單品牌與多品牌的辯證法(DOC7頁(yè))[最新實(shí)用型資料]

1、單品牌與多品牌的辯證法一一松下品牌策略轉(zhuǎn)變的思考中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2003-10-30 ,作者：吳軍磊，訪問(wèn)人數(shù)：20462003年7月21日，隨著松下電器全球第一款以panaso nic品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球單一品牌策略開(kāi) 始啟動(dòng)。曾經(jīng)熟悉和使用了近百年的帶有national商標(biāo)的松下所有家電產(chǎn)品將漸漸談出人們的視野，退出市場(chǎng)，而被panason ic的品牌所全面替代。松下電器全球單一品牌策略的出臺(tái)，不僅 僅代表著松下品牌策略的轉(zhuǎn)變，更帶給人們對(duì)品牌認(rèn)識(shí)的種種疑問(wèn)：松下電器為什么會(huì)放棄帶給他們無(wú)數(shù)榮耀的National品牌？松下電器為什么要花200億日元來(lái)統(tǒng)一品牌？松下電器為

2、什么要使用統(tǒng)一的Pan aso nic品牌？難道多品牌策略已經(jīng)過(guò)時(shí)？難道單一品牌策略比多品牌策略更優(yōu)？由多品牌向單品牌轉(zhuǎn)變：品牌收縮松下電器放棄自1918年創(chuàng)立以來(lái)就開(kāi)始使用的“發(fā)家品牌”National，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場(chǎng)，統(tǒng)一品牌，保留單一品牌Panasonic ,把Panasonic定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉(zhuǎn)變。出于維護(hù)與加強(qiáng)品牌資 產(chǎn)的目的，將原有的多個(gè)品牌策略性地進(jìn)行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構(gòu)的行為就是品牌收縮。品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰(zhàn)略調(diào)整，是為了更好地進(jìn)攻而進(jìn)行的防御。National是松下電器創(chuàng)始人松下

3、幸之助為體現(xiàn)"為國(guó)為民造?！?理想而自創(chuàng)的品牌， 并得到了日本政府特別批準(zhǔn)使用的，是松下電器光輝歷史的標(biāo)志。Panasonic是1961年，松下電器欲進(jìn)入北美市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)National的商標(biāo)早已被注冊(cè)，而開(kāi)始使用的作為北美市場(chǎng)的松下品牌。在以后的發(fā)展中，在民用電器產(chǎn)品領(lǐng)域，就逐步形成了電視機(jī)、錄像機(jī)等黑色家電使用Panasonic品牌，而空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、電飯煲等白色家電產(chǎn)品使用National品牌的品牌架構(gòu)。Panasonic品牌一向給人以科技含量高、時(shí)尚前衛(wèi)的印象，而National品牌下的產(chǎn)品則似乎代表傳統(tǒng)、經(jīng)典。這樣不同的品牌定位，注定了兩大品牌不同的命運(yùn)。品牌收

4、縮要以品牌定位研究為出發(fā)點(diǎn)，找出企業(yè)眾多品牌在消費(fèi)者心目中的定位，根據(jù)不同品牌要占據(jù)不同細(xì)分市場(chǎng)的要求，收縮放棄定位重疊的弱勢(shì)品牌，明確與加強(qiáng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的強(qiáng)勢(shì)品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以來(lái)，品牌價(jià)值在海外得到了很大的提高，而海外市場(chǎng)的松下商品中使用National商標(biāo)的僅有10%，在品牌認(rèn)知度上 Panasonic要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于National。因此松下電器希望將Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌，把"idea for life ”作為統(tǒng)一的品牌概念，與松下電器的商品一起呈現(xiàn)給目標(biāo)顧客，并以此加速全球的發(fā)展戰(zhàn)略，以提高其整體競(jìng)爭(zhēng)力?！?Panasonic id

5、eas for life ”的含義是"松下電器的所有員工，通過(guò)開(kāi)發(fā)、制造、銷售、服務(wù)，為人們富足的生活和社會(huì)的發(fā)展，不斷提供有價(jià)值的提案”。品牌收縮是個(gè)系統(tǒng)的、復(fù)雜工程，正確與否關(guān)系到企業(yè)的存亡，因此品牌收縮要在品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有步驟地按計(jì)劃進(jìn)行。松下電器的品牌收縮計(jì)劃早在2003年的4月都已經(jīng) 開(kāi)始了， 為此將以 “營(yíng)銷專家” 著稱的松下電器歐洲本部部長(zhǎng)伊勢(shì)富一調(diào)到中國(guó)任松下電器 （中國(guó)） 有限公司總裁， 首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。 為了實(shí)現(xiàn)品牌策略的轉(zhuǎn) 變，進(jìn)行品牌收縮，該規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程將歷時(shí)一年，耗資超過(guò) 200 億日 元，約合 14 億元人民幣。

6、 松下品牌轉(zhuǎn)化除冰箱外， 還包括數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品在內(nèi)的其它白電、 數(shù)碼產(chǎn)品，大部分新品將在 2003 年 10 月前正式登陸全球市場(chǎng)；由 National 到 Panasonic 品牌更換也將在明年 3 月份以前完成。此后，新上市的松下電器所有家用產(chǎn)品都使用統(tǒng)一 的 Panasonic 品牌，而現(xiàn)有的 national 品牌產(chǎn)品將在明年 3 月前繼續(xù)銷售。這一單一品牌 戰(zhàn)略是松下在全球的海外市場(chǎng)采取的統(tǒng)一部署， 而由于這兩個(gè)品牌在日本市場(chǎng)上享有極高的 知名度，因此還將在日本本土繼續(xù)同時(shí)使用。松下電器正是希望通過(guò)品牌收縮， 進(jìn)行品牌統(tǒng)一， 來(lái)維護(hù)與加強(qiáng)松下企業(yè)品牌資產(chǎn)， 以 Panasonic 科

7、技含量高的品牌定位向消費(fèi)者傳遞一種信息松下電器是運(yùn)用于普通消費(fèi) 者生活中的高科技電器產(chǎn)品，以科技理念來(lái)推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。品牌收縮結(jié)果：?jiǎn)我黄放撇呗运上码娖髌放剖湛s的結(jié)果是形成了以 Panasonic 作為全球統(tǒng)一品牌的單一品牌策略。 當(dāng)然品牌收縮的結(jié)果并不一定都會(huì)產(chǎn)生單一品牌策略，品牌收縮會(huì)導(dǎo)致品牌策略性地減少， 依靠整合企業(yè)資源，塑造強(qiáng)勢(shì)品牌，維護(hù)與加強(qiáng)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。其實(shí)，松下電器早在 1979 年就開(kāi)始在歐洲實(shí)行 National 向 Panasonic 的過(guò)渡，并于 1983 年實(shí)現(xiàn)完全過(guò)渡，現(xiàn)在在歐洲已統(tǒng)一使用 Panasonic 品牌。而在美國(guó)，從開(kāi)始松下全 部產(chǎn)品都是以 Pana

8、sonic 品牌推廣的，并獲得了很高的評(píng)價(jià)。此次品牌策略轉(zhuǎn)變，主要是 針對(duì)中國(guó)、東南亞、中東地區(qū)的松下電器商品還繼續(xù)使用 National 的品牌，通過(guò)實(shí)施品牌 的統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)全球單一品牌策略。如此規(guī)模宏大的松下海外品牌轉(zhuǎn)化工程， 將耗資 200 億至 300 億日元，約為 14 億元人 民幣，其中僅在中國(guó)地區(qū)就將花費(fèi) 70 億日元，約合近 5 億元人民幣。松下電器花費(fèi)巨資啟 動(dòng)單一品牌戰(zhàn)略意欲何為？理清品牌概念多品牌如果定位不當(dāng)， 沒(méi)有清晰明確的品牌架構(gòu)， 就會(huì)造成自己品牌內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)， 給消 費(fèi)者帶來(lái)品牌概念的混淆。 National 和 Panasonic 都是松下電器旗下的品牌， 早期

9、 National 一直用于松下白色家電產(chǎn)品類，而松下其他的產(chǎn)品則用 Panasonic 品牌。松下電器在多品 牌策略下的品牌架構(gòu)是不當(dāng)?shù)模?并不是在對(duì)消費(fèi)者需求分析的基礎(chǔ)上， 細(xì)分市場(chǎng)， 從而選擇 目標(biāo)市場(chǎng)， 進(jìn)行品牌定位的。 而是按照不同的產(chǎn)品類型來(lái)自主地定位品牌， 這樣以自我為中 心，而不是以消費(fèi)者為中心的品牌理念， 經(jīng)常會(huì)混淆用戶的品牌概念， 弄不清它們跟松下的 關(guān)系，分散了松下的品牌資源，不利于增強(qiáng)松下電器的整體競(jìng)爭(zhēng)力這樣宣傳投資比較分散， 難以發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。松下決定使用 Panasonic 作為全球海外市場(chǎng)統(tǒng)一的品牌商標(biāo)，實(shí)行品 牌策略轉(zhuǎn)變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，

10、壓縮經(jīng)營(yíng)成本，集中資源提高品牌 的資產(chǎn)價(jià)值和品牌競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)海外擴(kuò)張松下將Panasonic作為全球品牌，這也是松下海外擴(kuò)張的需要。松下電器1978年進(jìn)入中國(guó)，目前在中國(guó)有 53家分公司，北京和蘇州有兩個(gè)研發(fā)中心，松下電器2002年在中國(guó)的銷售額達(dá)到285億元人民幣。伊勢(shì)富一指出，海外事業(yè)已成為松下的成長(zhǎng)引擎，松下海 外市場(chǎng)的銷售額超過(guò)了本土，達(dá)到53%，而中國(guó)占到松下海外市場(chǎng)的11%。單一品牌策略的出臺(tái)，可以利用松下原有的企業(yè)品牌資產(chǎn)，集中資源，全力打造Panasonic全球品牌，強(qiáng)化其品牌知名度，從而塑造成強(qiáng)勢(shì)品牌，更進(jìn)一步推進(jìn)松下電器的國(guó)際化進(jìn)程。松下電器7月21日在中國(guó)發(fā)布的全無(wú)氟 B

11、CD-220U冰箱，是松下統(tǒng)一品牌 Panasonic的首發(fā)產(chǎn)品， 松下電器希望以單一品牌策略帶來(lái)松下中國(guó)戰(zhàn)略的新契機(jī)，更是提出了 2005年中國(guó)銷售將要實(shí)現(xiàn)700億元的目標(biāo)。扭轉(zhuǎn)虧損局面松下電器自2001年7月歷史上首次宣布虧損 200億日元以來(lái)，如圖所示，一直無(wú)法擺 脫虧損的陰影。2002年3月份當(dāng)財(cái)年結(jié)束之時(shí)，公司債務(wù)總額達(dá)到了36億美元，真正降到了 1918年公司成立以來(lái)的谷底。2001年松下全年虧損高達(dá) 2650億日元，而2002年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍舊虧損200億日元。松下電器利湎頷億日元）在遭遇了連續(xù)兩個(gè)財(cái)政年度的巨額虧損后，日本松下這個(gè)電子業(yè)巨頭急需以品牌戰(zhàn)略重新恢復(fù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

12、。以“營(yíng)銷專家”著稱的伊勢(shì)富一來(lái)華的首要目的就是督戰(zhàn)松下新品牌戰(zhàn)略 的實(shí)施。隨著松下海外事業(yè)部地位的不斷強(qiáng)化以及中國(guó)大陸市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)成為了松下海外事業(yè)引擎。2003年松下電器正逐漸恢復(fù)自己在全球市場(chǎng)的影響，無(wú)論是在日本 還是在全球其它國(guó)家的家用電器市場(chǎng)中，松下奪取的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。商業(yè)周刊曾經(jīng)撰文就該公司兩年來(lái)的表現(xiàn)進(jìn)行了分析，指出松下公司即將重現(xiàn)昔日輝煌。在這種情況下， 松下集團(tuán)對(duì)海外市場(chǎng)銷售愈發(fā)依賴。松下電器此時(shí)提出單一品牌策略，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團(tuán)復(fù)蘇，重新取得全球電子市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮。單一品牌策略運(yùn)用：品牌延伸實(shí)行單一品牌策略，不可避免地要進(jìn)行品牌延伸。

13、如果一個(gè)公司采用一個(gè)已有的品牌作 為剛推出的新產(chǎn)品的品牌，這種做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近幾十年才開(kāi)始流行的，并顯示出愈演愈烈的態(tài)勢(shì)。品牌延伸目前已經(jīng)是企業(yè)品牌策略的核心策略。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)快速流通的商品研究顯示，過(guò)去十年，成功品牌（銷售在1500萬(wàn)美元以上的品牌）有2/3屬于延伸品牌，而不是新上市的品牌。 日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不斷創(chuàng)新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)品牌延伸，形成了一系列為消費(fèi)者信賴的高質(zhì)量的索尼產(chǎn)品， 從而引領(lǐng)電子產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的潮流。當(dāng)然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位論聞名于世的營(yíng)銷學(xué)大師杰克特勞特就是品牌延伸的堅(jiān)決反對(duì)者。在他的成名作定位中，他以很大

14、的篇幅來(lái)論述“產(chǎn)品延伸陷 阱”，指出最容易毀掉一個(gè)品牌的做法就是把該品牌加以延伸。品牌延伸往往會(huì)模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克筆高貴典雅， 是身份與地位的象征，人們以佩帶派克筆而引 以為榮。自從派克為擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，進(jìn)入低端市場(chǎng)，進(jìn)行品牌延伸，推出3美元的低價(jià)派克筆以來(lái)，派克不但沒(méi)有取得理想的占有率，相反損害了原有高貴的品牌形象，在高端市場(chǎng)的份額也下降不少。誠(chéng)然，任何事情都要辯證地來(lái)看，沒(méi)有絕對(duì)的真理。 品牌延伸既有其有益一面，又有其 風(fēng)險(xiǎn)的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利與弊， 企業(yè)要做的就是能否利用其 優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)把可能的風(fēng)險(xiǎn)控制在可行的范圍內(nèi)，這就是成功與失敗的區(qū)別。明

15、確品牌含義可能模糊品牌定怪，便消惑車冨母品牌形彖可誰(shuí)混潘品牌概劉？中茨品牌舍義潛加新產(chǎn)品的可接受性可能曼剰零售商的抵制隆低導(dǎo)入性促梢辭可能失贖并損害封母品緯的形象蓬免奔發(fā)菊品操的成本可能成功但擠占了母品輝的錯(cuò)售發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，満足消費(fèi)者的多樣比要求可（緘功，旦s矚了與任一大糞時(shí)關(guān)聯(lián)芮晶牌注入活力可能廉功.但傷書(shū)同了母品牌的形象芮后續(xù)品牌屜伸作鋪量可能錯(cuò)過(guò)開(kāi)發(fā)新品牌的機(jī)命在品牌延伸中，需要特別注意兩個(gè)問(wèn)題：品牌寬度品牌寬度就是企業(yè)品牌下產(chǎn)品的變動(dòng)幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關(guān)性的重要標(biāo)準(zhǔn)。品牌寬度窄的品牌， 該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關(guān)性要高。相關(guān)性高的品牌就可以避免給消費(fèi)

16、者造成的混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會(huì)比較窄，這樣的品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。品牌延伸的時(shí)機(jī)品牌延伸的時(shí)機(jī)并不是越早越好， 相反， 在市場(chǎng)發(fā)展的早期， 品牌延伸相對(duì)于新品牌獲 得的市場(chǎng)份額要小，生存的可能性也弱。這是因?yàn)樵谑袌?chǎng)引入期風(fēng)險(xiǎn)較大，如果產(chǎn)品失敗， 品牌延伸就會(huì)損害到母品牌的形象， 品牌延伸應(yīng)延后推出。 還有就是品牌延伸在定位上缺乏 伸縮性， 原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應(yīng)與調(diào)整。因此， 在市場(chǎng)相對(duì)成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，避開(kāi)“產(chǎn)品延伸陷阱”。由單品牌向多

17、品牌發(fā)展：品牌拓展與品牌收縮相對(duì)， 品牌拓展就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略目的， 引入新品牌， 利用 品牌間的協(xié)同效應(yīng)， 形成整體優(yōu)勢(shì)， 提高品牌資產(chǎn)的行為。品牌拓展不是盲目的發(fā)展， 而是 建立在原有品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上的拓展。 品牌拓展不僅僅意味著品牌數(shù)量的增加， 更重要的是代 表著細(xì)分市場(chǎng)的增加， 市場(chǎng)機(jī)會(huì)的增加。 品牌拓展是建立在消費(fèi)者行為分析以及市場(chǎng)細(xì)分基 礎(chǔ)上的， 偏離了這個(gè)基礎(chǔ)， 就不能取得品牌拓展的成功。 松下電器單一品牌策略的推出是其 品牌拓展失敗的結(jié)果， National 和 Panasonic 品牌的區(qū)別是松下根據(jù)產(chǎn)品類型的不同主觀 而定的，并不是消費(fèi)者心中的品牌定位。所謂的“白

18、色家電”與“黑色家電”只能會(huì)使消費(fèi) 者混淆品牌概念，無(wú)法發(fā)揮松下品牌的整體優(yōu)勢(shì)。由單品牌向多品牌發(fā)展， 進(jìn)行品牌拓展， 要注意保持品牌有很大的區(qū)隔。 我國(guó)雖然很多 家電企業(yè)擁有多個(gè)品牌， 并給自己現(xiàn)有的多個(gè)品牌在做中、高、低端的定位， 但抱歉的是這 種安排只是一廂情愿， 因?yàn)樵谑袌?chǎng)上這些產(chǎn)品同處在一個(gè)檔次， 幾乎就沒(méi)有差別。 這樣的品 牌拓展也是失敗的。 尤其是在同類產(chǎn)品的前提下， 品牌的作用實(shí)際就是區(qū)隔不同的消費(fèi)空間， 如果在現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)環(huán)境中這些品牌沒(méi)有差別的話， 它們的存在就顯得沒(méi)有任何必要。 無(wú)論是 用不同的企業(yè)操作這些品牌， 或者是整合之后一只手來(lái)操作這些品牌， 因?yàn)闆](méi)有區(qū)隔， 品牌

19、之間實(shí)際上在打架，自己競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)行的成本當(dāng)然會(huì)很高。松下電器在海外放棄使用 NATIONAL ，集中力量推廣 PANASONIC 品牌就說(shuō)明了這樣的問(wèn)題，在品牌沒(méi)有太大的區(qū) 隔作用的話， 根本沒(méi)有必要維持多品牌策略。 要集中資源做自己的拿手事情， 而不是廣為散 布自己的資源，自己降低自己的競(jìng)爭(zhēng)力品牌拓展結(jié)果：多品牌策略1931 年， 寶潔公司的一名普通員工尼爾 .麥克羅向公司高層建議實(shí)行一種品牌管理的方 法，進(jìn)行多品牌經(jīng)營(yíng)。這一建議被采納，以“品牌經(jīng)理”為核心的營(yíng)銷管理體系建立，從而 開(kāi)創(chuàng)了多品牌經(jīng)營(yíng)的新時(shí)代。 多品牌策略是品牌拓展的結(jié)果， 縱觀國(guó)內(nèi)外成功的大企業(yè)， 可 以說(shuō)大部分采取的都是多品

20、牌策略。我國(guó)國(guó)內(nèi)也同樣存在著一家以多品牌經(jīng)營(yíng)取得輝煌業(yè)績(jī)的企業(yè)， 這就是以生產(chǎn) “金龍魚(yú)” 系列而著稱的嘉里糧油（中國(guó)）有限公司。截止到 2002 年底，金龍魚(yú)系列共推出了 16 個(gè) 品牌，除金龍魚(yú)是中國(guó)食用油的領(lǐng)導(dǎo)品牌外，還有鯉魚(yú)、元寶、胡姬花、香滿園、花旗、手 標(biāo)、巧廚、嘉龍、萬(wàn)黛蘭、?；?、花鼓、衛(wèi)星等 15 個(gè)品牌。嘉里糧油的多品牌策略發(fā)揮了 品牌的整體優(yōu)勢(shì)，提高了品牌價(jià)值。 用嘉里糧油（中國(guó)） 有限公司董事兼總經(jīng)理李福官的話 說(shuō)，其麾下的金龍魚(yú)、元寶、胡姬花、鯉魚(yú)等品牌市場(chǎng)占有率之和超過(guò)了從第2名到第10 名的市場(chǎng)份額總和。如果再加上其他13個(gè)品牌的銷量，嘉里糧油差不多占據(jù)了中國(guó)小包裝

21、食用油市場(chǎng)的半壁江山。為了適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，嘉里糧油推出了多品牌策略，我們也可以從中看出多品牌策略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)品牌塑造領(lǐng)導(dǎo)形象這就是嘉里的高明之處。如果將金龍魚(yú)延伸到中、低端市場(chǎng)，那么低檔產(chǎn)品的形象通過(guò) 品牌效應(yīng)勢(shì)必會(huì)波及到高檔產(chǎn)品上，就會(huì)對(duì)消費(fèi)者心中“食品油專家”的品牌形象造成沖擊，損害到金龍魚(yú)的品牌資產(chǎn)。因?yàn)?，在消費(fèi)者的頭腦中，高品質(zhì)是不等于低價(jià)的！而為了不失 去份額巨大的中、低端市場(chǎng)，明智的做法就是推出新的品牌，強(qiáng)占這一市場(chǎng)。低價(jià)品牌應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)為了應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，而又不能損害到金龍魚(yú)的品牌形象， 嘉里糧油推出元寶、胡姬花等二、 三線品牌與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福臨門進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 依靠推出低

22、價(jià)品牌， 參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，不但不 會(huì)損害到核心品牌的價(jià)值，相反可以提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，維護(hù)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。競(jìng)爭(zhēng)品牌緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了應(yīng)對(duì)魯花花生油咄咄逼人的勢(shì)頭，嘉里糧油適時(shí)地推出了胡姬花花生油，擾亂了對(duì)方的部署，也提高了核心品牌金龍魚(yú)策略的靈活性。新品牌開(kāi)拓新市場(chǎng)新的市場(chǎng)變幻莫測(cè)，如果直接以核心品牌進(jìn)入新的市場(chǎng)會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。利用新品牌進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，就可以把風(fēng)險(xiǎn)控制在可行的范圍內(nèi)。區(qū)域品牌形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)目前的市場(chǎng)是存在著一定程度的地區(qū)分割的，如果以全國(guó)性的品牌進(jìn)行推廣會(huì)有一定的難度，而嘉里的策略是繼續(xù)以金龍魚(yú)為全國(guó)性品牌面向全國(guó)推廣，同時(shí)，在某些地方設(shè)立分廠，生產(chǎn)區(qū)域品牌，從而形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)。相對(duì)

23、于單一品牌策略，多品牌策略最大的優(yōu)點(diǎn)就是分散風(fēng)險(xiǎn)，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)， 發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高策略的靈活性。當(dāng)然多品牌策略還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是這個(gè)案例所沒(méi)有提到的， 就是可以提升企業(yè)品牌的價(jià)值。日本汽車長(zhǎng)期以來(lái)給人以低檔庸俗的形象，日本豐田汽車想要擠進(jìn)高端市場(chǎng)，他們用了各種辦法來(lái)進(jìn)行品牌提升，但效果并不理想。這也是單一品牌策略造成的惡果。后來(lái)豐田汽車?yán)眯碌钠放屏柚?，成功打入高檔汽車市場(chǎng)， 該變了以往豐田車是低檔品牌的形象。多品牌策略運(yùn)用：品牌定位品牌定位就是為品牌在消費(fèi)者心目中找到一個(gè)合適的位置，也就是確立消費(fèi)者對(duì)品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略運(yùn)用的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的品牌定位，不僅可以形成品牌特有的

24、優(yōu)勢(shì)，而且可以理順品牌架構(gòu)，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不致讓消費(fèi)者混淆品牌概念。寶潔公司多品牌策略的成功，要?dú)w功于其準(zhǔn)確的品牌定位，依靠“品牌經(jīng)理”制，在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，為每個(gè)產(chǎn)品確定一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，有其特有的消費(fèi)群體，這樣就有利于滿足不同顧客的需求, 又可以發(fā)揮整體品牌優(yōu)勢(shì)。松下以前的多品牌策略沒(méi)有取得成功，與其模糊的品牌定位有關(guān)，而不能說(shuō)現(xiàn)在采取單一品牌策略，是因?yàn)槎嗥放撇呗跃褪遣豢尚械摹Ｈ绻⒁庖幌滤上码娖鞯膹V告，就會(huì)發(fā)現(xiàn)松下的廣告，一般是先有動(dòng)人的畫(huà)面，由洪亮的聲音說(shuō)出臺(tái)詞：“松下電器”，廣告的結(jié)尾才是"National或Panasonic ”品牌的發(fā)音。而寶潔的廣告正好相反，先是產(chǎn)品品

25、牌的聲音， 然后才是“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”。松下注重塑造企業(yè)品牌，忽視了產(chǎn)品品牌，而寶潔在突出 產(chǎn)品品牌的同時(shí)，最后一句仍然起到了塑造企業(yè)品牌的作用。這是因?yàn)橄M(fèi)者購(gòu)買的是產(chǎn)品，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品品牌更重要。當(dāng)然突出企業(yè)品牌可以加強(qiáng)產(chǎn)品品牌的形象，但把這個(gè)關(guān)系搞反了就不恰當(dāng)了。忽視產(chǎn)品品牌的塑造，盡管企業(yè)品牌為大家所熟知，還是很容易造成 National和Panasonic品牌定位的混亂，消費(fèi)者很難明白這兩個(gè)品牌所謂的“白色家電” 與“黑色家電”的定位。小結(jié)：?jiǎn)纹放婆c多品牌孰更優(yōu)?單品牌與多品牌的辯證關(guān)系，可以從圖中清晰看出， 二者是可以互相轉(zhuǎn)化的， 轉(zhuǎn)化過(guò)程涉及品牌收縮與品牌拓展，轉(zhuǎn)化的結(jié)果產(chǎn)生

26、兩大基本品牌策略，而兩大基本策略運(yùn)用的關(guān)鍵是品牌延伸與品牌定位。松下電器放棄National品牌，實(shí)行單一品牌策略，并不意味著多品牌策略已經(jīng)過(guò)時(shí)， 是應(yīng)該放棄的。單一品牌與多品牌作為品牌策略的兩大基本策略，本身并沒(méi)有優(yōu)劣之分，之所以有的企業(yè)成功了， 有的企業(yè)失敗了，是企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有處理好其中的關(guān)鍵問(wèn)題的 結(jié)果。松下電器現(xiàn)在啟動(dòng)的Panasonic全球單一品牌策略是明智的，可以充分利用松下電器已有的企業(yè)品牌資產(chǎn)，避免多品牌帶來(lái)的品牌定位煩惱。但其成功與否，我們只能持目以待。單品牌多品牌策略f 3 單一品牌策略品脾拓展歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：wuju nl 滿了魔鬼，學(xué)會(huì)控制

27、他。如果你還認(rèn)為自己還年輕，還可以蹉跎歲月的話，你終將一事無(wú)成，老來(lái)嘆息。在實(shí)現(xiàn)理想的路途中，必須排除一切干擾，特別是要看清那些美麗的誘惑。忍一時(shí)之 氣，免百日之憂信心、毅力、勇氣三者具備，則天下沒(méi)有做不成的事改變自己是自救，影響別人是救人。當(dāng)你感到無(wú)助的時(shí)候，還有一種堅(jiān)實(shí)的力量可以依靠，那就是你自己。想過(guò)去是雜念， 想未來(lái)是妄想，最好把握當(dāng)下時(shí)刻。幸福不在得到多，而在計(jì)較少。改變別人，不如先改變自己。一個(gè)人能走多遠(yuǎn)，要看他有誰(shuí)同行；一個(gè)人有多優(yōu)秀，要看他有誰(shuí)指點(diǎn)；一個(gè)人有多成功， 要看他有誰(shuí)相伴。同樣的一瓶飲料，便利店里 2 塊錢，五星飯店里 60 塊，很多的時(shí)候，一個(gè)人的價(jià)值取決于所在的位

28、置。忙碌是一種幸福，讓我們沒(méi)時(shí)間體會(huì)痛苦；奔波是一種快樂(lè)，讓我們 真實(shí)地感受生活；疲憊是一種享受，讓我們無(wú)暇空虛。10、我是世界上獨(dú)一無(wú)二的，我一定會(huì)成功！成功者往往有個(gè)計(jì)劃，而失敗者往往有個(gè)托辭。成功者會(huì)說(shuō)：“我?guī)湍阕鳇c(diǎn)什么吧！而失敗者說(shuō)：那不是我的事。 成功三個(gè)條件： 機(jī)會(huì)； 自己渴望改變并非常努力； 貴人相助億萬(wàn)財(cái)富買不到一個(gè)好的觀念； 好的觀念卻能讓你賺到億萬(wàn)財(cái)富。 一個(gè)訊息從地球這一端到另一端只需要 0.05 秒，而一個(gè)觀念從腦外傳到腦里卻需要一年，三年甚至十年。要改變命運(yùn)，先改變觀念。人生的成敗往往就在于一念之差。鳥(niǎo)無(wú)翅膀不能飛，人無(wú)志氣不成功。成功99% 是心志， 1% 是能力。

29、一個(gè)人不成功是因?yàn)閮蓚€(gè)字恐懼。一個(gè)會(huì)向別人學(xué)習(xí)的人就是一個(gè)要成功的人。人要是懼怕痛苦，懼怕種種疾病，懼怕不測(cè)的事情，懼怕生命的危險(xiǎn)和死亡，他就什么也不能忍受了，人 格的完善是本，財(cái)富的確立是末。傲不可長(zhǎng)，欲不可縱，樂(lè)不可極，志不可滿。在人之上，要把人當(dāng)人；在人之下，要把自己當(dāng)人。鍥而舍之，朽木不折；鍥而不舍，金石可鏤。真者，精誠(chéng) 之至也，不精不誠(chéng)，不能動(dòng)人。我覺(jué)得坦途在前，人又何必因?yàn)橐稽c(diǎn)小障礙而不走路呢？對(duì)時(shí)間的慷慨，成功不是將來(lái)才有的，而是從決定去做的那一刻起，持續(xù)累積而成。天下之事常成于 困約，而敗于奢靡。企業(yè)家收獲著夢(mèng)想，又在播種著希望；原來(lái)一切輝煌只代表過(guò)去，未來(lái)永遠(yuǎn)空白。一個(gè)最困苦、最卑賤、最為命運(yùn)所屈辱的人，只要還抱有希望，便無(wú)所怨懼。你生而有 翼，為何一生匍匐前進(jìn)，形如螻蟻世界上只有想不通的人，沒(méi)有走不通的路。世上那有什么成功，那只是努力的另一個(gè)代名詞罷了。所謂英雄，其實(shí)是指那些無(wú)論在什么環(huán)境下都能夠生存下 去的人。微笑不用本錢，但能創(chuàng)造財(cái)富。贊美不用花錢，但能產(chǎn)生氣力。分享不用過(guò)度，但能倍增快樂(lè)。微笑向陽(yáng)，無(wú)畏悲傷。我們不知道的事情并不等于沒(méi)發(fā)生，我們不了解的事情并不代 表不存在。我們渴望成功，首先要志在成功。我要讓未來(lái)的自己為現(xiàn)在的自己感動(dòng)。想哭就哭，想笑就笑，不要因?yàn)槭澜缣搨危阋沧兊锰搨?/p>