企業(yè)年終獎合理設(shè)計方案(詳細(xì)版,多種參考方案)

1、v1.0可編輯可修改企業(yè)年終獎合理設(shè)計方案（詳細(xì)版）年終獎對大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發(fā)放需要考慮哪些因素 才能使得獎金的發(fā)放更為合理這是時下每個企業(yè)都要考慮的問題。實踐中，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候， 應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊和 個人三個層面的貢獻(xiàn)和績效來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊整體績效及 個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方 案主要包括五個步驟。封閉式年終獎金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比

2、 例。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%勺比例作為員工的年 終獎金發(fā)放。如下表所示。利潤額提取比例1000萬10%第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法， 即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段 采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為 300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%在 300萬至I 800萬之間分享比例為12% 800萬至I 1500萬之間的分享比例為16% 1500萬以上的分享比例為22%如下表所示。第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例

3、也越高。舉例：某公司利潤率在 %Z內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于 %之間 時，則提取凈利潤的8好發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于 %之間時，則提取 凈利潤的10豚發(fā)放獎金；以此類推。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績效系數(shù)部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各 部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價， 可 以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動單位為。 通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)、 企業(yè)文化、企業(yè)

4、所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。 舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理辦公室信息中心（1級部門）軟件開發(fā)部系統(tǒng)維護(hù)部項目部行政部財務(wù)中心（1級部門）會計部資金管理部成本中心營銷中心（1級部門）市場部企劃部銷售計劃部銷售部國際業(yè)務(wù)部國際客戶服務(wù)部國內(nèi)客戶服務(wù)部人力資源中心（1級部門）招聘部人才管理部工資福利部生產(chǎn)中心（1級部門）制造一部制造二部制造二部制造四部制造五部技術(shù)中心設(shè)計一部設(shè)計二部設(shè)計三部設(shè)計四部設(shè)計五部國際技術(shù)認(rèn)證部 省略省略我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。 部 門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為

5、：之間，部門績效系數(shù)變動單 位為。部門考核等級 部門績效系數(shù)超出期望完成期望基本完成需努力需改進(jìn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)權(quán)重40% 60%步驟三：確定部門獎金包。舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為，部門績效系數(shù)為，計算得出部門A的獎金系數(shù)。戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權(quán)重部門 獎金系數(shù)部門A獎金系數(shù) X 40% + X 60% =將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)， 根據(jù)下面的計算公司 便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；2

6、、我們可以按照20% 70% 10%勺比例來界定員工績效等級比例；3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系, 比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為。崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例超出期望20%完成期望基本完成70%需努力10%需改進(jìn)（崗位績效系數(shù)變動單位為）步驟五：將部門獎金包分配到崗位將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點(diǎn)數(shù)來計 算），匯總，員工個人獎金具體計算方式如下：開放式年終獎金分配方案實踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個事業(yè)部 /多個業(yè)務(wù)單 元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金

7、的 分配方案。職等 職位/資位 公司績效權(quán)重 事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重 崗位績效權(quán)重 目標(biāo) 獎金年薪的%:匕例月工資倍數(shù)十公司總裁100% 35% 6個月九 公司副總裁/公司首席專家70% 30% 30% 4個月八 事業(yè)部總經(jīng)理/公司總監(jiān)/公司高級師級30% 70% 25%個月七 事業(yè)部副總經(jīng)理/公司副總監(jiān)/公司正師級30% 70% 20% 3個月六 部門經(jīng)理/公司副師級20% 60% 20% 15% 2個月五 部門副經(jīng)理/公司一等師級20% 60% 20% 15% 2個月四公司一等師級20% 60% 20% 10% 1 個月公司二等師級20% 60% 20% 10% 1個月公司一等員級10%

8、 60% 30% 10% 1個月公司二等員級10% 60% 30% 10% 1個月企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效 相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的 績效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均 水平來確定，同時具有市場競爭性。1、對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總 體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體 業(yè)績結(jié)果上。2、對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營結(jié)果， 同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)

9、單元的團(tuán)隊合作。3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其 對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參 與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一：確定公司績效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)X公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系 數(shù)x事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)x崗位績效權(quán)重步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪x目標(biāo)獎金率x員工獎金系數(shù)步驟一：確定公司績效系數(shù)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng) 險大小，設(shè)定

10、對集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計計算： 示例：某公司績效系數(shù)確定。利潤指標(biāo)（億）公司績效系數(shù)1.0步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績超出組織 期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是；當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時，部 門績效系數(shù)則為。我們可以將部門績效系數(shù)界定為：之間，部門績效系數(shù)變 動單位為。部門考核等級 部門績效系數(shù)超出期望完成期望基本完成需努力需改進(jìn)步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；2、按照20% 70% 10%勺比例來界定員工績效等級分布；3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個

11、人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系， 比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為。崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例超出期望20%完成期望基本完成70%需努力10%需改進(jìn)（崗位績效系數(shù)變動單位為）步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)X公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系 數(shù)X事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)X崗位績效權(quán)重示例：假設(shè)某部門經(jīng)理 A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為，事業(yè)部績效 系數(shù)為，崗位績效系數(shù)為，則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：公司績效系數(shù)公司業(yè)績權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重個人 績效系數(shù)個人業(yè)績權(quán)重員工獎金系數(shù)部門經(jīng)理 A X 20% + X 60% + X 20% =步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪X目標(biāo)獎金率X員工獎金系數(shù) 示例：員工個人獎金計算：A員工基本年薪目標(biāo)獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金A 5000 X 12 X 15% X = 11160由以上可知：封閉式獎金分配方案是指在計算年終獎金的過程中，先確定企業(yè)的獎金包， 即先確定分獎金配的總額度，在得出企業(yè)的獎金包后，再根據(jù)部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù) 與部門績效系數(shù)兩者權(quán)重比例來確定部門的獎金包， 最后結(jié)合員工績效系數(shù)將部 門的獎金包分配到每個崗位。采取這種方式來分配年終獎金時，能夠控制年終獎 金的總額度，所以稱之為封閉式。開放式獎金分