IT項目的質(zhì)量、進度、成本和風險管理匯總

1、IT 項 目的 質(zhì) 量、 進 度、成本和風險 管理成都微軟技術中心帝寧摘要本篇 論 文將從 質(zhì) 量、 進 度、成本和風險 四方面， 闡 述 IT項 目管理中遇到的問題 ，并 結 合本次 項 目 經(jīng) 理的理 論 培 訓 ， 論 述 項 目管理的重要性和 對項 目成功 發(fā)揮 的作用。前言作 為項 目 經(jīng) 理 帶 了幾年的 團隊 和 IT項 目， 項 目的 質(zhì) 量、 進 度、成本和風險 管理就像是一個綜 合的復 雜 矛盾體，無論 是在順 利 還 是不 順 利的 項 目中，都一直多多少少的困擾 著 團隊 也困 擾 著我。項 目的最 終 目的是向用戶 按 計 劃交付集成開發(fā) 完成的系 統(tǒng) ，用 戶 希望

2、得到合格可用、方便快捷、運行穩(wěn) 定的高 質(zhì) 量成果，而項 目 質(zhì) 量的第一 負責 人就是 項 目 經(jīng) 理，但是在 項 目 過 程中， 過 分 強調(diào)項 目 質(zhì) 量，往往會拉大項 目 進 度，造成 項 目的成本增加 ，甚至出 現(xiàn) 延期的 風險 ；而一味的追求進 度，必然造成項 目的 質(zhì) 量下降，短期看，似 乎成本下降了，但是其中蘊 藏著巨大的返工風險 ，一旦用 戶 在使用 過 程中，特 別是 實 際 使用一段 時間 之后， 發(fā)現(xiàn) 了必 須 修改的 問題 ，甚至可能造成項 目交付使用之后卻 面 臨 要么返工重做，要么宣告失敗 的 尷 尬局面。質(zhì) 量、 進 度、成本和風險 管理，在 項 目中如此的相互

3、依賴 、相互作用和影響，那么， 項 目 經(jīng) 理 應該 如何 處 理好 這 些棘手的事情，最大程度的保證項 目成功呢？下面，我就從 這 四個方面結 合自己的實 踐， 論 述 項 目管理在項 目中 發(fā)揮 的作用，以及我的認識 和理解。質(zhì) 量管理， 強調(diào) “第一次就把事情做對 ”克 勞 斯比有句名言：“質(zhì) 量是免 費 的 ”。他 認為 “真正 費錢 的是不符合質(zhì) 量 標 準的事情 -沒有第一次就把事情做對 ”。因 為 ，那些不符合質(zhì) 量 標 準的工作，那些沒有第一次就做好的工作，就必須進 行 補 救，就會使企業(yè)產(chǎn) 生 額 外的支出，包括 時間 、金 錢 和精力。由此而產(chǎn) 生了 質(zhì) 量 損 失。朱 蘭

4、 博士將此 類損 失 喻為 “礦 中黃金 ”，其 蘊 藏量非常 豐富 。 這 些 損 失又象一座巨大的“ 水面冰山”只露出小小一角，而其大部分還 深沒 “水中 ”未被人 們 所 認識 。因此 對 “礦 中黃金 ”進 行開采，將“冰山 ”全部推出“水面 ”，并加以挖掘， 這 就是 質(zhì) 量 經(jīng)濟 性管理的基本思路。從上述文字不難 看出， 質(zhì) 量的 優(yōu) 劣 對項 目 進 度和成本的影響是巨大的。在軟 件開 發(fā)項 目中，最 終產(chǎn) 品包含 軟 件本身和 項 目文檔， 質(zhì) 量管理的重點和對 象一般也放在 軟 件 質(zhì) 量和文檔 質(zhì) 量上，通常，我們 在 項 目開 發(fā) 中采用 測試 、走 查 、抽 查 、互

5、查 的方式來把握質(zhì) 量，但是，實 踐中， 測試 基本 對發(fā)現(xiàn)軟 件本身的 bug和缺陷有用，但是對軟 件的 質(zhì) 量缺乏有力的支撐，采用的審查 方式，也會因人而異的存在一些不足之處 ，特 別 是 檢查 的 頻 度和粒度，往往導 致 檢查 制度在 項 目中無法貫徹 和持久的操作。該 如何在 項 目中 進 行 質(zhì) 量管理？有沒有更好的選擇 ？其 實還 是有幾點可以遵循和借 鑒 ：1、 要把 質(zhì) 量建立到 產(chǎn) 品中， 審查 不是 問題 的答案，它來得太晚也不可靠，也不 產(chǎn) 生 質(zhì) 量；2、 提高 質(zhì) 量不是一朝一夕的事，應該 持 續(xù) 改 進 系 統(tǒng) 開 發(fā)過 程從而提高質(zhì) 量和 勞動 生 產(chǎn) 率；3、

6、 項 目 經(jīng) 理要充分了解項 目成 員 的技能，建立工作培訓計 劃，每個人都要受到培 訓 ，開 發(fā) 技能和知 識 水平要提高；4、 為 所有 項 目 組 成 員 建立起教育和自我提高的機制。在 這 個前提下，我們 探索并 進 行了以下的嘗試 ：1、 不再 單純 的 強調(diào) 某個 項 目的 質(zhì) 量，而是注重不斷持續(xù) 改 進 的 過 程和方法；2、 制定 規(guī) 范，包括 項 目開 發(fā)規(guī) 范、文檔 規(guī) 范，在 項 目開始前就獲 得所有 項目 組 成 員 的共 識 ，并不斷 強 化；3、 充分了解每個項 目 組 成 員 的 專業(yè) 技能，并根據(jù)情況提供必要的培訓 ；4、 強 化 評審 機制，包括需求評審 、

7、 設計評審 ，確保 項 目出 發(fā) 點的正確性和共識；5、 加 強測試 ，特 別 是 邊 界情況的 測試 ；6、 加 強 代 碼檢查 ，一方面是代碼 的 規(guī) 范，一方面是代碼 的 質(zhì) 量。實 踐中，我 們發(fā)現(xiàn) ，提高 質(zhì) 量的第一要訣 ，就是：第一次就把事情做對 。進 度管理，找出項 目的關 鍵 路徑IT項 目一旦開始，最?？吹胶吞岬降?，就是加班。不加班的原因都一樣 ，加班的原因各有不同， 歸結 起來，就是進 度出 現(xiàn) 了 問題 ，怎么 辦 ？加班。用搬 磚為 例，一堆 磚 一個人要一天時間 搬完，如果有皮鞭和喝罵 ，可能會提前一 、兩個小 時 ，如果有狼狗和刺刀，可能會提前半天，但是IT項 目

8、不能通 過 皮鞭、狼狗和刺刀來增加進 度，因 為 IT項 目和搬 磚 不一 樣 ，它本身是一個帶 有 創(chuàng) 造性 過 程的 腦 力 勞動 ， 絕 大多數(shù) 時 候， 項 目本身不能憑借單純 的增加人手和施加高壓 就能提高 進 度，同 時 ，在 IT項 目中， 還經(jīng) 常會出 現(xiàn) 由于技 術問題 而 導 致延期的情況。怎么 辦 ？增加人手和壓 力不 僅 不解決 問題 ， 還 會不斷的因為 突 發(fā) 事件延期！相信 這 是每一個 項 目 經(jīng) 理都曾 經(jīng) 遇到和會遇到的頭 痛 問題 ，同 時 ，我也相信，絕 大多數(shù)項 目 經(jīng) 理都知道，這 種情況，要找出項 目的關 鍵 路徑，加快關鍵 路徑上的項 目活 動

9、，才能 獲 得 項 目 進 度的提升。但是，往往我們 在 項 目管理中面臨 的窘?jīng)r是，關鍵 路徑找出來， 項 目 進 度仍然 時 常無法保 證 。帶 著 實 踐中的疑 問 ，把目光落在在理論 學 習 上，不 難發(fā)現(xiàn) ，找出關 鍵 路徑的做法無疑是正確的，但是，當我們 把焦點放到對 關 鍵 路徑上的工作、活動 的分解， 時間 的估算， 進 度的 編 制是否合理、正確的時 候， 終 于 發(fā)現(xiàn) 了 問題 ：如果在 錯誤 的工作任務 的分解，或者不當?shù)臅r間 估算，甚至不對 的 進 度 編 制的情況下，關鍵 路徑本身就存在著問題 ，從一個 錯誤 的命 題 出 發(fā) ，得到的肯定不會是一個正確的結 果，在一

10、個不正確或者存在問題 的關 鍵 路徑上下功夫，只會讓進 度 問題更大，即使勉強 做完，相信項 目 組 也已 經(jīng) 人仰 馬 翻、天昏地暗了。所以，找 尋 關 鍵 路徑，不是項 目開始之后，而是項 目開始之前，一個正確的關鍵路徑，一定是以正確的工作任務 分解、恰當?shù)臅r間 估算、合理的進 度 編 制 為 前提條件的。 項 目開始前，正確的理解客戶 需求、正確的分解工作任務 ，定 義 正確的關 鍵 路徑，才能在項 目中，通 過 提高關 鍵 路徑上的 進 度，來合理的提高項 目進 度。成本管理，不當家不知柴米貴IT行 業(yè) 有一個特點，加班多，支付員 工加班 費 的公司很少，在沒做項 目 經(jīng) 理之前，我覺

11、得 這 種情況很不可思議 ，從開始 負責項 目管理之后，越來越覺 得成本管理的重要性。首先，作 為項 目 經(jīng) 理，要爭取讓項 目最大程度盈利，為 公司 掙 取利 潤 ，才能 為項目 組 成 員 爭取利益；二，在現(xiàn) 在激烈的IT競 爭中， 項 目的合同價格下利潤 空 間 已 經(jīng) 很薄；三，在技術 因素和用 戶 需求 變動 的情況下， IT項 目很容易造成延期；四，作為 公司 辦 公，每個人天的平均運行成本相當高，項 目每一天延期，成本都是乘以項 目 組 人數(shù)在增長 ，在利 潤 已 經(jīng) 很薄的情況下，沒有好的成本管理，一個項 目如果不盈利甚至虧 本，那么 對 公司、 項 目 組 、個人的利益都有連

12、鎖影響和不可估量的損 失。如果 說 ， 對 用 戶 而言， 項 目 經(jīng) 理是 項 目 質(zhì) 量的第一 負責 人，那么，對 公司和 項 目組 成 員 而言， 項 目 經(jīng) 理也是 項 目成本的第一負責 人，要確保在批準的預 算內(nèi)完成 項目。成本管理，到底管理哪些內(nèi)容，如何管理？首先是 資 源 計 劃，在我 們實際 的 項 目中，主要視項 目大小，來確定資 源 計 劃的形式，如果 項 目比 較 小， 資 源 計 劃就在 項 目 計 劃中用一個章節(jié) 來 記錄 ，如果 項 目比 較大 ，會 單 獨成一個文檔，進 行分析確 認 ，最后提交評審 。在 資 源 計 劃中，首先要根據(jù)項 目的 階 段和里程碑，明確

13、項 目完整生命周期中要完成每個階 段目 標 所需要的物質(zhì)資 源，包括人、設備 、材料， 這 些 資 源的種 類 和數(shù)量。 實 踐 證 明，把 資 源 計 劃 細 化到項 目 每個 階 段，明確種類 和數(shù)量，是有效進 行成本管理、節(jié)約 成本的第一步。其次，根據(jù)上述的資 源 計 劃， 結 合 項 目每個 階 段的 時長 ，確定完成這 些 階 段所需要的 資 源成本。接著， 結 合 資 源 計 劃、成本估計 ，估算 項 目成本，再和公司擬 定的 總預 算 進行比 較 ，如果兩者差異不大，說 明成本 預 算合適，如果差異太大，需要重新確定到底是公司的總預 算 過 少， 還 是 項 目的 資 源 規(guī) 劃

14、 過 大，最后達到公司和項 目 組 都 認可的成本。最后，就是項 目 進 行 過 程中的成本控制，一方面計 劃中所需的項 目 組 成 員 要盡量做到 結 構和人數(shù)合理，避免由于估算不足而在開發(fā)過 程中增加 項 目 組 人手，另一方面要盡量按計 劃啟用 資 源和 釋 放 資 源，比如，UI設計師 ，在完成開發(fā)設計 之后，要盡快釋 放，如果采用V字型的 測試過 程，那么在需求調(diào) 研的 時 候，就不需測試 人 員 的 進 入，而在需求確定之后，就要盡快引入測試 ，明確需求，了解功能設計 。而加班餐費 和加班交通費 ，會根據(jù)加班情況產(chǎn) 生，那么，是否需要加班，加多久的班就要隨時動態(tài)調(diào) 整，合理加班，有

15、利于 項 目 進 度和成本控制，也有利于減輕項 目 組 成 員 的工作 壓 力。風險 管理，防火防盜防風險項 目 進 行中，隨 時 可能遇到風險 ，比如骨干人員 離 職 、技 術 攻關失 敗 、用 戶 取消合同、無法按時 交付 項 目 產(chǎn) 品等等， 這 些都是 風險 ，只是它 們發(fā) 生的概率和后果嚴 重性各不相同，對 于 這 些可能 發(fā) 生 還 沒有 發(fā) 生、或者一旦發(fā) 生的情況，應該 如何防 備 并進 行有效管理呢？如果對風險 能 進 行有效的預 估和 識別 ，并制定相應對 策，那么 項目 風險 面前，我 們 就能做到游刃有余，處變 不驚。理 論 上， 風險 管理分 為 了 風險識別 、 風

16、險評 估、 風險 響 應 和 風險監(jiān) 控。風險識別，首先需要識別風險分 類 ，技 術風險 、 項 目管理 風險 、 組織風險、外部風險 、市 場風險 、 財務風險，等等， 這 些分 類 除了大多數(shù)常見 的內(nèi)容， 還 需要 項 目 組成 員經(jīng)驗 和 歷 史工作中的內(nèi)容來補 充，比如，完成項 目之后，收不到錢 ，最后公司和業(yè) 主陷入法律糾紛 ，或者，由于需求分析結 果得到 業(yè) 主口 頭 承 諾 但是沒有簽 字確 認 ，最后用 戶 做出重大 變 更， 項 目 組 卻無法控制用戶 的 變 更，造成 項 目 虧 本或者失 敗 ，等等， 這 些不常 見 但是 發(fā) 生 過 的 風險 。仔 細 回 顧 一下，

17、其 實 在 IT項 目中， 風險 沒有我 們 感 覺 的那么小，往往一旦爆發(fā) 出來，破壞力相當?shù)捏@人，比如 ，常 見 的：項 目 組 成 員 在 項 目開始后無法到位內(nèi)部 資 料 項 目 組 人 員對項 目 熱 情不高，沒有興 趣 項 目 進 行中離 職項 目 經(jīng) 理、 項 目成 員 能力不足需求 調(diào) 研未能真 實 反映用 戶 要求缺少 項 目 進 行必要的 設備 或 軟 件 不能搭建接近真實環(huán) 境的 測試環(huán) 境用 戶 需求只有口頭 承 諾 沒有 簽 字 認 可 用 戶 在 項 目 進 行中提出重大需求變 更項 目 進 行中關 鍵 技 術難題 無法攻關項 目 質(zhì) 量 發(fā)現(xiàn) 重大缺陷代 碼質(zhì) 量

18、不符合 規(guī) 范要求 Bug 數(shù)量 遠遠 超 過 正常情況系 統(tǒng) 集成 調(diào)試發(fā) 生重大故障性能指 標 無法達到用戶 要求 無法通 過 內(nèi)部 測試 或者用 戶驗 收 上 線 之后 發(fā)現(xiàn) 重大bug 影響運行想想 這 些真 實 存在，可能發(fā) 生的情況，相信作為項 目管理者的心情一定不會好，就像身背巨額銷 售任 務 的市 場 人 員 ，每天 睜 眼就已 經(jīng) 欠下公司幾百萬，市場 人員 最好的解決辦 法就是， 簽 下大 單 ，完成 銷 售任 務 ，而 項 目管理者，最好的辦 法就是在 識別 出來并 評審 通 過 的 風險 基 礎 上，加 強風險監(jiān) 控， 讓這 些 風險 不 發(fā) 生 或者盡量扼 殺 在萌芽狀 態(tài) 。實際 工作中，我們 除了定 義 了 類 似上述 識別 出來的 風險 條目， 還 定 義 了 風險 系數(shù)，如下表：風險 系數(shù) 災 難 的 4 嚴 重的 3 輕 微的 2 可忽略的很高 5 20 15 10 5 比較 高 4 16 12 8 4 風險 可能性 中等 3比 較