戴爾企業(yè)文化

1、戴爾企業(yè)文化戴爾理念在戴爾，管理層與職工之間建立一種直接互動、開誠布公的交流關(guān)系， 以便悉心聽取職工的反饋，不斷完善管理，從而為公司在市場的獲勝打下堅(jiān) 實(shí)的基礎(chǔ)。職工調(diào)查戴爾每年在公司內(nèi)部舉行兩次職工調(diào)查，請職工評估對公司及相關(guān)管理層的看法。止匕外，職工也可以隨時與管理層進(jìn)行溝通。戴爾為每一位職工提 供了不斷學(xué)習(xí)發(fā)展的空間。通過基于業(yè)績的獎勵機(jī)制、全面的職工培訓(xùn)，培 養(yǎng)出大批本土化人才。戴爾人才選拔在選拔人才時，戴爾除了考察他們的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、發(fā)展?jié)?力以及綜合素質(zhì)外，更注重他們是否理解客戶至上的原則，積極發(fā)揮創(chuàng)造性 和主動性，并具備良好的團(tuán)隊(duì)精神及獲勝的熱情。編輯本段 “戴爾靈魂”

2、的主要內(nèi)容客戶第一我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最正確價(jià)值的客戶體驗(yàn)。我們力 求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最正確產(chǎn)品及服務(wù)， 從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。戴爾團(tuán)隊(duì)我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。 我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最正確人才。直接關(guān)系我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道 德，及時并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供給商開誠布公地交 流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。全球公民我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及 的本土法律、價(jià)值觀及文

3、化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行 健康的商業(yè)環(huán)境，不管個人或公司均力求為社會作奉獻(xiàn)。致勝精神我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求到達(dá) 卓越的運(yùn)營管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知 并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。編輯本段戴爾企業(yè)文化詳細(xì)內(nèi)容戴爾名言犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。一一戴爾46點(diǎn)文化內(nèi)容1一51、塑造出戴爾企業(yè)文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。 在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險(xiǎn)性格 而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專 業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為

4、后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀 的人才。2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾 自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)， 這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器， 一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在PC周刊不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的 快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正； 另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不 但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。5、和競爭對手比較起來，5%勺獲利其實(shí)偏低。但他們的成長率不及戴爾。

5、戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略， 而非一個擴(kuò)大利潤的策略。46點(diǎn)文化內(nèi)容6 一 106、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳 步。因此，戴爾公司新的營運(yùn)順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代 之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項(xiàng)目營運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后， 戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的 戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說 是戴爾進(jìn)行所有事情

6、的核心。7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會 成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。 但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。9、戴爾以損益表為前提， 與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分； 依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比 較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。一待確定了哪些部 分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改良；如果確定無法改 善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品

7、發(fā)展、融 資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn) 超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大， 漸漸難以一個整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒方法以一致的步伐前進(jìn)，各功 能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。任何一家公司假設(shè)想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高 層人員必須把重點(diǎn)放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴(kuò)張。10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工， 也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作， 責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須 既維持功能的優(yōu)越性，又做

8、到責(zé)任分明。為到達(dá)上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé) 某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。 但事實(shí)上， 這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊， 責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起催促他們所共同管理的職工，也要分?jǐn)?最后的表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作 表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)， 權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作,還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的 能量與熱情，戴爾把所

9、有能量化為行動，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造 成長。46點(diǎn)文化內(nèi)容111511、戴爾在服務(wù)器市場的時機(jī)，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時 的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強(qiáng)迫對 手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其 他產(chǎn)品的虧損。12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的職工愿意用電子郵件？”戴爾答復(fù)：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。” 沒有人希望自己漏掉信息，對不對？13、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作 的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)

10、到新工作時才必須做的事，而是工作績效中 永續(xù)的一環(huán)。15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐 大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭 才處理得完工作。詮釋一個讓職工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組 織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性， 讓職工得以共同演進(jìn)， 而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出 來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持職 工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因?yàn)槁毠た梢韵葟膫€人的工作時機(jī)及事業(yè)發(fā)展上看到公

11、司成長所帶來的實(shí)質(zhì)改變。工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望 優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，假設(shè)欲使職工的新工作有意義，并且更適合職工的專才，這是最好的方法。期待任何一個人變成 超，是絕對無法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會招致失敗。工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如 果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足； 一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。 就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為職工創(chuàng)造新的時機(jī)。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立， 組織會出現(xiàn)新

12、的空缺，而這能鼓勵職工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定 公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴 爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。46點(diǎn)文化內(nèi)容162016、有問題產(chǎn)生的時候 ，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專 人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔ⅲ梢粤⒓醇舷嚓P(guān)的 人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時間，在一個決議上 躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險(xiǎn) 而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。 然而，假設(shè)沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu) 勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會從

13、天而降，你必須主動搜集。17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的 新大門，最終便有助于提升公司競爭力。戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果 的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此 讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出 奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一 個小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會把他們所 學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個組織分享。18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。19、戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著

14、訓(xùn)練職工，去尋找突 破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅 即提出最正確解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練職工提問的能力，要他們思考：戴 爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾到達(dá)這個目標(biāo)，而 其他人從未想到過？20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神， 就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。 許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴職工:“只要別搞砸就行了?！比欢^失敗，有各種定義。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所 未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無法參 照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。

15、當(dāng)戴爾剛開始通過銷售電腦時， 必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成 小組，接著以一個很簡單的問題為中心進(jìn)行組織。這個問題就是：“如何迅 速確實(shí)地完成這個任務(wù)？”46點(diǎn)文化內(nèi)容21 2521、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自 己，隨時尋找改良事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式， 聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯的 時候，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓 勵理性的“能人治理制度”。22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里， 因此必須通過會議、電子郵

16、件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時的“討論”。早上 發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性， 否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題， 是絕對必要的。23、戴爾公司大部分的職工都擁有公司股權(quán)，這是職工認(rèn)購股權(quán)計(jì)劃、 配股獎金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。戴爾評估了職工對公司的表現(xiàn)之后，不但以 現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為 公司的老板，你必須以老板的思維來思考。 當(dāng)大家的思考行事都像個老板時， 他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚 訝為什么大部分提供股份給職工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。要讓

17、職工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴 爾公司每個職工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué) 到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。24、一家所有職工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好似很 了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司 能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗裕约敖忉屆鞔_的目標(biāo)：理解把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的時機(jī)，就要樂于接受。不斷提問一一即使對看起來沒問題的事物也提問。與所有人溝通組織目標(biāo)。即使職工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的職工當(dāng)成

18、老板。一旦他們 真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈 的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇成效，建立起更大的責(zé)任感讓你的職工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將 其帶到“公司屬于職工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成 就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。25、戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時，這 種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分 配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧

19、客之外，你還得次 又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種 互惠的對話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷， 還能通過他們的回饋，來了解整個運(yùn)作是不是方向正確。46點(diǎn)文化內(nèi)容26 3026、針對顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也 不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知 道他們的需求。27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直 接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高

20、顧客的滿意度。顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公 司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會采用。他們會問：“你 們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學(xué)習(xí)時機(jī)。沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。 重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng) 意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可 以得到市場上的最正確信息。28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾 提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的 電腦系統(tǒng)中取得信息。比方說，顧客可以直接與產(chǎn)

21、品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄 送出來了。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問 題的模式，以互動方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的 比率漸高，顧客們也逐漸由求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上 服務(wù)可抵一次服務(wù)，每少通一次戴爾平均節(jié)省八美元。關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面 溝通。29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，

22、再試著把他們的需求納入公司的 策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。30、花費(fèi)時間親自探訪顧客實(shí)際營運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀 請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。 你可以體會到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題 和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什 么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了； 但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大成效戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反

23、應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有方法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時， 會試著做到這些?！倍@一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即 回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。46點(diǎn)文化內(nèi)容31 3531、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供 給者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。33、戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不少錯。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時，至 少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常 不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻， 則仰賴于顧客所給的諸多珍

24、貴建議。34、與較少供給商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品 問市速度的絕佳方法。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)ROIC這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供給商。一旦能計(jì)算出，向不同供給商 購買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會很明白，工廠距離戴爾較近的 供給商，為戴爾帶來的 ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供給 商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個百分點(diǎn)，與供給商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的 產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。一旦你與全球性的供給商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服

25、務(wù)和 品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了 內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客降低成本。35、為了打造和供給商的強(qiáng)勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想方法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià) 值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。保持單純。供給商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少， 而一致性愈高。維系親密的友誼，以及更緊密的供給關(guān)系。把供給商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體 系，是虛擬整合的標(biāo)志。假設(shè)能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系， 會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。為雙方共同的成功做投資。保持明

26、確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕 疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷 供給商在到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使 其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。46點(diǎn)文化內(nèi)容36 4036、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供給商擺脫以往 只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線， 經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說， 焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購買”，改變?yōu)椤耙缹?shí)際顧客訂貨量來決定存貨 量”。傳統(tǒng)上依供給來決定

27、需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。關(guān)鍵在于要讓供給商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到 這點(diǎn)，必須與供給商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。“以信息代替存貨”供給商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴 爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與 供給商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些 廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā) 展，幫助供給商提高他們的速率。確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的 時機(jī)，自己又該在何時投入。由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供給商能獲知其他渠道很難取得的信息。但如果你與供給商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見, 你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：不可低估信息的價(jià)值。與決策者直接溝通。反轉(zhuǎn)供需的模式。立即思考。研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。連上因特網(wǎng)。38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之 后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當(dāng) 你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡 量做