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文檔簡介
1、采購成本控制與供應鏈管理采購成本控制與供應鏈管理 講師:翟光明講師:翟光明 北京北京上海上海廣州廣州香港香港第一部分第一部分金融危機環(huán)境下采購與供應鏈管理面金融危機環(huán)境下采購與供應鏈管理面臨的問題和挑戰(zhàn)臨的問題和挑戰(zhàn) 一、目前生產企業(yè)采購與供應鏈管理面臨的十大挑戰(zhàn)一、目前生產企業(yè)采購與供應鏈管理面臨的十大挑戰(zhàn)1. 全球金融危機,企業(yè)產品銷售不暢、市場和價格競爭空全球金融危機,企業(yè)產品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈,部分外向型企業(yè)面臨生存危機。前激烈,部分外向型企業(yè)面臨生存危機。2. 部分供應商壟斷,服務水平不高,供應商管理難度大。部分供應商壟斷,服務水平不高,供應商管理難度大。3. 技術更新
2、快,庫存風險大,控制難度高。技術更新快,庫存風險大,控制難度高。4. 進口長周期、國產化質量不理想。進口長周期、國產化質量不理想。5. 市場需求多變與營銷預測不準,市場需求多變與營銷預測不準,PMC業(yè)務操作難度大。業(yè)務操作難度大。6. 多品種小批量生產,生產柔性與成本之矛盾突出。多品種小批量生產,生產柔性與成本之矛盾突出。7. 降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。8. 流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調和溝通不夠,流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調和溝通不夠,信息傳遞慢。信息傳遞慢。9. 采購、質保、工程溝通不充分,物料質量問
3、題不能得到采購、質保、工程溝通不充分,物料質量問題不能得到迅速處理,影響生產。迅速處理,影響生產。10.沒有成熟或有理論基礎的物流相關算法,缺乏有效統(tǒng)一沒有成熟或有理論基礎的物流相關算法,缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。的物流評估體系。二、全球金融危機給企業(yè)帶來難得的機遇二、全球金融危機給企業(yè)帶來難得的機遇1、全球金融危機,導致能源和原材料價格大幅下降,從、全球金融危機,導致能源和原材料價格大幅下降,從賣方市場向買方市場轉化。賣方市場向買方市場轉化。2、擴大銷售,加快資金周轉是上游供應商面臨的首要問、擴大銷售,加快資金周轉是上游供應商面臨的首要問題。題。3、原材料和能源價格下降,使供應商產品成本明
4、顯降低,、原材料和能源價格下降,使供應商產品成本明顯降低,物料降價成為必然趨勢。物料降價成為必然趨勢。4、打破壟斷,獲得長期優(yōu)質資源。、打破壟斷,獲得長期優(yōu)質資源。5、整合供應商資源、整合供應商資源 、改變供貨模式和游戲規(guī)測。、改變供貨模式和游戲規(guī)測。6、強化供應商管理,提高供應商服務水平。、強化供應商管理,提高供應商服務水平。7、解決供應商長期存在而得不到解決的問題、解決供應商長期存在而得不到解決的問題三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應假設某公司每銷售假設某公司每銷售$100元,材料成本占元,材料成本占$50元,而元,而利潤是利潤是$10元。采購
5、元。采購 成本節(jié)省成本節(jié)省2%,可以增加銷售,可以增加銷售額額10%一樣,能達到增加利潤一樣,能達到增加利潤10%目的。目的。直接材料直接材料 $55其他費用其他費用$44利潤利潤 $11銷售額銷售額 $110$直接材料直接材料 $49其他費用其他費用$40利潤利潤 $11銷售額銷售額 $100$100降低成本降低成本2%成本成本四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1 1、傳統(tǒng)采購管理觀念的、傳統(tǒng)采購管理觀念的4 4大誤區(qū)大誤區(qū) 第一大誤區(qū):采購部門是花錢的部門第一大誤區(qū):采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū):采購部門每年要按一定比例降低采購價格第二大誤區(qū):采購部門每
6、年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū):采購部門是執(zhí)行部門第三大誤區(qū):采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū):對待供應商的態(tài)度是:把干毛巾水擠出來第四大誤區(qū):對待供應商的態(tài)度是:把干毛巾水擠出來現(xiàn)代采購管理觀念的現(xiàn)代采購管理觀念的4 4大創(chuàng)新大創(chuàng)新 第一大創(chuàng)新:采購是增加利潤的途徑第一大創(chuàng)新:采購是增加利潤的途徑第二大創(chuàng)新:采購部門每年要按一定比例降低采購成本第二大創(chuàng)新:采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大創(chuàng)新:采購部門是參與決策部門第三大創(chuàng)新:采購部門是參與決策部門第四大創(chuàng)新:對待供應商的態(tài)度是:整合供應商資源,第四大創(chuàng)新:對待供應商的態(tài)度是:整合供應商資源,實現(xiàn)雙贏實現(xiàn)雙贏銷售銷售采購采購項目采
7、購計劃項目采購計劃設計設計要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的 采購、銷售、技術設計、財務等部門之間的良好協(xié)作是提高運作采購、銷售、技術設計、財務等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應的關鍵效率和對客戶需求反應的關鍵質量質量項目實施計劃項目實施計劃項目實施項目實施質量控制質量控制同步采購同步采購供應商供應商早期介入早期介入同步開發(fā)同步開發(fā)與供貨與供貨生產生產客戶關系管理客戶關系管理CRMCRM2、供應商管理與跨部門協(xié)作、供應商管理與跨部門協(xié)作制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC 不準供貨不不準供貨
8、不及時及時缺貨缺貨設計與采購溝通設計與采購溝通不良不良周期長周期長需求個性化強需求個性化強質量標準與檢測手質量標準與檢測手段差異段差異客戶滿意度低客戶滿意度低技術更新快技術更新快物流不暢物流不暢積壓積壓v 需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調不夠。需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調不夠。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準,計劃控制人對庫存控制力度不夠。握不準,計劃控制人對庫存控制力度不夠。 v 產品編碼產品編碼不不規(guī)范,質量標準描述不明確。規(guī)范,質量標準描述不明確。 v 采購與質保、工程技術部門溝通不暢,技術采購與質保、工程技術部門溝通不暢,技術更改與
9、新品開發(fā),采購處于被動地位更改與新品開發(fā),采購處于被動地位v 供應商管理和監(jiān)控力度不夠,供應商供貨不供應商管理和監(jiān)控力度不夠,供應商供貨不夠及時、質量有時不穩(wěn)定夠及時、質量有時不穩(wěn)定v 供應商考核有制度但執(zhí)行力不夠。供應商考核有制度但執(zhí)行力不夠。 v 采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨時間、驗收要求和索賠標準等信息。時間、驗收要求和索賠標準等信息。(2 2)跨部門協(xié)作不良帶來的問題)跨部門協(xié)作不良帶來的問題采購部門工作重心定位不當采購部門工作重心定位不當 采購工作很忙,采購部的人手總是不夠采購工作很忙,采購部的人手總是不夠采購人員對于采購需求習慣于被動
10、接采購人員對于采購需求習慣于被動接受,缺少主動參與受,缺少主動參與 “采購人員千辛萬苦的努力,不如技采購人員千辛萬苦的努力,不如技術人員動一動筆,降低成本談何容易。術人員動一動筆,降低成本談何容易?!庇忠芟掠唵?,又要管物料與生產協(xié)調,就是無力管供應商又要管下訂單,又要管物料與生產協(xié)調,就是無力管供應商采購人員充當滅火隊員,無力強化供應商管理和提升談判能采購人員充當滅火隊員,無力強化供應商管理和提升談判能力力采購工作缺乏科學的績效考核采購工作缺乏科學的績效考核(1 1)采購部門定位不當)采購部門定位不當采購充當滅火隊采購充當滅火隊四、全球金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題四、全球金融危機
11、環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題1 1機構設置與采購功能定位機構設置與采購功能定位采購人員為何會成為滅火隊員?采購人員為何會成為滅火隊員?資料來源:美國采購管理協(xié)會大部分時間花大部分時間花在了對企業(yè)并在了對企業(yè)并沒有多少貢獻沒有多少貢獻的繁瑣的行政的繁瑣的行政性工作上,如性工作上,如處理采購需求處理采購需求,發(fā)訂單,跟,發(fā)訂單,跟蹤訂貨情況,蹤訂貨情況,收貨,啟動付收貨,啟動付款,解決糾紛款,解決糾紛等等少部分時少部分時間花在戰(zhàn)間花在戰(zhàn)略采購與略采購與降低成本降低成本工作上。工作上。供應管理供應管理采購管理采購管理資源管理資源管理1)商、物合一的采購組織機構框架)商、物合一的采購組織機構框架副
12、經理副經理供應部供應部經理經理市場部市場部經理經理制造部制造部經理經理質保部質保部經理經理物物料料供供應應計計劃劃物物料料倉倉儲儲管管理理生生產產計計劃劃制制造造車車間間外外購購外外協(xié)協(xié)成成品品倉倉庫庫采購采購利弊:利弊:有利確保供應有利確保供應不利庫存控制不利庫存控制不利供應管理不利供應管理不利與生產協(xié)調不利與生產協(xié)調2)商、物流分離的采購組織機構框架)商、物流分離的采購組織機構框架副總經理副總經理采購部經理采購部經理生產與物料生產與物料控制部經理控制部經理PMC市場部市場部經理經理生產部生產部經理經理質保部質保部經理經理生生產產計計劃劃物物料料供供應應計計劃劃生生產產車車間間生生產產車車間
13、間生生產產車車間間成成品品倉倉庫庫計劃計劃資源管理資源管理物流物流利弊:利弊:有利供應商開發(fā)有利供應商開發(fā)有利生產與物流協(xié)調有利生產與物流協(xié)調不利與采購規(guī)范和供應商開不利與采購規(guī)范和供應商開發(fā)與管理發(fā)與管理物物料料倉倉庫庫訂訂單單業(yè)業(yè)務務跟跟催催業(yè)業(yè)務務進貨進貨關關務務供應商開發(fā)供應商管理與評估運運輸輸與與配配送送副總經理副總經理供應商開發(fā)供應商開發(fā)部經理部經理生產與物料生產與物料控制部經理控制部經理PMC市場部市場部經理經理生產部生產部經理經理質保部質保部經理經理生生產產計計劃劃物物料料供供應應計計劃劃質質量量組組技技術術組組生生產產車車間間生生產產車車間間生生產產車車間間計劃計劃資資源源管
14、管理理3)商務型的采購組織機構框架)商務型的采購組織機構框架訂訂單單業(yè)業(yè)務務跟跟催催業(yè)業(yè)務務進貨進貨利弊:利弊:有利供應商開發(fā)有利供應商開發(fā)有利供應商持續(xù)改善和過有利供應商持續(xù)改善和過程控制程控制有利采購規(guī)范和風險控制有利采購規(guī)范和風險控制成成品品倉倉庫庫物流物流物物料料倉倉庫庫關關務務運運輸輸與與配配送送銷售部銷售部生產計劃與控制科生產計劃與控制科1)生產計劃)生產計劃2)零件明細表)零件明細表配套計劃科配套計劃科根據根據1)2)5)6)制定制定4)配套計劃)配套計劃物料倉庫物料倉庫根據4)5)的交貨單位、時間和數(shù)量對物料進行審核。待檢待檢國內配套廠國內配套廠分類儲存分類儲存采購部采購部5)
15、框架協(xié)議)框架協(xié)議不合格隔離不合格隔離不合格合格生產車間生產車間+根據1)2),限額供料或送工位+工廢料經質保部確認,報廢隔離,+辦理補領手續(xù)。訂單訂單財務科財務科核算成本辦理付款銀行銀行不符合不符合符合廢品、廢料質保部、財務科處理索賠1)2)7)5)1)2)4)5)送貨送貨6)5)需求需求協(xié)調功能協(xié)調功能1.前期參與客戶需求分析前期參與客戶需求分析2.推進標準化,優(yōu)化產品結構推進標準化,優(yōu)化產品結構3.參與價值工程分析,不斷降低采參與價值工程分析,不斷降低采購成本購成本4.規(guī)范請購、采購、供應、驗收業(yè)規(guī)范請購、采購、供應、驗收業(yè)務運作務運作 必須解決兩大問題必須解決兩大問題采購前期參與產品開
16、發(fā)采購前期參與產品開發(fā)研發(fā)與采購的互動研發(fā)與采購的互動共識共識 減少零件數(shù)量減少零件數(shù)量 提高零件的互換性提高零件的互換性 普及零件的標準化普及零件的標準化 價值工程分析價值工程分析 突出質量要求同時降低采購成本突出質量要求同時降低采購成本1. 對品質、安全性與性能采取較嚴謹?shù)囊髮ζ焚|、安全性與性能采取較嚴謹?shù)囊髽藴蕵藴?. 使用理想的材料使用理想的材料3. 對成本的關心有限對成本的關心有限4. 對材料是否需要時可以取得這回事關心有對材料是否需要時可以取得這回事關心有限限5. 對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法的看法6. 對產品品質抱持概念抽象的
17、眼光對產品品質抱持概念抽象的眼光7. 選擇所需的材料選擇所需的材料8. 關心產品的整體設計關心產品的整體設計1. 對品質、安全性與性能采取最低可以接受對品質、安全性與性能采取最低可以接受的要求標準的要求標準2. 使用適當?shù)牟牧鲜褂眠m當?shù)牟牧?. 尋求最低的總成本尋求最低的總成本4. 最關心材料是否需要時可以取得最關心材料是否需要時可以取得5. 對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經濟性的看法經濟性的看法6. 對產品品質抱持一般性的眼光對產品品質抱持一般性的眼光7. 對材料的成本斤斤計較對材料的成本斤斤計較8. 關心及時供貨與供貨商關系關心及時供貨與供貨商關系
18、Purchasing采購采購Design研研 發(fā)發(fā)關注點關注點關注點關注點如何避免采購與技術、質保部門溝通不如何避免采購與技術、質保部門溝通不良,導致處理驗收問題出現(xiàn)分歧良,導致處理驗收問題出現(xiàn)分歧提供詳細技術要求和質量檢驗標準,做到可操作提供詳細技術要求和質量檢驗標準,做到可操作性和可衡量性性和可衡量性指定品牌(不得指定渠道)指定品牌(不得指定渠道)封樣,且明確誤差范圍封樣,且明確誤差范圍提供檢驗工裝提供檢驗工裝處理驗收分歧,避免影響生產的途徑:處理驗收分歧,避免影響生產的途徑:從從“價值價值”的角度來看待采購作業(yè),則首先要關注的基本問題:的角度來看待采購作業(yè),則首先要關注的基本問題: 有沒
19、有需要采購這個項目有沒有需要采購這個項目?(要滿足的是什么)(要滿足的是什么) 采購此項目可能預期得到什么價值或效益?采購此項目可能預期得到什么價值或效益? 需要的數(shù)量是多少需要的數(shù)量是多少?(太多或不足都不好)(太多或不足都不好) 所需要的品質是什么所需要的品質是什么?(太好或太差都不是)(太好或太差都不是) 需要的時機需要的時機?(太早或太晚都不對)(太早或太晚都不對) 有沒有替代方案有沒有替代方案?有沒有另一個供應來源有沒有另一個供應來源?是是否可換另一個材料)否可換另一個材料) 采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風險采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風險?產品價值分析與價值工程(產品價
20、值分析與價值工程(VA/VEVA/VE)如何推進零件標準化,降低采購成本如何推進零件標準化,降低采購成本1 1)零件標準化與降低成本)零件標準化與降低成本整合需求,形成批量整合需求,形成批量通用性,降低庫存通用性,降低庫存BOMBOM簡化,操作效率提高簡化,操作效率提高物流操作效率提高物流操作效率提高1.供應商開發(fā)、評估與過程管理供應商開發(fā)、評估與過程管理2.新品引進與招商新品引進與招商3.旬價、議價與簽約旬價、議價與簽約4.資源市場動態(tài)、預測與采購決策資源市場動態(tài)、預測與采購決策5.全球聯(lián)合采購、委托代理采購、招標全球聯(lián)合采購、委托代理采購、招標采購運作采購運作6.提升采購談判能力提升采購談
21、判能力7.供應鏈建設和優(yōu)化。供應鏈建設和優(yōu)化。Buyer購買購買 1.制定采購計劃制定采購計劃2.搞好庫存分析與控制搞好庫存分析與控制3.根據銷售需求下定單與催貨根據銷售需求下定單與催貨4.銜接到貨事宜銜接到貨事宜5.處理退換貨業(yè)務處理退換貨業(yè)務6.搞好采購核銷業(yè)務搞好采購核銷業(yè)務定義定義戰(zhàn)略采購是一個降戰(zhàn)略采購是一個降低外購原材料、產低外購原材料、產品和服務的總體成品和服務的總體成本,同時保證滿足本,同時保證滿足最終用戶對于質量、最終用戶對于質量、服務和技術要求的服務和技術要求的嚴密而系統(tǒng)的程序嚴密而系統(tǒng)的程序減少成本減少成本需求管理需求管理利用購買力利用購買力產品產品/ /服務規(guī)服務規(guī)格合
22、理化格合理化合作程序改合作程序改進進外購外購減少品種數(shù)減少品種數(shù)實現(xiàn)零件標準化實現(xiàn)零件標準化比較供應商成本構成比較供應商成本構成跟蹤供應商成本構成的變動跟蹤供應商成本構成的變動尋找成本更低的供應商尋找成本更低的供應商實行集中采購實行集中采購減少供應商數(shù)目減少供應商數(shù)目定義標準規(guī)格定義標準規(guī)格簡化特殊要求簡化特殊要求按可制造性和服務性的來設計按可制造性和服務性的來設計實施物料需求與供應信息共享實施物料需求與供應信息共享機制機制檢驗與物流外包檢驗與物流外包強化核心業(yè)務,實施生產業(yè)務強化核心業(yè)務,實施生產業(yè)務外購外購供應商開發(fā)與管理的認知供應商開發(fā)與管理的認知采購功能采購功能 (Purchasing
23、)物料需求物料需求 (Material Requisition)供應廠商供應廠商 (Vendors)價格第一價格第一 (Price)官僚架構官僚架構 (Bureaucracy)敵對關系敵對關系 (Adversarial Relationship)壓迫降價壓迫降價 (Pressure Tactics)貨源搜尋貨源搜尋 (Sourcing)顧客需求顧客需求 (Customer Requirements)外部資源外部資源 (External Resources)利潤第一利潤第一 (Bottom Line Contribution)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 (Competitive Advantage)策略聯(lián)
24、盟策略聯(lián)盟 (Strategic Alliance)聯(lián)合成本管理聯(lián)合成本管理 (Joint Cost Management)傳傳 統(tǒng)統(tǒng)第二部分第二部分 詢價、比價與供應商成本分析詢價、比價與供應商成本分析 1如何在詢價中使采購人員從外行變內行。如何在詢價中使采購人員從外行變內行。l采購人員不可避免遇到從未采購過的項目采購人員不可避免遇到從未采購過的項目l采購人員不可能完全掌握市場供求信息(時采購人員不可能完全掌握市場供求信息(時間、人力限制)間、人力限制)l采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術知識知識l科學技術發(fā)展要求采購人員不斷從外行轉變科學技術發(fā)展要
25、求采購人員不斷從外行轉變?yōu)閮刃袨閮刃幸?、詢價技巧一、詢價技巧l銷售產品永遠成為供應商向客戶提供產品信銷售產品永遠成為供應商向客戶提供產品信息的動力息的動力l采購人員要把握市場信息必須學會設法利用采購人員要把握市場信息必須學會設法利用供應商資源供應商資源l發(fā)揮供應商集成社會信息和物資資源的作用發(fā)揮供應商集成社會信息和物資資源的作用2、如何發(fā)揮、如何發(fā)揮“客戶客戶”的特殊身份,的特殊身份, 通過詢價收集采購所需信息。通過詢價收集采購所需信息。1. 基準明確一致基準明確一致2. 回收期限一致回收期限一致3. 廣廣泛泛發(fā)發(fā)掘掘詢詢價價對對象象4. 品品質狀況質狀況充分掌握充分掌握5. 供方市供方市場資
26、場資料收集料收集6. 廣廣征替代品征替代品7. 公平公平規(guī)規(guī)格格8. 驗驗收收標標準準9. 采購頻采購頻率及穩(wěn)定性率及穩(wěn)定性10. 供供應責應責任任11. 其他其他二、比價技巧二、比價技巧如何通過比質、比價、比服務進行篩選供應商如何通過比質、比價、比服務進行篩選供應商不同供應商成本價格構成可以反映不同的競爭潛力。不同供應商成本價格構成可以反映不同的競爭潛力。案例:案例:成本構成成本構成人工人工原材料原材料設備折舊設備折舊包裝包裝服務服務A供應商供應商20%40%20%15%5%B供應商供應商25%35%25%12%3%討論:討論:1. 假如你是采購員,愿意選擇哪家供應商?假如你是采購員,愿意選
27、擇哪家供應商?2.選擇供應商除質量外,還要考慮哪些因素。選擇供應商除質量外,還要考慮哪些因素。2、如何通過比價探究供應商底價、如何通過比價探究供應商底價供應商成本構成指數(shù)的變動與價格調整供應商成本構成指數(shù)的變動與價格調整用戶用戶A向供應商向供應商B訂購密封件,該件的價格構成如下:訂購密封件,該件的價格構成如下: 去年成本構成:去年成本構成: 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下:今年物料及人工成本指數(shù)變化如下:w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 鋼材鋼材 15% 鋼材鋼材 + 2%w 不銹鋼不銹鋼 10% 不銹鋼不銹鋼 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡膠橡膠 25% 橡膠橡
28、膠 -5%w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利潤利潤 5% 利潤利潤 0在成本價格指數(shù)在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了發(fā)生了F0時,現(xiàn)成本價格指數(shù)為時,現(xiàn)成本價格指數(shù)為F= F0(1+F0)案例:案例:3、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應商成本構成、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應商成本構成 工程項目采購工程項目采購對集成供應商成本分析對集成供應商成本分析目標:減少采購標的,降低集成費用目標:減少采購標的,降低集成費用間接物料采購間接物料采購對零星需求打包采購的成本分析對零星需求打包采購的成本分析超出供應商經營范圍,委托代理采購超出供應商經營范圍,委托代理采購注重獲
29、得市場信息、融資和物流服務注重獲得市場信息、融資和物流服務銷銷售售量量時間時間產品市場壽命周期與對供應商政策產品市場壽命周期與對供應商政策銷售曲線銷售曲線成本曲線成本曲線3、如何根據產品不同市場周期的確定采購策略(案例操作)、如何根據產品不同市場周期的確定采購策略(案例操作)間接成本間接成本IndirectIndirect直接人工成本直接人工成本Direct laborDirect labor直接材料成本直接材料成本Direct MaterialDirect Material 銷售成本銷售成本Cost of Goods Cost of Goods SoldSold(1 1)供應商成本構成)供應
30、商成本構成 銷售成本銷售成本Cost of Goods Cost of Goods SoldSold行政管理費用行政管理費用 G&AG&A總總成本成本Total CostTotal Cost利潤利潤ProfitProfit價格價格PRICEPRICE4、年度外協(xié)訂貨價格確定方法、年度外協(xié)訂貨價格確定方法 量、本、利分析法量、本、利分析法 采購價采購價量量單位直單位直接成本接成本利潤利潤單價單價單位直單位直接成本接成本所分攤單位間所分攤單位間接成本接成本材材人工人工材材人工人工單單價價單位單位用量用量單單價價單位單位用量用量100%固固定成本定成本半固定半變半固定半變動成本動成本
31、吸收率吸收率變動吸收率變動吸收率(2)有關成本的基本概念)有關成本的基本概念與產量和銷售量無直接相關的成本。與產量和銷售量無直接相關的成本。如固定資產折舊、員工固定工資等。如固定資產折舊、員工固定工資等。與產量和銷售量直接相關的成本。與產量和銷售量直接相關的成本。 如原材料、輔料、生產性能源消耗等。如原材料、輔料、生產性能源消耗等。 設:設:PP單價、單價、QQ產量、產量、FF固定成本、固定成本、VV可變成本、可變成本、 MM利潤、利潤、 PQPQ銷售收入銷售收入 F+V+M F+V+M P P Q Q銷售銷售收入收入固定成本固定成本變動成本變動成本利潤利潤PQ=F+V+MPQ=F+V+M=
32、=+ + +(3 3)供應商供貨盈虧平衡點推算的方法(量、本、利分析法)供應商供貨盈虧平衡點推算的方法(量、本、利分析法)5 5、同一供應商成本構成指數(shù)的變動與價格調整、同一供應商成本構成指數(shù)的變動與價格調整用戶用戶A向供應商向供應商B訂購密封件,該件的價格構成如下:訂購密封件,該件的價格構成如下: 去年成本構成:去年成本構成: 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下:今年物料及人工成本指數(shù)變化如下:w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 鋼材鋼材 15% 鋼材鋼材 + 2%w 不銹鋼不銹鋼 10% 不銹鋼不銹鋼 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡膠橡膠 25% 橡膠橡膠 -5%w
33、 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利潤利潤 5% 利潤利潤 0在成本價格指數(shù)在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了發(fā)生了F0時,現(xiàn)成本價格指數(shù)為時,現(xiàn)成本價格指數(shù)為F= F0(1+F0)案例:案例:6 6、不同供應商成本與競爭能力分析、不同供應商成本與競爭能力分析不同供應商成本價格構成可以反映不同的競爭潛力。不同供應商成本價格構成可以反映不同的競爭潛力。案例:案例:成本構成成本構成人工人工原材料原材料設備折舊設備折舊包裝包裝服務服務A供應商供應商20%40%20%15%5%B供應商供應商25%35%25%12%3%討論:討論:1. 假如你是采購員,愿意選擇哪家供應商?假如你是采購員,愿意選
34、擇哪家供應商?2.選擇供應商除質量外,還要考慮哪些因素。選擇供應商除質量外,還要考慮哪些因素。第三部分第三部分整合供應商,降低采購成本整合供應商,降低采購成本 一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系比較內容比較內容 傳統(tǒng)的供應商管傳統(tǒng)的供應商管理理 現(xiàn)代供應商管理現(xiàn)代供應商管理 供應商數(shù)目供應商數(shù)目 多多少少 供應商關系供應商關系 短期的買賣關系短期的買賣關系長期合作的伙伴關系長期合作的伙伴關系企業(yè)與供應商的溝通企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部與僅限于采購部與銷售部銷售部雙方多個部門溝通雙方多個部門溝通價格談判價格談判盡可能低的價格盡可能低的價格 適宜的價格
35、,更多的選擇標適宜的價格,更多的選擇標準準 供應商選擇供應商選擇 憑采購員經驗憑采購員經驗完善的程序和戰(zhàn)略標準完善的程序和戰(zhàn)略標準供應商對企業(yè)的支持供應商對企業(yè)的支持無無 有有 企業(yè)對供應商的支持企業(yè)對供應商的支持無無有有 信任程度與責任感信任程度與責任感低低高高1 1)供應鏈理念)供應鏈理念2 2、供應商與供應鏈管理、供應商與供應鏈管理 供應鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟,其成員企業(yè)具有獨立法供應鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟,其成員企業(yè)具有獨立法人地位,不依靠行政手段干預,而是按照市場規(guī)人地位,不依靠行政手段干預,而是按照市場規(guī)律,通過律,通過維系共同利益維系共同利益來產生凝聚力。這就需要來產生凝聚力。這就需要有一個
36、核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。有一個核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。 較大的生產規(guī)模和行業(yè)影響力較大的生產規(guī)模和行業(yè)影響力 較強的產品開發(fā)和產品導向能力較強的產品開發(fā)和產品導向能力 較高的信息處理水平較高的信息處理水平 較強的協(xié)調能力較強的協(xié)調能力 快速的響應能力快速的響應能力供應商商業(yè)型優(yōu)先型類型供應商供應商供應伙伴設計伙伴關系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年l顧客要求l供應商保證l供應商保證l顧客與供應商l顧客審核l供應商早期介入設計及產品質量標準l共同控制質量l顧客審核供應訂單訂貨 年度協(xié)議+交貨訂單 顧客定期向供應商提供物料需求計劃電子數(shù)據交換系統(tǒng)
37、l公開價格與成本構成l不斷改進降低成本伙伴型供應商質量按顧客要求并選擇成本價格市場價格 價格+折扣l價格+降價目標企業(yè)核心競爭力OEM法律3)供應商關系分析)供應商關系分析供應鏈五角分析模型供應鏈五角分析模型Benchmarking:自身在行業(yè)中處于什么位置?控制能力分析:對供應鏈的控制能力如何?影響能力分析:對供應鏈甚至行業(yè)的影響力如何?1、供應鏈、供應鏈地位分析地位分析2、 供應鏈供應鏈價值分析價值分析1、供應鏈、供應鏈地位分析地位分析 供應鏈路徑選擇:供應鏈網絡中的那種路徑更加增值?3、供應鏈、供應鏈伙伴分析伙伴分析2、供應鏈、供應鏈價值分析價值分析1、供應鏈地位分析 供應商/經銷商伙伴
38、評審:交易歷史?行業(yè)排名?互惠協(xié)議?潛在培養(yǎng)? 長期評審機制 合作預測與補給(AggregateForecastingandReplenishment,簡稱AFR) 共同管理庫存(JointlyManagedInlentory,簡稱JMI) 供應商管理庫存(Vendor-ManagedInventory,簡稱VMI) 合作計劃、預測與補給(CollaborativePlanning,F(xiàn)orecastingandReplenishment,簡稱CPFR)4、供應鏈合作、供應鏈合作方式分析方式分析3、供應鏈、供應鏈伙伴分析伙伴分析2、供應鏈、供應鏈價值分析價值分析1、供應鏈地位分析5、供應鏈運作、
39、供應鏈運作分析分析4、供應鏈合作、供應鏈合作方式分析方式分析3、供應鏈、供應鏈伙伴分析伙伴分析2、供應鏈、供應鏈價值分析價值分析1、供應鏈地位分析1、如何應對強勢供應商、如何應對強勢供應商導致供應商強勢的原因分析導致供應商強勢的原因分析l技術壟斷技術壟斷l(xiāng)賣方市場賣方市場l客戶指定客戶指定l集團公司內部采購集團公司內部采購l采購渠道單一采購渠道單一l買方量太少,產品不通用買方量太少,產品不通用l產品開發(fā)周期長、投入大產品開發(fā)周期長、投入大二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略技術壟斷技術壟斷開發(fā)新資源開發(fā)新資源賣方市場賣方市場同一采購(統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、聯(lián)同
40、一采購(統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、聯(lián)合采購)合采購)客戶指定客戶指定利用客戶資源,優(yōu)化渠道利用客戶資源,優(yōu)化渠道集團公司內部采購集團公司內部采購招標采購招標采購采購渠道單一采購渠道單一前向一提化,產品替代前向一提化,產品替代買方量太少,產品不通用買方量太少,產品不通用推進標準化推進標準化產品開發(fā)周期長、投入大產品開發(fā)周期長、投入大委托代理采購委托代理采購案例分析:廣本汽車發(fā)動機自產傳動軸打破供應商案例分析:廣本汽車發(fā)動機自產傳動軸打破供應商壟斷的成功案例分析。壟斷的成功案例分析。2、應對強勢供應商的策略、應對強勢供應商的策略2、如何整合弱勢供應商資源、如何整合弱勢供應商資源(1)弱勢供應商從小到大的
41、發(fā)展特點分析)弱勢供應商從小到大的發(fā)展特點分析合作初期,供應商技術水平低、規(guī)模小,獨家供貨,珍合作初期,供應商技術水平低、規(guī)模小,獨家供貨,珍惜合作機會。惜合作機會。合作中期,技術成熟、規(guī)模擴大,向多家客戶供貨,產合作中期,技術成熟、規(guī)模擴大,向多家客戶供貨,產能有限,獲得利益不同,合作態(tài)度有所改變。能有限,獲得利益不同,合作態(tài)度有所改變。合作后期,從客戶中不斷學到先進技術、規(guī)模不斷擴大,合作后期,從客戶中不斷學到先進技術、規(guī)模不斷擴大,會對客戶關系進行重新定位會對客戶關系進行重新定位(2)如何整合弱勢供應商資源,規(guī)避合作風險。)如何整合弱勢供應商資源,規(guī)避合作風險??刂坪诵募夹g控制核心技術抓
42、住有利時機,簽訂長期協(xié)定,用合同方式規(guī)范對方行抓住有利時機,簽訂長期協(xié)定,用合同方式規(guī)范對方行為和規(guī)避風險為和規(guī)避風險充分利用供應商資源充分利用供應商資源兩家以上供貨兩家以上供貨案例分析:在原材料漲價的情況下,柳州汽車迫使供應商案例分析:在原材料漲價的情況下,柳州汽車迫使供應商持續(xù)供貨的奧秘。持續(xù)供貨的奧秘。3、如何同伙伴供應商進行長期合作、如何同伙伴供應商進行長期合作(1)伙伴供應商的特征)伙伴供應商的特征比較內容比較內容 傳統(tǒng)供應商傳統(tǒng)供應商 伙伴供應商伙伴供應商 供應商數(shù)目供應商數(shù)目 多多少少 供應商關系供應商關系 短期的買賣關系短期的買賣關系長期合作的伙伴關系長期合作的伙伴關系企業(yè)與供
43、應商的溝通企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部與銷售部僅限于采購部與銷售部雙方多個部門溝通雙方多個部門溝通價格談判價格談判盡可能低的價格盡可能低的價格 適宜的價格,更多的選擇標準適宜的價格,更多的選擇標準 供應商選擇供應商選擇 憑采購員經驗憑采購員經驗完善的程序和戰(zhàn)略標準完善的程序和戰(zhàn)略標準供應商對企業(yè)的支持供應商對企業(yè)的支持無無 有有 企業(yè)對供應商的支持企業(yè)對供應商的支持無無有有 信任程度與責任感信任程度與責任感低低高高(2)如何利用伙伴供應商集成能力,提升核心)如何利用伙伴供應商集成能力,提升核心三、供應鏈管理的基本目標三、供應鏈管理的基本目標l如何減少供應鏈中的不增值因素,降低采購與物流成本。
44、l如何提高供應商集成能力,減少供應商數(shù)量。l如何強化供應商過程控制,提高供應商產品質量、交貨準確率和持續(xù)改善。l如何提高物料免檢率和實現(xiàn)“零庫存”。l如何同供應商一起解決質量、成本與交貨期等問題,提升供應商的快速響應能力。l如何使供應商單一供貨向前期參與產品開發(fā)和提供技術支持轉化四、四、整合供應商,實行雙贏十大策略整合供應商,實行雙贏十大策略1) 如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續(xù)改進如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續(xù)改進考核供應商目的不是為懲罰對方,而是為提高對方考核供應商目的不是為懲罰對方,而是為提高對方考核供應商必須以數(shù)據和事實說話考核供應商必須以數(shù)據和事實說話考核供
45、應商必須讓對方找到問題和持續(xù)改進考核供應商必須讓對方找到問題和持續(xù)改進考核供應商必須讓對方受到威懾,增加責任感考核供應商必須讓對方受到威懾,增加責任感2)如何從采購管理向供應商過程管理轉變)如何從采購管理向供應商過程管理轉變發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場調查分析原因幫助提高3)如何整合供應商資源,降低非價格因素成本)如何整合供應商資源,降低非價格因素成本降低采購成本是目標而不僅是降低采購價格降低采購成本是目標而不僅是降低采購價格降低非價格因素成本是實行雙贏的途徑降低非價格因素成本是實行雙贏的途徑降低非價格因素成本是整合供應商資源的核心降低非價格因素成本是整合供應商資源的核心價格不是衡量采購業(yè)績的唯一因素價格不是
46、衡量采購業(yè)績的唯一因素4)如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化)如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化利用技術、品牌利用技術、品牌業(yè)務外包與虛擬經營業(yè)務外包與虛擬經營5)如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變)如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變減低運輸成本減低運輸成本降低庫存成本降低庫存成本降低檢驗成本降低檢驗成本降低包裝成本降低包裝成本6)如何減少供應鏈中的不增值因素,實現(xiàn)供應鏈無縫)如何減少供應鏈中的不增值因素,實現(xiàn)供應鏈無縫隙對接隙對接改變訂訂貨方式改變訂訂貨方式改變供貨方式改變供貨方式改變包裝方法改變包裝方法改變檢驗方法改變檢驗方法7)主裝企業(yè)如何整合供應商物流資源,降低
47、供應)主裝企業(yè)如何整合供應商物流資源,降低供應商物流成本商物流成本減少供貨批量減少供貨批量提供流通加工提供流通加工實現(xiàn)物流外包實現(xiàn)物流外包8)如何正確認識雙贏含義,利用談判籌謀)如何正確認識雙贏含義,利用談判籌謀品牌效應品牌效應技術支持技術支持市場競爭與發(fā)展前進市場競爭與發(fā)展前進9)如何從為庫存采購到為訂單采購轉變)如何從為庫存采購到為訂單采購轉變10)如何由看報價轉變?yōu)榭垂虄r格構成和降價潛力)如何由看報價轉變?yōu)榭垂虄r格構成和降價潛力A沒有清晰的戰(zhàn)略沒有清晰的戰(zhàn)略A供應商數(shù)量多,關系松散供應商數(shù)量多,關系松散A不相關的活動不相關的活動執(zhí)行執(zhí)行A供應商相對集中供應商相對集中A緊密合作、共
48、同責任緊密合作、共同責任A有效管理各項相關活動有效管理各項相關活動1、需求整合、需求整合2、系統(tǒng)供貨、系統(tǒng)供貨3、代理采購、代理采購4、長期框架協(xié)議、長期框架協(xié)議$供應商供應商生產線8+ wks lead time庫存生產庫存生產物流運輸物流運輸 = 4 wks貨物倉貨物倉庫庫公司公司生產線生產線成品倉成品倉庫庫來料原材料沒有雙方的共同合作,公司及供應商必須為沒有雙方的共同合作,公司及供應商必須為緩沖需求的變化緩沖需求的變化+較長的生產周期而背負庫存較長的生產周期而背負庫存 Month 1Month 2Month 3Month 4Month 5MRP 凍結期凍結期(如果庫存不夠,如果庫存不夠,
49、 那么必須等待到那么必須等待到冷凍期后安排額外需求,冷凍期后安排額外需求, 或者,或者, 采購員要求供應商更改送貨采購員要求供應商更改送貨)工廠的反應工廠的反應供應商所見供應商所見到的到的MRP 的反應的反應需求需求改變改變需求需求改變改變需求需求改變改變需求需求改變改變需求需求改變改變需求需求改變改變客戶需求的變化客戶需求的變化需求變動需求變動需求變動需求變動+生產周生產周期的影響期的影響客戶的需要客戶的需要(三)減少供應鏈中不增殖的活動(三)減少供應鏈中不增殖的活動 JITJIT與與VMIVMI的實施的實施 在供應鏈中用信息代替庫存在供應鏈中用信息代替庫存1 1)共同的合作包括信息共享和庫
50、存的共同管理)共同的合作包括信息共享和庫存的共同管理原材料供應商原材料供應商制造中心制造中心倉儲倉儲/商店商店客戶客戶分銷中心分銷中心Wal-Mart提供支持提供支持& 能力,能力信息流能力,能力信息流ORDER & MARKET INFORMATION FLOW需求可見性需求可見性 & 庫存信息流庫存信息流生產能力生產能力交貨周期交貨周期制造瓶頸制造瓶頸包裝包裝&物流物流產品,訂單,服務產品,訂單,服務需求季節(jié)性需求季節(jié)性/需求推廣需求推廣真實需求真實需求的影響的影響一種方式不會適宜于所有供應商一種方式不會適宜于所有供應商2 2)與供應商共同合作,決定減少庫存
51、成本的最佳方法)與供應商共同合作,決定減少庫存成本的最佳方法.1. 供應商供應商庫存生產庫存生產MAKE TO STOCK公司為平衡供應鏈中不穩(wěn)定因素而公司為平衡供應鏈中不穩(wěn)定因素而承擔所有責任及成本承擔所有責任及成本庫存生產,供應商承擔部分庫存庫存生產,供應商承擔部分庫存MAKE TO STOCK供應商庫存供應商庫存CALL-OFF供應商在自己的倉庫或租賃的倉庫維供應商在自己的倉庫或租賃的倉庫維護庫存護庫存供應商管理庫存供應商管理庫存SMI供應商在最高及最低庫存需求中平衡庫存供應商在最高及最低庫存需求中平衡庫存可以是供應商或公司擁有庫存可以是供應商或公司擁有庫存JUST-IN-TIME供應商
52、靠近公司,供應商與公司同步生產供應商靠近公司,供應商與公司同步生產本地第三方物流公司倉庫4. 供應商供應商6. 供應商供應商公司公司寄售寄售CONSIGNMENT供應商在本地第三方物流公司維護庫存供應商在本地第三方物流公司維護庫存供應商公司公司公司公司公司公司5. 供應商供應商緩沖庫存公司公司3. 供應商供應商緩沖庫存2. 供應商供應商緩沖庫存公司公司MAXMIN3 3)新時期采購)新時期采購/ /配送配送供應商管理庫存供應商管理庫存Vendor-Vendor-Managed Inventory Managed Inventory (VMIVMI)供應商義務與利益供應商義務與利益客戶權利與利益
53、客戶權利與利益供應商的義務供應商的義務供應商的利益供應商的利益客戶權利和義務客戶權利和義務客戶利益客戶利益確定合理庫存量,確定合理庫存量,倉儲地方挨近客倉儲地方挨近客戶戶減少運輸次數(shù)減少運輸次數(shù)和費用和費用關注客戶需求,關注客戶需求,有效控制庫存和有效控制庫存和自身生產計劃自身生產計劃獲得長期合作獲得長期合作機會、良好的付機會、良好的付款條件款條件提供需求預測提供需求預測設計工位器具設計工位器具監(jiān)督到貨時間、數(shù)量監(jiān)督到貨時間、數(shù)量和質量和質量提供提供MRP處理退貨、換貨及補處理退貨、換貨及補貨事宜貨事宜提供較短的付款條件提供較短的付款條件承擔部分費用承擔部分費用增加配套額度增加配套額度規(guī)避庫存
54、與規(guī)避庫存與資金占用風險資金占用風險降低物流成降低物流成本本交貨期與質交貨期與質量得到保證量得到保證提高對需求提高對需求變化的快速反變化的快速反應能力應能力標準包裝供應標準包裝供應商參與設計商參與設計增加交貨次數(shù)增加交貨次數(shù)減少交貨數(shù)量減少交貨數(shù)量流通加工與分揀流通加工與分揀JIT配送配送供應商管理庫存(VMI)的雙贏的表現(xiàn) 供貨方式供貨方式適用情況適用情況對主裝企業(yè)利益的影響對主裝企業(yè)利益的影響對供應商利益影響對供應商利益影響定時、定量供貨定時、定量供貨遠距供貨遠距供貨庫存風險大庫存風險大批量大、成本低批量大、成本低適時供貨(適時供貨(JIT)近距供貨近距供貨庫存低、適應性強庫存低、適應性強
55、運輸成本高運輸成本高寄售庫存寄售庫存(VMI)遠距供貨遠距供貨資金占用少,占用倉庫空資金占用少,占用倉庫空間大間大降低運輸成本、合作降低運輸成本、合作關系緊密關系緊密體外循環(huán)體外循環(huán)遠距供貨遠距供貨資金占用少,占用倉庫空資金占用少,占用倉庫空間少間少降低運輸成本、合作降低運輸成本、合作關系緊密關系緊密直送工位直送工位體大、笨重、體大、笨重、易碎物料易碎物料資金占用少,占用倉庫空資金占用少,占用倉庫空間少,質量風險大間少,質量風險大運輸成本高、質量要運輸成本高、質量要求高求高系統(tǒng)供貨系統(tǒng)供貨相關性強的相關性強的物料物料采購業(yè)務效率高,便于供采購業(yè)務效率高,便于供應商管理應商管理降低運輸成本、增加
56、降低運輸成本、增加銷售收入銷售收入采用標準工位器采用標準工位器具供貨具供貨定型、常用、定型、常用、量大的物料量大的物料便于計數(shù)、減少重復勞動、便于計數(shù)、減少重復勞動、提高效率提高效率降低包裝成本、提高降低包裝成本、提高服務水平服務水平免檢供貨免檢供貨質量優(yōu)秀的質量優(yōu)秀的供應商供應商縮短供貨周期縮短供貨周期產品質量、檢測要求產品質量、檢測要求高高第四部分第四部分 采購訂單跟催與確保供貨采購訂單跟催與確保供貨 2、采購訂貨方式采購訂貨方式訂單訂貨訂單訂貨VMIVMI計劃訂貨計劃訂貨ERPERP系統(tǒng)需求拉動系統(tǒng)需求拉動MILK-RUNMILK-RUN方式方式LCLLCL拼箱業(yè)務拼箱業(yè)務搜集信息搜集信
57、息詢價詢價 比價,議價比價,議價評估評估要樣要樣決定決定請購請購 訂購訂購 協(xié)調,溝通協(xié)調,溝通 催交催交 驗收驗收付款。付款。1、采購的一般流程、采購的一般流程一、物料請購、采購程序一、物料請購、采購程序月份月份需求預測需求預測安全庫存安全庫存現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存在途量在途量采購量采購量實際需求實際需求11000套套20040020060060021000套套200600200400100031200套套20020020041000套套2002001、采購數(shù)量確定、采購數(shù)量確定l月采購數(shù)量確定月采購數(shù)量確定式中:式中:M:計劃制定月計劃制定月 N:采購周期采購周期標準庫存:標準庫存:實際庫存量:
58、計劃制訂月的上月實際庫存量:計劃制訂月的上月31日的實際庫存。日的實際庫存。需求預測:按銷售部下達的最新計劃,每月更新。需求預測:按銷售部下達的最新計劃,每月更新。需提供的相關的文件資料:需提供的相關的文件資料:A、采購周期表、采購周期表B、銷售計劃、銷售計劃C、標準庫存、標準庫存D、31日庫存日庫存 緊急訂單緊急訂單 供貨商脫期供貨商脫期 超出預算的損耗超出預算的損耗 產品設計臨時改變產品設計臨時改變 庫存記錄不正確庫存記錄不正確 資金流轉問題資金流轉問題 人為疏忽人為疏忽 特發(fā)事件特發(fā)事件2、物料跟催、物料跟催 規(guī)范圖樣和采購文件的要求。規(guī)范圖樣和采購文件的要求。 選擇合格的供應商。選擇合
59、格的供應商。 品質保證協(xié)議品質保證協(xié)議 驗證方法協(xié)議驗證方法協(xié)議 解決爭端協(xié)議解決爭端協(xié)議 進貨驗證控制進貨驗證控制 采購記錄。采購記錄。1)在下單后,定期打電話去廠商詢問生產進度;)在下單后,定期打電話去廠商詢問生產進度;2)找時間去訪問供應商,了解生產進度的狀況;(就)找時間去訪問供應商,了解生產進度的狀況;(就是所謂的進度控制)是所謂的進度控制)3)了解過程中,如有發(fā)現(xiàn)供應商說跟做的方式有很大)了解過程中,如有發(fā)現(xiàn)供應商說跟做的方式有很大的出入時,盡快向對方的負責人及高層管理員報告,及的出入時,盡快向對方的負責人及高層管理員報告,及投訴;投訴;4)要不斷地在電話中提醒廠商的交期責任,要讓
60、對方)要不斷地在電話中提醒廠商的交期責任,要讓對方保證產品生產決不為人為因素而造成交貨期的不準時;保證產品生產決不為人為因素而造成交貨期的不準時;5)隨時準備好后備的供應商)隨時準備好后備的供應商計計劃劃審審核核法法生生產產會會議議逼逼迫迫法法實實績績管管理理法法盯盯人人逼逼迫迫法法分分批批采采購購法法量量購購批批入入法法責責任任賠賠償償法法進進度度表表監(jiān)監(jiān)控控法法預警法預警法:35日管理日管理, 出貨提示法出貨提示法異異狀狀報報告告法法第五部分第五部分工廠內部物流供應鏈優(yōu)化工廠內部物流供應鏈優(yōu)化 一、如何推進二十一世紀的最新生產方式一、如何推進二十一世紀的最新生產方式 批量客戶化生產批量客戶化生產1. 批量客戶化生產的內涵批量客戶化生
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