任職資格體系概述

1、任職資格體系概述1. 引言 1985年，英國政府委托主要的工業(yè)機構，開展職業(yè)教育研究，界定國家統(tǒng)一的職業(yè)資格內涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）職業(yè)標準體系引入中國，隨后將英國NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）文秘標準體系和資格證書作為首批引進項目，并在北京外企服務總公司、深圳華為技術有限公司進行了先期試點。在此基礎上，深圳華為技術有限公司開始了任職資格管理體系的構建工作，伴隨著華為的成功，目前國內許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設工作，適時總結分析在這一過程中出現(xiàn)的問題并給出相應的對策對任職資格管理體系的構建有著深遠的意義。本文則是基于這一目的撰寫

2、而成。 2. 任職資格與任職資格管理 職位是工作或者說任務的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個職位對任職者的要求，包括學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、能力和素質等內容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質和相似任職素質要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對于某類職位族，也需要相應的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識、經(jīng)驗和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實施的系統(tǒng)管理。 3. 建立任職資格體系過

3、程中存在的問題 任職資格管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯(lián)系，職業(yè)化管理的基本思路是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務特點和人員成長的規(guī)律提煉出同類業(yè)務人員共同的職業(yè)行為標準和資格標準并以此標準來規(guī)范業(yè)務人員通過定期對員工進行認證評價到培訓改進不斷提高員工的職業(yè)化技能和工作業(yè)績。國內許多企業(yè)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道，保留關鍵人才，都開始進行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認為：一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三到五年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導下，從1998

4、年開始，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業(yè)的任職資格管理體系建設工作，總的來說，在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題： （1）缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設計。 任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)

5、一規(guī)劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。公司研發(fā)中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的后果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現(xiàn)困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對于任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。 建立任職資格體系應有利于職位之間的業(yè)務

6、配合，為人員調配提供更大的空間；有利于打破部門的用人差異，實行統(tǒng)一的人才管理標準；有力于員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設計。因為如果不從企業(yè)層次進行規(guī)劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調配的空間相對也比較小。 （2）職位分類分層缺乏相應的原則指導。 職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對

7、不同職位類別進行層級劃分。思捷達咨詢總監(jiān)豆世紅認為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點領域原則。 只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結果。某公司在任職資格管理中，規(guī)定了“評聘分離”的原則。這里，“評”指的是判斷資格申請人是否達到任職資格標準的要求?！捌浮敝傅氖侨藛T配置，將合適的人調配到合適的職位上去。實際上，根據(jù)“與工作緊密結合的原則”，就要求將“評”和“聘”結合起來，“評”是“聘”的基礎，“聘”是“評”的合理延伸。只“評”不“聘”，會造成人才的和公司資源的雙重浪費

8、，特別是對于高級人才而言。因為高級人才能力強，應該去做一些復雜和有挑戰(zhàn)性的工作，如果公司沒有相應職位讓其來從事這類工作，對這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費。對公司而言，為了留住這些人才還要支付相應的成本，所以對公司的有限資源來說，也是一種浪費。不“評”就“聘”，往往無法保證“聘”的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。 職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類層面的人才，那么系統(tǒng)類的層次劃分就要達到比較多，因為工作的復雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力

9、復雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點，比研發(fā)類。任職能力相對簡單的職位類別，層次劃分就可以少一點，比如后勤類。同時，職位類別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標準要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū)分度就不明顯，相應的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。 （3）資格標準的適應性和可操作性不強。 資格標準由專業(yè)能力、經(jīng)驗和成果（或者說貢獻）三部份組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該

10、做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。 在任職資格等級標準的建立過程中，經(jīng)常犯的錯誤有兩個。第一，標準界定的不明確。一般來說，經(jīng)驗與成果是顯性的，不同資格等級所要求的經(jīng)驗與成果相對容易界定，參與任職資格等級評定的評委可以比較容易評定申請者是否達到資格等級的要求。而專業(yè)能力則不同，專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內的工作或任務所需要的能力，其范圍要比一般能力更為

11、廣，專業(yè)能力應包含知識、技能、情意、態(tài)度四方面之領域。其中，知識和態(tài)度也是顯性的，其標準和評定也相對容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級標準的時候，往往將技能定義得非常籠統(tǒng)。比如，某公司將二級工程師必須具備的系統(tǒng)維護能力定義為：具備公司一種以上產(chǎn)品的獨立維護能力。這種定義會為將來的資格評定判斷工作帶來不便。第二，標準脫離企業(yè)實際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級標準的過程中照搬一些行業(yè)領先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的資格等級標準，沒有根據(jù)自己的實際情況進行“二次開發(fā)”，結果造成資格標準完全脫離企業(yè)實際情況，帶來的結果就是在資格評定過程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達不到標準，只好放棄資

12、格評定工作，半途而廢。 （4）任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持。 任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。哈維茨（Hurwiez）創(chuàng)立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經(jīng)濟中，每個理性經(jīng)濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。企業(yè)必須設計系統(tǒng)的激勵機制來引導員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達到“激勵相容”

13、。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。 這方面的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，不同任職資格等級的物質激勵差異不明顯，沒有做到及時激勵，資格等級上升了，薪資水平并沒有及時增長，往往等到年終加薪時再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級之間薪資沒什么差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。第二，由于種種原因，權利等非物質激勵手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。第三，激勵政策的透明度有待加強，適當?shù)耐该骺梢詼p少員工不必要的猜測，從而增加專業(yè)通道的吸引力。第四，激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。激勵體系的概念非常廣泛

14、，薪資僅僅是其中的一個方面，而且往往還不是最重要的方面，華為基本法中提到：華為可分配的價值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵體系必須依據(jù)不同的激勵對象來進行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需求。 4. 問題對策 首先，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。要做到系統(tǒng)規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，任職資格管理體系是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。根據(jù)美國康奈爾大學斯奈爾教授的核心能力核心人才模型。首先由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應該具備的核心競爭能力是什么，再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力資源的特點是什么

15、，最后推導出企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須具備的核心人才是什么。這個步驟是系統(tǒng)規(guī)劃的關鍵，明確了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。 其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎。前文提到，分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點領域原則。在此基礎上，可先結合實際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，以保證職位分類分層的適應性。這樣做的好處是可以打破部門界限，統(tǒng)一人才分類標準。職位族劃分完畢之后，緊接著要進行不同職位層次的定義，定義中應該包括以下幾個方面：應負責任，解決問

16、題的難度、復雜度、熟練程度和領域，在本專業(yè)領域內的影響力，對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用，所要求的知識、技能。 任職資格管理體系建立過程中的問題及對策再次，切合企業(yè)實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系能夠成功的關鍵。任職資格等級標準包含三大模塊：專業(yè)能力、經(jīng)驗和成果。前文提到，經(jīng)驗、成果以及專業(yè)能力中的知識和態(tài)度是顯性的，比較容易界定。難于界定的是專業(yè)技能和情意兩個要素隱性要素。對此，可以采取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因為技能主要體現(xiàn)在行為過程中，而行為是顯性的，評定者可以通過關鍵事件記錄法來考查被評者是否達到了要求。當然，這就要求任職資格評定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不

17、斷的進行關鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。通過這種方式，可以建立切合實際的、有效的任職資格等級標準。 最后，有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。建立任職資格管理體系的目標是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發(fā)展提供了“看得見”的階梯，然而，如果沒有相應的激勵體系做支撐，員工就不會沿著階梯而進行努力，企業(yè)的任職資格管理體系最終稱為了一個“擺設”。因此，有效的激勵體系對于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設計不同的激勵模式。多種激勵模式的組合便構成企業(yè)的全面報酬策略。全面報酬由包括經(jīng)濟

18、報酬和非經(jīng)濟報酬兩大系統(tǒng)在內的四部分所組成。經(jīng)濟報酬系統(tǒng)由作為直接經(jīng)濟報酬的薪酬和作為間接經(jīng)濟報酬的福利兩部分所組成，非經(jīng)濟報酬系統(tǒng)包括工作特征和工作環(huán)境兩部分。這種方式在IBM取得了成功，在評價全面報酬策略時，IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個人系統(tǒng)、軟件及技術集團負責薪酬的主管里其特博士說：“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們仍然能吸引到真正優(yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來?！?5. 小結 任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)與個人

19、的共同發(fā)展有著重要的意義。德魯克認為，管理首先在于行，而不在于知。在實踐的基礎上，本文重點分析總結了任職資格管理體系建立過程中出現(xiàn)的一些問題，進而提出了自己的對策。其中，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎，切合企業(yè)實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系成功的關鍵，有效的激勵體系是任職資格管理體系成功的保證。華為公司任職資格體系概述豆世紅 原創(chuàng) | 2009-01-21 14:02 | 投票 投票人 標簽： 華為 任職資格  任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點首先是：基于工作內容，并以完成工作內容成功的行為規(guī)范為標準

20、。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內容。它的目的是為了保證工作質量，有助于員工的培訓，明確員工需要掌握的知識范圍及能力標準。以前我們是根據(jù)工作任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技能，并進行相應的培訓（如圖A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。                          

21、60;  任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁（如圖B），明確完成工作任務需要的成功行為的規(guī)范是什么，員工要達到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識與技能；根據(jù)行為規(guī)范對員工的工作行為進行認證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識。 任職資格另一個特點：基于工作的合理分類。因此，任職資格標準既具有針對性，又具有一定范圍的適應性。工作分類的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要目標開始。目標是隨后分析的基礎，所有的員工都應該能知道他們自己的工作與該主要目標的關系（直接或間接的）。第二步，就可以進行全面的功能分析，提出問題：“要達到這一主要目標需要進行哪些工作？”這樣就可以進行層層分解

22、。這里要強調的是分析的基礎必須是功能的真正層次，而不是對它們的關系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個人立場，不能把現(xiàn)有的組織結構強加在分析上。功能分析是以主要目標開始以個人工作任務結束的，并根據(jù)工作任務的合理分類形成資格領域（HAY稱之為職位族）。 一、為什么要建立任職資格體系 每位員工都知道，只要工作干得好，就有可能晉升，但是具體達到什么條件，就不清楚了，至于未來的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調動，調到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調動十有八九工作也不會理想，這對員工對公司都是一種損失。 目前華為公司的管理干部大部分是公

23、司創(chuàng)業(yè)期的技術骨干，在今天公司迅速發(fā)展到近萬人的規(guī)模情況下，老干部隊伍如何隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展不斷提高管理技術、管理理念，并行之有效地付諸實踐。怎樣更快更有效地培養(yǎng)這一批，激勵他們自我上進，又怎樣從新員工中不斷選拔出未來發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開發(fā)與管理上的首要問題。 解決基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題 任職資格體系通過對職位的合理分類，形成各個資格領域，建立起各領域的職業(yè)發(fā)展通道。這樣員工就可了解并選擇個人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。任職資格標準的詳細說明，使員工了解工作的具體要求、需要學習的內容，掌握績效改進的方法。通過自己與自己比，激發(fā)自我發(fā)展的動力，并為達到個人職業(yè)發(fā)展目標而不斷努力

24、，在達標的過程中不斷規(guī)范自己的操作，提高自己的技能。 解決現(xiàn)有干部如何進一步職業(yè)化的問題 “管理發(fā)展”是指管理隊伍的建設問題。大規(guī)模的公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問題就是對管理者的管理，通過對中高層管理人員的管理來帶動整個公司的經(jīng)營運作，管理人員其工作性質決定一般需要從內部培養(yǎng)。 華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領導層已意識到“管理發(fā)展”的重要性。在98年管理要點中十多處提到了管理隊伍的建設。公司基本法也增加了“關于接班人”一章。任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)范化、制度化，使干部后備隊伍的選拔科學化。 解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題 新干部怎樣繼承發(fā)展

25、華為特色的管理理念并能在短時間內掌握有效的管理技能和專業(yè)知識。新老干部如何不斷自我激勵、互相學習提高，盡快形成與高速發(fā)展的公司規(guī)模相一致的職業(yè)化干部隊伍。                                    職務是與職位相對應的，根

26、據(jù)市場戰(zhàn)略的變化，組織架構及相應的職位會有不斷變化，而任職格的標準修訂將帶動員工及干部不斷學習并實踐去達標，以適應職位的挑選。 二、怎樣建立任職資格體系 人力資源管理服務于公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，這是與人事管理的最大區(qū)別。 華為公司引入HAY項目的目的是要建立薪酬制度，同時也基本完成人力資源管理體系的基礎性工作，并把公司戰(zhàn)略通過KPI體系貫穿整個人力資源管理構架之中。   任職資格體系建立在HAY項目完成的人力資源基礎工作之上，是HAY項目的繼續(xù)和補充。兩項目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY項目通過采用與功能分析法原理相同的魚骨分析法，把公司的目標層層分解，形成

27、公司的KPI體系。KPI體系打破部門的界限，形成跨部門的四大職位族。建立的職位族有：專業(yè)技術族、營銷族、專業(yè)行政族、領導（或管理）族。 華為職位族初步劃分 領導族專業(yè)行政族營銷族專業(yè)技術族研究開發(fā)生產(chǎn)及生產(chǎn)支持客戶服務總裁、副總裁主要部門高級主管財務會計人力資源總務合同管理文書行政管理信息政府關系銷售產(chǎn)品管理市場推廣產(chǎn)品設計技術管理基礎研究生產(chǎn)生產(chǎn)管理設備調測質量管理物料售前及售后服務技術支援客戶培訓安裝現(xiàn)場維修  每個職位族按照工作內容的復雜程度、所需技能等分成相應的等級。下面是職位族的分級方法：     

28、60;                        “應負責任”是分級的基礎，不同的級別有相應的應負責任，級別越高，工作內容越復雜。每一級標準中根據(jù)應負責、工作內容，有相應的操作規(guī)范、知識技能、素質等方面的要求。因素質是非顯性的，不易發(fā)現(xiàn)且難改變，所以在分級時可暫不單獨考慮。素質在操作規(guī)范中體現(xiàn)。 HAY的分級思想與英國NVQ的分級 思想是相通的，而HAY只有原則，

29、沒有給我公司建立最后的分級結果，有對職位的表面要求，沒有每一級的具體標準內容。NVQ已經(jīng)過十多年的開發(fā)，給出了一個比較科學、完善的體系框架，所以借鑒NVQ的開發(fā)成果是必要的，同時也不會打破HAY為華為設立的管理體系。 下面我們具體探討一下管理類任職資格標準的分級方案，根據(jù)HAY的思想，一個員工的職業(yè)發(fā)展模型如下：                        

30、; 員工在剛參加工作時，首先做專業(yè)工作，專業(yè)水平達到一定水準才有可能進入管理類，這是對管理者的基本要求。也有一些人在技術類中繼續(xù)晉升，可達到技術四級或五級。因此我們可以把管理類任職資格分為三個級別，為了與技術類級別相對應，管理類三個級別分別稱之為管理三級、四級、五級。 管理三級是進入管理類的最初一級，一般管理的部門和人員比較少，大部分工作還是專業(yè)技術和技術管理等。與技術類第三級的工作內容相當接近，因為達到第三級的技術人員也要帶一些助手，策劃整個開發(fā)組的技術方案等。所以管理三級是進入管理類的過渡級別。四級相當于公司二級部門管理職位的要求，五級相當于公司級管理職位的要求。  &

31、#160;           三、任職資格標準的建立方法               任職資格標準由級別名稱、工作單元、要素（操作規(guī)范和必備知識）組成。下面以管理四級為例，說明資格標準的建立過程及方法： 1、確定工作單元 上面已談到，任職資格是基于工作內容的，能否獲得某一級的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內容。每一級的工作內容由幾項較獨

32、立的工作組成，我們把它稱之為工作單元，單元是對職位職責的描述。單元的大小要合適，嚴格地說一個單元的工作要能由一個人進行。 管理人員的工作內容比專業(yè)技術人員的工作內容要綜合一些，一般包括三個方面： （1）專業(yè)工作每個管理人員，無論他在公司擔任什么管理職務，他總要親自負責幾項局部的專業(yè)工作。這些工作可能是技術性的，也可能是處理與客戶的關系。管理級別越高，這些工作可能越少。 （2）管理工作包括：計劃、組織、指揮、控制等工作內容以及人力資源開發(fā)。 （3） 戰(zhàn)略制定 第一項我們將在專業(yè)技術資格標準中給予說明，管理類任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn)略的制定，專業(yè)工作也可間接考慮，比如說沒有達到專業(yè)三級不能取得管理四級的資格等。 根據(jù)任職資格各級的要求和公司管理工作的實際情況，初步確定管理資格