博志成分析研究院——房地產(chǎn)企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變

1、房地產(chǎn)企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)盈利模式現(xiàn)狀盈利模式是個(gè)大家耳熟能詳?shù)脑~匯，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的途徑和方法。好的盈利模式往往實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)收益，產(chǎn)生更多利潤。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盈利模式分為自發(fā)盈利模式與自覺盈利模式兩種。自發(fā)盈利模式是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)如何盈利，能否盈利缺乏清醒認(rèn)識(shí)，企業(yè)雖然盈利，但盈利模式不明確、不清晰，具有隱蔽性、模糊性特點(diǎn)。自覺盈利模式是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過對(duì)盈利實(shí)踐總結(jié)，盈利模式是有意識(shí)的調(diào)整和設(shè)計(jì)而成，它具有清晰性、針對(duì)性、相對(duì)穩(wěn)定性、環(huán)境適應(yīng)性和靈活性的特征。中國房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展10 幾年時(shí)間里，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都處在自發(fā)盈利模式，較少有企業(yè)能夠主動(dòng)設(shè)計(jì)自身盈利模式。轉(zhuǎn)變發(fā)

2、展方式，破解盈利困局通過 10 幾年的摸索，政府、企業(yè)、客戶對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展有了較為深入的認(rèn)知，尤其以政府和大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最為突出。政府對(duì)行業(yè)認(rèn)識(shí)的加深導(dǎo)致行業(yè)調(diào)控政策針對(duì)性更強(qiáng)，企業(yè)可打擦邊球的機(jī)會(huì)更少，例如2018 年出臺(tái)的商品房限價(jià)、開發(fā)貸緊縮、大規(guī)模保障房建設(shè)等政策，都直接影響了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品銷售與開發(fā)節(jié)奏。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)行業(yè)認(rèn)識(shí)的加深導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略布局與業(yè)務(wù)組合更貼近社會(huì)發(fā)展，產(chǎn)品設(shè)計(jì)更符合客戶需求，例如商業(yè)地產(chǎn)的蓬勃發(fā)展、三四線市場的如火如荼，中小戶型住宅的供不應(yīng)求都證明了企業(yè)對(duì)行業(yè)認(rèn)識(shí)的加深。在房地產(chǎn)行業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)操作逐步規(guī)范、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)日益增多的大環(huán)境下，行業(yè)的平均

3、利潤水平也在逐年下降，企業(yè)再想依靠自發(fā)盈利模式，盲目發(fā)展即可獲得豐厚利潤的時(shí)代將逐步遠(yuǎn)去。這時(shí)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須重新審視自己、主動(dòng)出擊，根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)計(jì)盈利模式，才能獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，否則很快就會(huì)被時(shí)代的發(fā)展所吞噬。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)變盈利模式的方法有很多，大致可以分為幾類：一是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上做加法，增加相關(guān)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)，變成一個(gè)集各業(yè)務(wù)為一身的巨無霸，靠業(yè)務(wù)的互動(dòng)、規(guī)模發(fā)展帶動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。例如萬達(dá)地產(chǎn)、寶龍地產(chǎn)、中糧集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)等，都是不斷增加與商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)，突破商業(yè)地產(chǎn)招商難、運(yùn)營難等難題來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；二是與之相反，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上做減法，消減所有獲利

4、較低或虧損的業(yè)務(wù)，只留有獲利豐厚的主業(yè)，靠業(yè)務(wù)的專注帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。例如萬科早期的發(fā)展就是通過消減貿(mào)易、文化等業(yè)務(wù)，專注住宅開發(fā)，才得以成為中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。長期在廣州發(fā)展的越秀地產(chǎn)也是這樣，通過不斷剝離交通、新聞紙等業(yè)務(wù)，專注房地產(chǎn)開發(fā)，得以快速發(fā)展成為區(qū)域知名企業(yè)；三是企業(yè)整合業(yè)務(wù)模式，調(diào)整原有業(yè)務(wù)在公司的戰(zhàn)略定位。調(diào)整后原有主要業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助業(yè)務(wù)，原有種子業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)變?yōu)橹е鶚I(yè)務(wù)。主輔業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變預(yù)示著企業(yè)的發(fā)展方向轉(zhuǎn)變。例如中南建設(shè)成長于江蘇海門市一個(gè)縣級(jí)市，工程建設(shè)實(shí)力非常雄厚，擁有國家特級(jí)資質(zhì)。看準(zhǔn)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展?jié)摿笱杆俪鰮?，把房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)作為企業(yè)的第二主業(yè)，通過短短幾年

5、發(fā)展已不可小視， 2018 年房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額70 億。不管哪種轉(zhuǎn)變模式，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的同時(shí)也轉(zhuǎn)變了企業(yè)的盈利模式。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變是不是適合企業(yè)未來發(fā)展？轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)何在？轉(zhuǎn)變的方法和節(jié)奏需要注意哪些？我們借助兩個(gè)案例說明房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變盈利模式。借商業(yè)快速發(fā)展之風(fēng)，創(chuàng)商業(yè)盈利模式之新萬達(dá)地產(chǎn)起家于住宅開發(fā)，通過 10幾年的發(fā)展完成了原始資本積累和企業(yè) 品牌樹立。2001年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，專注于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)營。經(jīng)過萬達(dá)廣場三代 產(chǎn)品的積累，城市綜合體模式以較為成形，在全國廣泛開花，目前已開業(yè)33家。商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營最為困難的即為前期策劃、中期招商與后期運(yùn)營。大多數(shù)商 業(yè)地產(chǎn)也是死在這三方面，前期

6、策劃不準(zhǔn)導(dǎo)致后期招商困難，招商不利導(dǎo)致大 量閑置，運(yùn)營無法導(dǎo)致商業(yè)氛圍冷淡，久而久之一個(gè)大型商業(yè)只能淪為低檔商 品的集散地，投入的大量資金根本得不到回報(bào)。萬達(dá)地產(chǎn)顯然明白這其中的利 害關(guān)系，萬達(dá)廣場三代產(chǎn)品城市綜合體很好的解決了這些問題，是一個(gè)成功的 盈利模式轉(zhuǎn)變。萬達(dá)廣場的成功得益于現(xiàn)金滾資產(chǎn)模式、充足穩(wěn)定的商戶資 源、成熟的商業(yè)業(yè)務(wù)鏈，這三者緊緊相連、缺一不可。萬達(dá)盈利模式分析萬達(dá)項(xiàng)目收益地標(biāo)項(xiàng)目商住組合快算周時(shí)戰(zhàn)略合作長期合作商業(yè)管理 商業(yè)公司現(xiàn)金滾資產(chǎn)模式的核心是獲得大塊低價(jià)土地、快速回籠現(xiàn)金、持有高質(zhì)量物業(yè)獲得貸款進(jìn)行滾動(dòng)開發(fā)，并獲得物業(yè)大幅升值收益?，F(xiàn)金滾資產(chǎn)模式并非適用于所有企業(yè)

7、，必須滿足幾個(gè)要點(diǎn)才能成功，一是萬達(dá)廣場全部是所在城市的地標(biāo)建筑、體量在30萬nf以上，這樣才能打動(dòng)地方政府，在城市中心或副中心獲得低價(jià)土地；二是工程必須是快速回籠現(xiàn)金的住宅工程與升值潛力巨大的大型商業(yè)工程組合。住宅工程出售用來緩解現(xiàn)金壓力、大型商業(yè)抵押貸款用來獲得后續(xù)開發(fā)資金、并獲得穩(wěn)定租金收益。但是要想商業(yè)增值、獲得穩(wěn)定租金就必須要快速引進(jìn)品牌商家，營造購物環(huán)境，提升商業(yè)氛圍。解決這一點(diǎn)就需要充足穩(wěn)定的商戶資源做支撐。充足穩(wěn)定商戶資源是萬達(dá)地產(chǎn)一個(gè)核心優(yōu)勢。萬達(dá)地產(chǎn)對(duì)商戶的選擇有三條嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，即強(qiáng)大吸引力的世界500 強(qiáng)企業(yè)、社會(huì)知名度高的亞洲超一流企業(yè)、國內(nèi)相關(guān)企業(yè)前三名，篩選后的企業(yè)包

8、括沃爾瑪、家樂福、歐倍德、百安居、肯德基、必勝客、百腦匯、國美電器等。通過嚴(yán)格選取的商戶，不僅品牌影響力和商業(yè)信譽(yù)很高，而且大部分與萬達(dá)地產(chǎn)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，跟隨萬達(dá)廣場進(jìn)入不同城市。這樣在萬達(dá)廣場開業(yè)前就已有70% 以上的面積完成了招租，既保證了獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流，又提升了商業(yè)價(jià)值。但是大型商家要求都較為苛刻，大多主導(dǎo)談判內(nèi)容。為解決這一問題，萬達(dá)地產(chǎn)開始建立自己的商業(yè)公司，完善商業(yè)業(yè)務(wù)鏈。商業(yè)業(yè)務(wù)鏈建立是萬達(dá)地產(chǎn)另一個(gè)核心優(yōu)勢。自2001 年以來萬達(dá)地產(chǎn)陸續(xù)成立了萬達(dá)影院、萬達(dá)酒店、萬千百貨、大歌星KTV 等業(yè)務(wù)，大部分商業(yè)公司大多成為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。業(yè)務(wù)不斷做加法的同時(shí)有效解決了萬達(dá)廣

9、場招商難、運(yùn)營難的問題，盈利途徑不僅限于商場的租金收益，還有物業(yè)的大幅增值收益和百貨、院線等業(yè)務(wù)的收益，充分攫取整個(gè)價(jià)值鏈的利潤。從萬達(dá)地產(chǎn)盈利模式轉(zhuǎn)變過程中可以看出中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)涉足商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，務(wù)必要想清楚三點(diǎn)：一是準(zhǔn)確定位工程規(guī)模和目標(biāo)群體，有哪些差異的賣點(diǎn)在里面；二是要精確測算需要沉淀多少資金到商業(yè)工程中，現(xiàn)金回籠的 方式和時(shí)間；三是精心策劃商業(yè)運(yùn)營的盈利點(diǎn)，是單一盈利點(diǎn)還是多點(diǎn)開花的 盈利組合方式。如果這三點(diǎn)想不清楚，這個(gè)商業(yè)工程成功的幾率是很小的。科技地產(chǎn)喜迎發(fā)展又一春最近幾年，國家對(duì)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)大力扶持，科技地產(chǎn)作為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的重要組成 部分得到了快速發(fā)展。科技地產(chǎn)不同于常規(guī)的住宅

10、開發(fā)與商業(yè)開發(fā)，需要對(duì)科 技理念與科技用途有較強(qiáng)的理解，才能夠吸引眾多的中小科技企業(yè)進(jìn)入園區(qū)。北京科技園建設(shè) 集團(tuán)）股份有限公司 以下簡稱“北科建”）成立于 1999年，是一家以科技地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)協(xié)同發(fā)展的大型國有企業(yè)集 團(tuán)。近幾年，公司看到科技地產(chǎn)發(fā)展的良好契機(jī)，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與公司 資源，業(yè)務(wù)定位轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥萍嫉禺a(chǎn)為龍頭，商業(yè)和住宅地產(chǎn)協(xié)同發(fā)展，即把科 技地產(chǎn)定位為戰(zhàn)略性龍頭業(yè)務(wù)，把商業(yè)地產(chǎn)定位為短周期策略性業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn) 變后盈利模式隨之轉(zhuǎn)變，不在是原有單純的住宅或商業(yè)開發(fā)模式。北科建盈利模式分析概念引入住宅開發(fā)茴m鹿山開發(fā)園區(qū)建設(shè)I .期月尸|卜園區(qū)招商I:“高嗎住宅和商 業(yè)

11、開卷獲猾豆區(qū) 開題引入科夜理念與產(chǎn)引入王導(dǎo)產(chǎn)業(yè)頊 目百產(chǎn)業(yè)成期三宅及商業(yè)崛案后商吐及高檔件9 / 9科技園區(qū)占地面積大多在50萬褶以上，園區(qū)內(nèi)包含有生產(chǎn)廠房、科研實(shí)驗(yàn)室、辦公樓、相關(guān)配套住宅、商業(yè)娛樂等。園區(qū)開發(fā)一般需要3-5 年時(shí)間，采取分區(qū)域、分功能連續(xù)開發(fā)方式。北科建科技園區(qū)開發(fā)盈利模式主要從園區(qū)開發(fā)內(nèi)容和開發(fā)節(jié)奏的合理匹配體現(xiàn)出來。北科建工程運(yùn)作一般分為三步：一是獲取有較多住宅商業(yè)配套在內(nèi)的科技園區(qū)工程，強(qiáng)調(diào)住宅、商業(yè)工程比例；二是工程采取先住宅后辦公分批開發(fā)方式，注重園區(qū)環(huán)境培育；三是引入龍頭或品牌企業(yè)，提供多項(xiàng)支持服務(wù)，并選擇投資對(duì)象。首先，北科建通過開發(fā)中關(guān)村產(chǎn)業(yè)園等科技園區(qū)，積

12、蓄了豐富的科技園區(qū)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成熟的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且擁有大量的商戶資源。為了獲取潛在工程，北科建一般會(huì)從科技園區(qū)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、多業(yè)態(tài)開發(fā)隊(duì)伍、強(qiáng)大招商能力、開發(fā)資金籌集等幾方面同當(dāng)?shù)卣陶?。通過自身優(yōu)勢的充分展示，很大程度鎖定了潛在工程。在獲得工程的同時(shí)還能獲得大量住宅、商業(yè)配套用地，滿足了模式的第一個(gè)條件。其次，北科建在科技園區(qū)開發(fā)節(jié)奏上，注重園區(qū)環(huán)境培育，采用先住宅后辦公的開發(fā)順序。這種開發(fā)順序好處在于幾點(diǎn)，一是引進(jìn)企業(yè)進(jìn)駐園區(qū)時(shí)，園區(qū)配套齊全，成為一個(gè)較為成熟的社區(qū)，解決了企業(yè)員工居住行一系列生活問題；二是前期配套住宅、商業(yè)開發(fā)可以回籠大量資金用于園區(qū)后期再開發(fā)，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)開發(fā)，較少的占用企業(yè)資

13、金。前期開發(fā)的住宅與商業(yè)位置多為園區(qū)外圍，以中小戶型的中端產(chǎn)品為主，目標(biāo)是提供給園區(qū)內(nèi)入駐企業(yè)員工居住。大量企業(yè)入駐園區(qū)后，園區(qū)較為成熟時(shí)，再開發(fā)位置較好的高檔產(chǎn)品，獲得豐厚的工程收益。三是，科技園區(qū)招商同商業(yè)地產(chǎn)招商一樣非常重要，直接影響著園區(qū)是否能夠存活或者良性運(yùn)轉(zhuǎn)。北科建在園區(qū)招商時(shí)大多選擇行業(yè)內(nèi)品牌企業(yè)和長期合作企業(yè)作為首批入園企業(yè)，給予首批入園企業(yè)一定的租金及稅收優(yōu)惠，目的在于培育園區(qū)的整體氛圍。再逐步引入中小科技企業(yè)時(shí)，獲得工程出售出租收益。北科建在園區(qū)內(nèi)提供金融服務(wù)、商務(wù)咨詢、人才培養(yǎng)等，幫助園區(qū)內(nèi)中小企業(yè)快速成長。在招商過程中，北科建也在尋找具有投資潛力的中小科技企業(yè)。一旦目標(biāo)

14、鎖定，會(huì)快速出手給目標(biāo)企業(yè)各方面扶持，分享企業(yè)成長收益?？梢姡笨平萍嫉禺a(chǎn)開發(fā)盈利點(diǎn)包括獲得園區(qū)工程中住宅開發(fā)、商業(yè)開發(fā)收益，園區(qū)辦公與廠房的出租、出售收益，中小企業(yè)的成長收益等多方面。這些盈利點(diǎn)通過科技地產(chǎn)開發(fā)這個(gè)載體連接在一起。同時(shí)我們也應(yīng)看到，北科建科技地產(chǎn)開發(fā)的成功，首先是工程要是多業(yè)態(tài)的組合，不能是單一業(yè)態(tài)工程；其次開發(fā)節(jié)奏與開發(fā)內(nèi)容要匹配得當(dāng)，順序顛倒，結(jié)果大不相同；三是要有科技企業(yè)資源，保證園區(qū)的運(yùn)營流暢。企業(yè)盈利方式的內(nèi)容和途徑很多，不同盈利模式特點(diǎn)有所不同，運(yùn)營方式有所不同，效果也會(huì)差異較大。例如招商地產(chǎn)的綠色地產(chǎn)模式、華僑城的旅游地產(chǎn)模式、華夏地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)模式等都有其一

15、套獨(dú)特的運(yùn)營手法。企業(yè)盈利模式無所謂好與差，只在于企業(yè)是否適合，是否能推動(dòng)企業(yè)更快更久的發(fā)展。企業(yè)在盈利模式轉(zhuǎn)變的過程中要注重幾個(gè)共同要點(diǎn)：一是對(duì)企業(yè)資源要客觀診斷，對(duì)未來業(yè)務(wù)選擇要合理評(píng)估，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)降到最低；二是要轉(zhuǎn)變思想及經(jīng)營理念，調(diào)整原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營思路。由住宅開發(fā)轉(zhuǎn)作商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，一定要將招商前置，策劃設(shè)計(jì)階段、甚至拿地階段就要開始與商戶接觸、洽談，否則商業(yè)招商很難得到保障；三是調(diào)整組織架構(gòu)、重新設(shè)計(jì)管理流程。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型在組織上要給予充分保證，施工企業(yè)轉(zhuǎn)型做房地產(chǎn)開發(fā)時(shí)，要設(shè)立土地拓展、研發(fā)設(shè)計(jì)等關(guān)鍵部門，從組織上保障工作職能的完整。四是培育核心能力，各個(gè)業(yè)務(wù)的核心能力有較大差異，施

16、工企業(yè)注重工程管理，住宅開發(fā)注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售等，所以一旦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，就要重新評(píng)估新業(yè)務(wù)的核心能力是什么，確定后加強(qiáng)對(duì)核心能力培養(yǎng)。五是優(yōu)化產(chǎn)品線。清晰的產(chǎn)品線有利于工程快速復(fù)制和產(chǎn)品銷售，公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后要重新思考如何能在原有基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行改進(jìn)、升級(jí)，保持更強(qiáng)的競爭力。六是規(guī)劃現(xiàn)金流。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，不同業(yè)務(wù)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)節(jié)奏不同，大部分住宅是快周轉(zhuǎn)、而商業(yè)則周轉(zhuǎn)很慢，所以業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)變時(shí)，現(xiàn)金流的設(shè)計(jì)要有所變化才能適應(yīng)公司的發(fā)展。七是打造強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。大多公司發(fā)展的瓶頸是人的原因，即沒有合適的人把業(yè)務(wù)快速推進(jìn)或去開拓新業(yè)務(wù)，導(dǎo)致公司規(guī)模遲遲不能做大，白白失去了太多市場機(jī)會(huì)。以上是企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型后需要著重注重的幾點(diǎn)，當(dāng)然企業(yè)不同