一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在人力資源管理方面扮演什么樣的角色

1、標(biāo)題一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在人力資源管理方面扮演什么樣的角色要做一位成功的企業(yè)家并且持續(xù)性地保持這種成功，企業(yè)家本人必須同時(shí)扮演好以上四個(gè) 方面的角色。當(dāng)然，企業(yè)家在上述四種不同角色上所花費(fèi)的時(shí)間比例是隨企業(yè)的發(fā)展階段 而有所分別的?？偟膩?lái)說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展和成熟的過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)家在日常事務(wù)處理方面所 占用的時(shí)間比例越來(lái)越小，而在四種人力資源管理戰(zhàn)略角色扮演方面所占用的時(shí)間比例則 會(huì)越來(lái)越高。事實(shí)上，一家企業(yè)的人力資源管理工作開(kāi)展得是否有效，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是否產(chǎn)生了積極 的支撐作用，在很大程度上取決于企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)管理者本人對(duì)于人力資源管理的理解及在 其本人的日常工作活動(dòng)中是否切實(shí)履行了自己作為企業(yè)中

2、的“人力資源管理第一人”的角 色。但是，我國(guó)的許多企業(yè)在改善自己的人力資源管理時(shí)所遇到的一個(gè)最大障礙不是來(lái)自 于員工，恰恰是來(lái)自于企業(yè)的最高管理者，甚至來(lái)自于本來(lái)是希望企業(yè)的人力資源管理更 為規(guī)范和有效的那些企業(yè)的最高管理者。這里我們列舉以下兩個(gè)方面的例子：一，許多企業(yè)都存在部門之間職責(zé)交叉和扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致組織中矛盾重重，內(nèi)耗嚴(yán)重， 浪費(fèi)了企業(yè)管理人員及普通員工的大量時(shí)間和精力。導(dǎo)致這些局面的，很多時(shí)候并非企業(yè) 中層管理人員的過(guò)錯(cuò)，更不是員工的過(guò)錯(cuò)，最主要的根源實(shí)際上還在于企業(yè)的最高層管理 人員：有時(shí)是因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)真對(duì)待企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職責(zé)分工，自己的思想混亂導(dǎo) 致企業(yè)從根源上的混亂；

3、有時(shí)是因?yàn)槔峡傄獙?duì)手下副總的工作權(quán)限有一種權(quán)衡或制約而故 意制造部門之間的職責(zé)交叉和重疊；有時(shí)則是在存在清晰的部門職責(zé)界定和分工情況下的 職責(zé)混亂，這種情況往往是因?yàn)槔峡傇诜峙涔ぷ魅蝿?wù)時(shí)對(duì)人不對(duì)部門或崗位所導(dǎo)致的，他 可能會(huì)把某項(xiàng)人力資源管理方面的工作交給一位已經(jīng)從人力資源管理部門調(diào)動(dòng)到營(yíng)銷部門 工作的人，原因僅僅是因?yàn)樗脩T了某個(gè)人或者是用著方便。 二，許多公司老總天天強(qiáng)調(diào)要做好企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作，但自己卻不愿承擔(dān)在績(jī)效管理過(guò) 程中自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。從績(jī)效管理的基本原理上來(lái)說(shuō)，對(duì)任何一個(gè)職位上的人的考 核都應(yīng)當(dāng)從靜態(tài)的崗位職責(zé)和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)管理這兩個(gè)方面來(lái)入手。其中，靜態(tài)崗位職責(zé)是 一個(gè)自

4、上而下分解的過(guò)程，而目標(biāo)管理更是一個(gè)自上而下對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解的 一個(gè)過(guò)程。在這一過(guò)程中，企業(yè)的老總擔(dān)負(fù)著不可推卸的責(zé)任，因?yàn)槠髽I(yè)所有部門以及每 一個(gè)崗位的工作目標(biāo)都必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)來(lái)展開(kāi)，而這種展開(kāi)的第一步就是老總對(duì) 部門提出明確的要求并對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的考核。然而，許多企業(yè)的老總往往把 績(jī)效管理的工作完全推給人力資源管理部門甚至總經(jīng)理辦公室這樣一些機(jī)構(gòu)，期望完全由 這些機(jī)構(gòu)來(lái)代理自己對(duì)其他部門經(jīng)理進(jìn)行考核。正是因?yàn)檫@種不愿意承擔(dān)本應(yīng)由自己承擔(dān) 的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)責(zé)任，才導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)演變成一種表面文章。許多企業(yè) 老總抱怨自己的中層管理人員在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在

5、寬大化傾向或是不認(rèn)真負(fù)責(zé)，殊不知 自己恰恰是這種問(wèn)題的根源所在。根據(jù)我們的研究和實(shí)踐，我們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)人在本企業(yè)人力資源管理方面 需要扮演好四個(gè)方面的重要角色：1、戰(zhàn)略制定者和外部資源獲取者首先，作為一個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任，就是為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)提 供明確的戰(zhàn)略方向和方針指導(dǎo)，并盡可能利用自己的身份、地位、社會(huì)關(guān)系等為企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)取盡可能多的外部資源。任何一個(gè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，度過(guò)了最初的成長(zhǎng)期之后，都不可避免地會(huì)遇到企業(yè)的下 一步往哪里去的問(wèn)題。這時(shí)，企業(yè)家必須認(rèn)真思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。如果企業(yè)家在這 個(gè)時(shí)候仍然是在拉車，而不是抬頭看路，企業(yè)未

6、來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。一個(gè)缺乏明確戰(zhàn)略的 企業(yè)就像是一只沒(méi)頭的蒼蠅，只能到處亂撞。在許多企業(yè)的管理實(shí)踐中，企業(yè)的最高層領(lǐng) 導(dǎo)整天忙于日常事務(wù)，事必躬親，事事過(guò)問(wèn)，無(wú)論這種狀況是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)家習(xí)慣了國(guó)有 企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的那種工作習(xí)慣和工作方式，還是因?yàn)閾?dān)心自己一旦放松對(duì)企業(yè)的 控制就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失控和自己的大權(quán)旁落，其結(jié)果都是一樣的，即企業(yè)家坐在“帥”位 上，但是卻在從事應(yīng)當(dāng)由“將”來(lái)做的事情。2、中層管理人員的導(dǎo)師和教練有時(shí)候，企業(yè)家并非完全不考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，遺憾的是，他們往往“沒(méi)有時(shí)間”去整理自己 的思路并且以明確的方式與自己的員工甚至中層管理人員進(jìn)行溝通。很多企業(yè)家抱怨中層 管理人員沒(méi)有干

7、勁，達(dá)不到自己的要求，卻沒(méi)有反思為什么會(huì)造成這種狀況。事實(shí)上，有 些時(shí)候正是因?yàn)槠髽I(yè)家自己“太忙”，沒(méi)有時(shí)間對(duì)下屬提出要求，甚至越俎代庖地做本來(lái)應(yīng) 該下屬去做的事情，才造成下屬不知所措或者坐等指示的局面。其結(jié)果是，一方面企業(yè)家 累得一塌糊涂，甚至積勞成疾，另一方面他們的下屬卻整天無(wú)所事事，不知所從，或者是自己過(guò)自己的日子”上面所談的情況實(shí)際上已經(jīng)涉及到了企業(yè)家或者是企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理人員應(yīng)當(dāng)扮演的第二個(gè)方面的角色，即中層管理人員的導(dǎo)師和教練。我們都知道，在體育比賽中，很多時(shí)候 教練本人可能并不一定是某個(gè)領(lǐng)域的冠軍或是運(yùn)動(dòng)員出身，但他們卻可以指導(dǎo)出世界冠軍 來(lái)。這種事實(shí)說(shuō)明企業(yè)家或者說(shuō)企業(yè)的高層

8、經(jīng)營(yíng)管理人員與企業(yè)的中層管理人員所扮演的 角色是有差異的。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和強(qiáng)大一定是靠一個(gè)凝聚力強(qiáng)、各有所長(zhǎng)且通力合作的 核心管理群體來(lái)支撐，而不是僅僅靠老板個(gè)人的能量。老板并不一定在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、 人力資源、生產(chǎn)等方面一定都比自己的下屬?gòu)?qiáng)（事實(shí)上這是一種不正常的現(xiàn)象），但是如果他管理得當(dāng)，這種群體的力量通常都會(huì)比他一個(gè)人去拼命工作的效果和結(jié)果要好得多。此 外，從戰(zhàn)略的層次上來(lái)說(shuō)，企業(yè)家雖然要做一個(gè)好的戰(zhàn)略制定者，但是他們卻并不是戰(zhàn)略 的執(zhí)行者，承擔(dān)戰(zhàn)略執(zhí)行重要責(zé)任的主要還是企業(yè)的中層管理者們。企業(yè)家只有通過(guò)選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等手段培養(yǎng)起一支認(rèn)同公司的文化和戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)斗力的中層管理人

9、 員團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才有希望得到實(shí)現(xiàn)。因此，作為一個(gè)企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理者，他 的另外一個(gè)重要工作內(nèi)容就是做好中層管理人員的選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)以及激勵(lì)工作。這方 面，通用電氣公司前總裁韋爾奇可以說(shuō)是企業(yè)高層管理人員的一個(gè)典范。3、企業(yè)的精神領(lǐng)袖中外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理實(shí)踐證明，一個(gè)有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)一定是一個(gè)有文化的企業(yè)。 濃厚的企業(yè)文化不僅能彌補(bǔ)硬性的制度、規(guī)定以及嚴(yán)密的監(jiān)督在解決許多問(wèn)題時(shí)的不足， 降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，而且能夠在員工的吸弓I、保留、激勵(lì)以 及開(kāi)發(fā)方面起到非常重要的作用。美國(guó)西南航空公司就是一個(gè)最好的案例。作為一家在夾 縫中成長(zhǎng)起來(lái)、在美國(guó)航空業(yè)中獨(dú)樹(shù)一

10、幟的企業(yè)，規(guī)模小、航線少的美國(guó)西南航空公司不 僅生存下來(lái)，而且保持了很多“第一”，包括美國(guó)航空業(yè)最高的生產(chǎn)率和最安全的紀(jì)錄。在 美國(guó)“ 9?11事件”后，其他美國(guó)航空公司度日如年、大量裁減人員，這家公司卻在購(gòu)買新 的飛機(jī)，增加雇員。西南航空取得這種驕人業(yè)績(jī)的最主要原因是公司在企業(yè)內(nèi)部真正培養(yǎng) 起了一種以人為本的文化。自1971年成立之日就一直奉行不解雇政策，并極力在企業(yè)中營(yíng) 造一種“員工第一”的文化。正是這種文化導(dǎo)致西南航空成為一家被員工近乎瘋狂地?zé)釔?ài) 著的企業(yè)，其員工的年平均流動(dòng)率只有 4.5%左右，在同行業(yè)中是最低的，不僅如此，它還 多次在“美國(guó)最受員工歡迎的一百家企業(yè)”的評(píng)選中入選并名列

11、前茅。4、自我開(kāi)發(fā)者作為一個(gè)企業(yè)家，還要扮演對(duì)自己進(jìn)行開(kāi)發(fā)的角色。作為一位企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)有過(guò)驕 人業(yè)績(jī)和成功經(jīng)歷的企業(yè)家，這一點(diǎn)顯得尤為重要。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，恰恰是這類企業(yè)家 最容易走入固執(zhí)、僵化和拒絕新思想的陷阱之中。正因?yàn)檫^(guò)去他們?cè)?jīng)成功過(guò)或者是目前 仍然是一位成功者，所以他們對(duì)自己已經(jīng)形成的管理模式和思維習(xí)慣往往堅(jiān)信不疑，很多 人最終都落入到“過(guò)去對(duì)的東西將來(lái)一定還會(huì)是對(duì)的，過(guò)去這樣做成功了，將來(lái)這么做也 一定還會(huì)成功”這一誤區(qū)之中，結(jié)果變得盲目自信，聽(tīng)不進(jìn)去其他人的意見(jiàn)，對(duì)待下屬的 創(chuàng)新建議聽(tīng)而不聞甚至以粗暴的方式進(jìn)行打擊。美國(guó)哥倫比亞大學(xué)教授漢姆布雷克和福庫(kù)托米在1991年就提出

12、了一個(gè)總裁生命周期的五 階段模型，解釋了總裁在任職期間的領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其形成原因。這個(gè)模型很好地說(shuō)明了許多企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)管理者很容易墮入的一個(gè)“圈套”。該模型認(rèn)為一個(gè)企業(yè)總裁的管理生命大約有五個(gè)階段：受命上任；探索改革；形成風(fēng)格；全面強(qiáng)化；僵化阻礙。而與 這五個(gè)階段相伴隨的則是總裁的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出一開(kāi)始上升、繼而持平、而后下降這 樣一種拋物線狀態(tài)。而影響總裁管理生命周期并導(dǎo)致總裁業(yè)績(jī)變化的因素則包括認(rèn)知模式、 本職知識(shí)、信息源、任職興趣以及個(gè)人權(quán)力。其中影響最大的是“認(rèn)知模式”。一個(gè)人的認(rèn)知模式包括兩部分內(nèi)容，一是其長(zhǎng)期以來(lái)形成的信仰、偏好以及根深蒂固、習(xí)以為常的思 維方式；二是經(jīng)常長(zhǎng)期使用變得得心應(yīng)手、輕車熟路的工作方式和解決問(wèn)題的方法。每一 位總裁的認(rèn)知模式都有一個(gè)從發(fā)展形成到固化、從模糊到明確的過(guò)程。一旦他們將這種認(rèn) 知模式發(fā)展到一定的程度，他們就會(huì)對(duì)其深信不疑甚至產(chǎn)生一種渾然不覺(jué)的內(nèi)在依賴。此 時(shí)，總裁