種風(fēng)險的基礎(chǔ)上，才能夠預(yù)測危險可能造成的危害，從而選擇處理風(fēng)險的有效手段。2）風(fēng)險的預(yù)測風(fēng)險預(yù)測實(shí)際上就是估算、衡量風(fēng)險，由風(fēng)險管理者運(yùn)用科學(xué)的方法，對

40、其 掌握的統(tǒng)計資料、風(fēng)險信息及風(fēng)險的性質(zhì)進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，進(jìn)而確定各項風(fēng)險 的頻度和強(qiáng)度，為選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險處理方法提供依據(jù)。3）確定符合成本效益并能減少風(fēng)險的行為根據(jù)風(fēng)險預(yù)測的結(jié)果，采取措施消除或者減少風(fēng)險發(fā)生的因素，監(jiān)督并及時 匯報減少風(fēng)險的進(jìn)程上述流程總體旨在“最大限度減少或避免風(fēng)險的措施”納入項目計劃，制定 積極、有效的風(fēng)險應(yīng)對措施，在及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的基礎(chǔ)上快速反應(yīng)。成熟完善的風(fēng)險管理能力框架至關(guān)重要，包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略、方法、流程、技術(shù)、組織和人員技能，需要能夠支持充分的知情決策并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，全面風(fēng)險能力框架的各要素相互依賴，相互影響，需在建設(shè)過程中保持一致性。?高階目標(biāo)與優(yōu)先序?

41、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的高階計劃?人員、團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略?所使用的方法、委員會及 其職責(zé)?方法背后的基 本原理和假設(shè)技術(shù)?履職所需的知識和能力能力?需要做什么?什么時候做?由誰來負(fù)責(zé)、承擔(dān)和配合?支持全面風(fēng)險管理其他要素的工具圖風(fēng)險能力框架要素圖* 風(fēng)險管理的角色通常，項目管理將規(guī)定風(fēng)險管理計劃的范圍及方向，風(fēng)險控制決定了項目的 實(shí)施效果。對于項目的風(fēng)險控制，項目小組成員，擁有不用的身份，其相應(yīng)的風(fēng)險 控制角色也各有不同的作用。項目管理將負(fù)責(zé)保障在整個開發(fā)生命周期中對風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)的評估。其中主要的角色包括：總體規(guī)劃：項目總監(jiān)及項目經(jīng)理其作用是把信息化目標(biāo)和客戶發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)起來，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的人員，負(fù)責(zé)

42、關(guān)鍵的協(xié)調(diào)會，起到中心樞紐的作用。計劃建立及執(zhí)行：項目經(jīng)理（風(fēng)險經(jīng)理）項目經(jīng)理根據(jù)自己負(fù)責(zé)的不同業(yè)務(wù)單元，負(fù)責(zé)本部門關(guān)鍵業(yè)務(wù)的梳理，和相 鄰業(yè)務(wù)之間進(jìn)行銜接，協(xié)調(diào)本業(yè)務(wù)單元的信息化成員參與信息化。幫助減輕并解決風(fēng)險：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊成員這部分人員負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)梳理和建議，整理本業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。作為團(tuán)隊成員，將承擔(dān)本部門信息化使用的關(guān)鍵作用，負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)的核對，在系統(tǒng)啟用后，是本業(yè)務(wù)部門的主要使用者和推進(jìn)者。信息化建設(shè)中，項目組成員根據(jù)以上自己的角色，結(jié)合自己的責(zé)任和義務(wù)， 全面配合，綜合控制，對于項目中可能出現(xiàn)的任何風(fēng)險，群策群力，起到自己關(guān)鍵 的管控作用，以保障項目

43、的順利實(shí)施和應(yīng)用。下表列出了與風(fēng)險管理相關(guān)的干系人。當(dāng)該計劃發(fā)生變更時，風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)該 知會風(fēng)險管理相關(guān)方。請參閱項目溝通計劃來獲得更多相關(guān)方的信息。此外，還可 以通過項目聯(lián)系單來獲得他們的聯(lián)系信息。邛A普虧監(jiān)珂圖 項目管理角色及其作用* 風(fēng)險管理的流程風(fēng)險 評估1*風(fēng)險識別=1F樣風(fēng)險分析-+風(fēng)險評價.流程框架風(fēng)險框架 檢測與重檢4建立環(huán)境-*風(fēng)險應(yīng)對監(jiān)督與審查項目風(fēng)險管理原則?創(chuàng)造價值?項目管理流程整合?決策的重要組成部分?不確定性的明確表達(dá)?系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化和及時 性?基于可獲得的最佳信息 ?客戶化（對于集團(tuán)化公 司而言，需要充分考慮 各分支機(jī)構(gòu)實(shí)際情況和 管理水平）?透明化?動態(tài)的、循環(huán)的

44、、適應(yīng) 變革的過程?有利于組織管理水平的 持續(xù)改善和提升圖 項目風(fēng)險管理的原則、框架與流程項目風(fēng)險管理的原則可概括為：項目風(fēng)險管理的流程是對項目管理流程進(jìn)行 整合，形成規(guī)范的決策機(jī)制，立足客戶與試點(diǎn)實(shí)施實(shí)際情況，防控不確定因素對項 目實(shí)施的干擾，以使項目投資效用最大化，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。依據(jù)項目風(fēng)險管理基本原則，我們認(rèn)為風(fēng)險管控具體行動應(yīng)遵循從風(fēng)險框架 設(shè)計、到風(fēng)險框架實(shí)施、再到實(shí)施反饋與再優(yōu)化的循環(huán)。風(fēng)險管理框架與風(fēng)險管理 流程對應(yīng)，并依靠其實(shí)現(xiàn)。* 風(fēng)險管理的確定及分類關(guān)注明確各方面風(fēng)險所帶來的價值，并保證風(fēng)險計劃不僅僅是一項行政活動， 而是由項目經(jīng)理所推動的流程。起初，可以通過對以下信息源進(jìn)

45、行核查來幫助集中 管理重點(diǎn)：在招標(biāo)文件、投標(biāo)書及其他各種說明及規(guī)定中明確的風(fēng)險以及需要關(guān) 注的關(guān)鍵領(lǐng)域；現(xiàn)有的項目文檔，以及從其他項目中獲得的文檔；功能/技術(shù)專家從其他的類似項目、軟件應(yīng)用、技術(shù)平臺等獲得的相關(guān) 經(jīng)驗；在先前的類似項目中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險；質(zhì)量審查結(jié)果。由項目經(jīng)理以及項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)所發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險應(yīng)該被記錄到明確、具體的風(fēng)險 項目中，以確保應(yīng)對、緩解風(fēng)險的措施能夠被明確及衡量。最重要的是能夠區(qū)分出 風(fēng)險和一般問題。風(fēng)險是指在今后仍會重復(fù)發(fā)生的問題，同時也會對項目產(chǎn)生重要 影響。問題則是已經(jīng)發(fā)生的并且需要解決方案的事件。此外，重要的是不要嘗試記錄所有可能的風(fēng)險和結(jié)果，因為這往往會引發(fā)以 下情況

46、：產(chǎn)生不必要的憂慮和混亂；將注意力從實(shí)際工作以及可能的風(fēng)險上轉(zhuǎn)移開；增加了風(fēng)險數(shù)量，導(dǎo)致工作回報降低；降低風(fēng)險緩解流程的可信度。另外，風(fēng)險文檔一般記錄風(fēng)險發(fā)生最頻繁的區(qū)域，并且為特定的風(fēng)險建立詳 細(xì)的評估標(biāo)注。通過定義風(fēng)險來源的類型特征，可以對風(fēng)險進(jìn)行分類。該特征表現(xiàn)了在何種 特定的情況下風(fēng)險將會發(fā)生，并正式對風(fēng)險規(guī)劃階段的風(fēng)險進(jìn)行分類。成本風(fēng)險基于成本的風(fēng)險主要由項目目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)的財務(wù)收益造成。此類成本風(fēng)險包 括更改/解決設(shè)計、應(yīng)用程序以及運(yùn)營問題。進(jìn)度風(fēng)險基于進(jìn)度的風(fēng)險主要由在特定時間框架內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)的效益造成。此類風(fēng)險主 要源于實(shí)施方位的延伸變更、資源的缺失、以及解決上述成本風(fēng)險所造成的計

47、劃延 遲。技術(shù)風(fēng)險基于技術(shù)的風(fēng)險主要是未能實(shí)現(xiàn)既定的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)及效果。此類風(fēng)險主要產(chǎn)生 于新/非標(biāo)準(zhǔn)化平臺科技、與現(xiàn)有系統(tǒng)的集成問題、技術(shù)轉(zhuǎn)移問題、未能實(shí)現(xiàn)期望 性能、環(huán)境的復(fù)雜性和功能、系統(tǒng)的可操作性等。業(yè)務(wù)風(fēng)險基于業(yè)務(wù)的風(fēng)險主要由新系統(tǒng)應(yīng)用所帶來的運(yùn)營及業(yè)務(wù)變更造成。這些風(fēng)險 同時包括了系統(tǒng)帶來的過渡和長期影響，包括所需的組織架構(gòu)及操作變更、人員及 資源計劃，以及適當(dāng)?shù)臏贤▉韼椭录軜?gòu)的順利過渡。外部風(fēng)險基于外部的風(fēng)險主要源于超出項目體系架構(gòu)設(shè)計項目管理控制范圍的，能直 接/間接影響項目順利交付的外部環(huán)境環(huán)境因素。有法律法規(guī)、法律要求、政策導(dǎo) 向等引起的風(fēng)險，都?xì)w入此類風(fēng)險范疇。引起成本及進(jìn)

48、度風(fēng)險的原因稱為風(fēng)險指標(biāo)，因為此類事件往往最能夠用以衡 量項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。技術(shù)、業(yè)務(wù)、外部風(fēng)險原因被稱為風(fēng)險驅(qū)動，因為此類原 因能夠帶動所有的項目風(fēng)險，還能引起成本、進(jìn)度風(fēng)險的發(fā)生。為了能夠有效對風(fēng)險減少措施進(jìn)行反應(yīng)和匯報，必須認(rèn)識到，管理技術(shù)、業(yè) 務(wù)、外部風(fēng)險源頭與管理成本、進(jìn)度風(fēng)險源頭有著內(nèi)在的聯(lián)系。*風(fēng)險分析依照上述對風(fēng)險分類的描述，應(yīng)對風(fēng)險的反應(yīng)需加以抉擇。在風(fēng)險被發(fā)現(xiàn) 后，項目經(jīng)理及團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該迅速對風(fēng)險作出反應(yīng)。風(fēng)險應(yīng)對措施可以是一系 列防止風(fēng)險發(fā)生的措施，或者是估計得出的有效行動。風(fēng)險量化則通過將每個風(fēng)險用參數(shù)進(jìn)行量化，將項目體系架構(gòu)設(shè)計項目理解、 記錄、匯報的價值加以延伸。

49、以下介紹了一種常用的風(fēng)險量化格式，基于一種較為簡易的數(shù)量模型之上。 該模型能夠幫助發(fā)現(xiàn)并關(guān)注風(fēng)險的實(shí)際效果，并能協(xié)助對風(fēng)險降低措施加以排序。 以下為兩種對風(fēng)險進(jìn)行量化的工具：影響度量化：這是對風(fēng)險產(chǎn)生后的總體影響進(jìn)行預(yù)計的模型，通過以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化：5-重大影響對項目目標(biāo)、產(chǎn)品、效益的順利交付造成重大影響4-較大影響對項目進(jìn)度、成本、產(chǎn)品產(chǎn)生中度或較為長期的影響3-中度影響對項目進(jìn)度、成本產(chǎn)生中短期的影響2-較低影響對項目進(jìn)度、成本、產(chǎn)品在中長期內(nèi)產(chǎn)生較低影響1-輕微影響較為輕微的影響概率量化：概率是通過相關(guān)因素以及其他的風(fēng)險條件，對風(fēng)險發(fā)生的可能進(jìn)行評估。以下為量化的標(biāo)準(zhǔn)：5幾乎一定發(fā)生4比

50、較有可能3可能2不太可能發(fā)生1非常不可能發(fā)生風(fēng)險暴露能夠量化單一風(fēng)險的暴露程度，并用如下數(shù)學(xué)表達(dá)式表示:風(fēng)險暴露=概率x影響因此，一個高概率且高影響的風(fēng)險即告風(fēng)險暴露的風(fēng)險。類似的，即低概率 且低影響的風(fēng)險具有最低的風(fēng)險暴露。通過以上的共識對單一風(fēng)險進(jìn)行量化的價值，并不體現(xiàn)在為每個度量標(biāo)準(zhǔn)提供數(shù)據(jù)信息，而是在理解各度量標(biāo)準(zhǔn)重要性之間的相關(guān)聯(lián)系，以及作出主管決定時對風(fēng)險起到的管理作用。通過對風(fēng)險進(jìn)行量化，能夠?qū)崿F(xiàn)一個真正的增值過程。風(fēng)險分析主要關(guān)注的為單個風(fēng)險建立具體、分散且可衡量的回應(yīng)。對于每個風(fēng)險，不一定只建立一套回應(yīng)；如果事前工作的某些結(jié)果也能作為某一風(fēng)險的應(yīng)對， 則可以為該風(fēng)險制定一些備

51、選應(yīng)對措施。此外，當(dāng)兩個或以上的內(nèi)在相關(guān)的風(fēng)險作 為組合進(jìn)行評估時，產(chǎn)生的評估結(jié)果可能會有所不同，因此應(yīng)該在進(jìn)行量化過程中 對進(jìn)行明確。* 風(fēng)險緩解項目經(jīng)理應(yīng)該召開月度風(fēng)險管理會議對方案框架、技術(shù)框架、已發(fā)現(xiàn)風(fēng)險機(jī)型討論。在會議上，風(fēng)險觸發(fā)事件以及風(fēng)險緩解措施應(yīng)該得到明確。每個風(fēng)險都應(yīng) 該交給相應(yīng)的管理人員進(jìn)行監(jiān)督并實(shí)施風(fēng)險評估措施。為了制定合適的風(fēng)險緩解措施，對應(yīng)風(fēng)險的類型可以分別采取以下4類策略:規(guī)避策略無論在項目周期的任何階段，基于規(guī)避的風(fēng)險緩解措施都可以在計劃工作進(jìn)行時被加以運(yùn)用。較為典型的是，大多數(shù)的風(fēng)險規(guī)避措施都在項目的確定及計劃階 段進(jìn)行，此時，項目的目標(biāo)、范圍、關(guān)鍵成功因素、工作分解結(jié)構(gòu)、項目輸出及交 付品都已經(jīng)