小米生態(tài)鏈產品邏輯

1、實用標準文案小米生態(tài)鏈9條產品邏輯小米的價值觀，總結而言，就是以效率為本質的高品質、高性價 比，而生態(tài)鏈是快速復制、放大小米價值觀的最有效方式1先有用戶和產品，再有品牌很多初創(chuàng)的企業(yè)花費很多心思在營銷上面， 其實首先應該把核心資源用來做產品， 通過好的產品去獲取更多的用戶和資源，讓用戶建立對自己的認知。用戶和產品 才是1,品牌是0,如果你想做一個百億的生意，如果沒有前面的 1,后面再多 的0都是虛無縹緲的。小米生態(tài)鏈的很多產品都是基于這個邏輯。2少就是多，少做，才能做精每個公司剛起步的時候都要集中資源先把公司做的第一個產品做好，把所有能夠想到的，能夠加上的，都為這個產品塑造上去。舉一個例子，小

2、米生態(tài)鏈里做空氣凈化器的公司叫智米科技，就在集中資源做幾款產品，2017年2款產品就完成了 200萬臺銷量。它有一個競爭對手有很多款 式的產品，走的渠道也更加的豐富，但是銷量也是200多萬臺。這就反應出他們 的銷售效率是很低的，并沒有把自己精力集中在一點上進行突破。 由此來看，智 米“少就是多”的產品打磨方式極具優(yōu)勢，如今在估值上也獲得了獨角獸的估值， 10億美金以上。一句話，首戰(zhàn)既決戰(zhàn)！打好首戰(zhàn)，才是一個非常好的開始。3滿足80%A的80%勺需求要為大多數(shù)的人去服務，滿足大部分人的需求。這就涉及到如果你要創(chuàng)業(yè)，應該 選擇一個什么樣的項目或者產品來做呢？首先就是要考慮這個市場是否足夠大， 至少

3、要有百億級，避免明顯的天花板。第 二是這個市場有足夠的增速，最好有 100%第三是考慮競爭相對比較充分，并 不存在一個寡頭，頭部品牌市場占有率不超過 10%我們在這樣的市場條件下拼 盡全力，就能夠找到自己的位置。4小眾產品的大眾化想要做到這一點，關鍵就在于，一定要充分了解用戶需求。比如小米的手環(huán)，它實際上是科技發(fā)展的小眾產品。最開始的時候，我們發(fā)現(xiàn)，用戶對于手環(huán)的需求并不復雜：第一是計步，第二是來電通知，第三是續(xù)航時間 要足夠的長，一定要實現(xiàn)超長待機。所以第一代產品沒有屏幕的，是完全出于對 用戶的需求的考慮，能夠超長待機，而且價格可控， 69元的勁爆價格，從而迅 速引爆市場。所以想要產品大眾化

4、，還有1個著重點就是降低價格門檻。另外要注意，要降低 使用的復雜程度。5大眾產品的高質化大眾產品天生符合80以的需求，但是很容易做成大陸貨，我們要做大眾產品就精彩文檔實用標準文案需要在功能上比別人更多一層，同時在用戶需求的理解上比別人更深一層。 這樣 才能夠做到大眾產品的高質化。想做高質化產品可以從這3個角度來考慮：第一，效率提升。節(jié)省時間、優(yōu)化空 間使用效率等等。第二，體驗提升。硬件功能要極簡化，軟件功能要豐富化。第 三，顏值即正義。我們希望達到美學和性能上的協(xié)調。6在看不見的地方下功夫回歸產品，回歸產品，回歸產品，重要的事情說 3遍。其實市面上很多產品都有 很大的改進空間，專業(yè)就體現(xiàn)在對產

5、品的深入研究和對細節(jié)一絲不茍的優(yōu)化上。比如小米插線板，在內部做了很多精密的設計和嚴謹?shù)乃伎迹蠹铱磮D自己對比, 與其他產品的區(qū)別顯而易見。雖然外觀上看不出來，但產品透出的匠心氣質會打 動用戶。7守正方能出奇一定要先把產品的基礎功能做好，再做更深度的優(yōu)化或者跨界改造。現(xiàn)在很多產精彩文檔實用標準文案品說是智能化的，其實并沒有什么智能化功能，只是為了趕個潮流?；貧w產品本 質，不能為了智能而智能，這是尤其重要的。小米電風扇在做的時候，為了讓大家放心使用，基于對產品的深度理解之上，把 用在電腦上的很多配件跨界用到了電風扇上，把產品做到極致。守正方能出奇， 就是這個道理。8相由心生這是設計的一個概念，產品

6、的相源于我們面對的消費者，他們自身對生活態(tài)度的 理解。設計要能夠融入生活，小米產品的風格就是，性冷淡里帶點騷。9戰(zhàn)略寓于產品之中很多初創(chuàng)公司會反復討論自己的戰(zhàn)略， 事實上，當你的銷量起來了，你的戰(zhàn)略就 隨之而來了。比如做電飯煲，先把電飯煲做好，就能夠做成一家科技公司，當成 了一個入口級的產品之后，就能夠做成互聯(lián)網公司，再通過數(shù)據(jù)分析，可以變成 食材的精準渠道。所以，最重要最應該優(yōu)先考慮的事，其實還是先把產品做好。精準渠道公司大數(shù)據(jù)公司互聯(lián)網公司I科技公司飯煲公司以上就是小米生態(tài)鏈的9條產品邏輯。都是很簡單的道理，但是最難的就是堅持。 剛開始創(chuàng)業(yè)都非常有激情，但是遇到一些現(xiàn)實問題的時候，就會妥協(xié)

7、，這些妥協(xié) 狀態(tài)下做出來的產品，就會顯得不是那么的極致和純粹，作為消費者是可以感受 到的。一群聰明人用一些笨辦法做事情， 堅持做極致產品，這是小米的信仰，我們也要 學起來。另外：解決產業(yè)級痛點。產業(yè)級痛點是指行業(yè)內普遍存在，但沒有解決的問題。主要是目前工業(yè)的技術很 難解決這個問題，從而大部分企業(yè)對這些痛點視而不見，用戶也因此覺得理所應 當。小米生態(tài)鏈下很多產品能夠成為爆款， 基本盤就在于核心功能切中了用戶的精彩文檔實用標準文案痛點，并且解決得很好。解決產業(yè)級痛點很難，但同時這也是一個顛覆整個行業(yè) 的機會。最優(yōu)地設計產品。在這個越來越追求顏值、個性的時代，設計的重要性顯得越來 越重要。比如16年

8、小米推出的小米 MIX,功能配置沒什么重大升級，主要就是 他的全面屏設計驚艷了全世界，為小米在高端市場的發(fā)展奠定了基礎。 小米生態(tài) 鏈的設計是比較合理、比較協(xié)調、比較簡潔、自然的，強調的是人性化，人們不 看說明書就能用；強調的是風格的協(xié)調統(tǒng)一，為的是用戶家里的米家產品在一起 的時候風格不會凌亂；強調的是“性冷淡里帶點騷”，在純白色簡潔設計的基礎上加上一抹紅，給產品增加一點活力不妥協(xié)地制造產品。產品品質是企業(yè)的生命線，小米生態(tài)鏈的企業(yè)共用一個品牌， 大家的關系是一榮俱榮、一損俱損，所以必須對每個產品的品質嚴格把關。 首先 就是在用戶看得到看不到的地方都用真材實料，選用好一點的原材料，在關乎用戶安

9、全的時候要保證最高安全，比如在手環(huán)表帶上用可食用塑料。 其次是在生產 過程中制造過程中決不妥協(xié)，不惜成本，不符合要求的東西絕對不要。最后就是 成品的內測流程，除了小米嚴苛的內測系統(tǒng)外，還有一個非常有意思的收費內測， 即在內測階段購買產品的內部員工如果提出建議， 發(fā)現(xiàn)Bug會有相應的獎勵或者 返款。運作兩年后，小米生態(tài)鏈投資的60個創(chuàng)業(yè)團隊中，以工程師為主，有4000人左 右的規(guī)模，估值超過10億美元的獨角獸已經有4個。按照風投機構的普遍成功 率衡量，這份成績單很突出。完美主義者雷軍打出了99.99分。這些生態(tài)鏈公司都具備很高的反應速度， 人少、效率高。他們往往具備著十足的精彩文檔實用標準文案創(chuàng)

10、業(yè)激情，在過去兩三年中，成為了中國年輕創(chuàng)業(yè)者的生力軍。 小米把這樣一群 人團結起來，形成了一股巨大的力量。通過嫁接小米平臺的優(yōu)勢資源，由內部的 團隊向他們傳達小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質量標準。小米內部的生態(tài)鏈團隊分為兩部分， 一部分是生態(tài)鏈團隊200人，包括幫助生態(tài) 鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產品定義；還有一個 IOT的物聯(lián)網團隊，他 們以技術為基礎，幫助生態(tài)鏈公司將智能設備與手機相連。2 .找對的人做對的事如何選擇生態(tài)鏈公司？首先是找團隊。因為互聯(lián)網是一個享受人口紅利的工具， 所以小米的思路是，備選的創(chuàng)業(yè)團隊所涉及到的市場領域要足夠大。 如果涉足最 大的領域，這個領域有10

11、00億的基本盤，那么是不是至少也能賺到 10億、20 億、50億甚至是100億呢？但如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司， 它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯(lián)網的方式去做。第二，這個領域要存在傳統(tǒng)的痛點和不足。痛點的范圍很寬，比如性價比不高、 品類過多、質量不高等等，因為有痛點就有機會點，如果這個產品本身已經美侖 美奐了，那么其實沒有什么機會了？但是，這個痛點一定不是嚴重缺乏社會公信 力的產品，比如大家都不愿意買的某種產品，那么這個領域就不值得投入。第三，按照長尾理論，這個產品有耗材或者可以迭代，這樣的產業(yè)會比較豐富。 如果一個產品，它不能迭代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產

12、品，只 能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，還可以做二代， 可以通過不斷的技術升級去進行持續(xù)經營。包括像凈化器濾芯兒，這屬于耗材， 都是可以投入的。第四，產品要符合小米用戶群。小米有2億活躍用戶，并且他們的年齡邊界還在 擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。 有了用戶群，就容易享受小米的用戶 紅利。第五，要有價值觀的一致性。小米一定要求對方的領軍人物與小米有著同樣的價 值觀，他相信未來、相信小米的商業(yè)模式、相信性價比，他們要做國民企業(yè)，而 不是抱著賺快錢的思路去經營。在商業(yè)上要求利益一致性的邏輯之外，還需要有 情感上的認同感。投資于一家公司就像尋找人生伴侶一樣，對待人生伴侶

13、，需要 管理嗎？不需要。因為二人有一致的價值觀，并且也有共同的利益。投資于一家 公司的邏輯也是如此，在一致的價值觀基礎上，管理上的麻煩也會隨之降低。3 .小米平臺就是孵化器：小米的溫床中國傳統(tǒng)重農輕商，但商業(yè)的原則仍然獨具魅力。與海爾的創(chuàng)客模式、小微模式 不太一樣，小米模式具有自己的特點。首先，小米平臺并不是純粹的投資模式， 而是一個孵化器，它會發(fā)育出一些全新的產品，比如小米錄音機。第二，小米會 調動一切資源幫助創(chuàng)業(yè)公司成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵 化產品。當這個公司開始成熟運轉，會再分裂出一個公司，但所有的利益都是基 于商業(yè)化的原則去提前進行清晰的分配。對生態(tài)鏈來講，基于共

14、同利益，它一定要成長成為一個大公司， 未來一定要有非 常好的利益。所以在早期，小米要出面來幫助這些公司去找供應鏈談判， 與供應 商體系去洽商?，F(xiàn)在，由于規(guī)模的擴大，談不過來了，但今天的小米已經名聲在 外，只要我宣布，某家公司是生態(tài)鏈公司，那么它的供應鏈基本上就擺平了，所 有上游公司都會給出小米的待遇。 所以也出現(xiàn)了很多的偽生態(tài)鏈公司， 導致小米 不得不幫助很多公司來驗證真?zhèn)巍? .戰(zhàn)場上的“黃埔軍校”精彩文檔實用標準文案一般早期的創(chuàng)業(yè)公司都沒有引入“外腦”支援。首先因為它要解決的問題過于實 際，第二，創(chuàng)業(yè)公司通常條件都非常艱苦，在這樣的狀態(tài)下解決問題，外腦是很 難介入，它需要所有的團隊成員形成

15、同呼吸、 共命運的利益整體，絕大多數(shù)問題 都在內部解決。但是在另外一種情形下，會引入外腦，比如產品定義、外觀設計 的時候，幾乎可以手把手地教。正式小米從整體上的把握，所以生態(tài)鏈公司的產 品外觀設計很一致。在產品第一代的時候，這些經驗被移植到這些生態(tài)鏈企業(yè)中， 小米團隊會鼓勵他們打造自己的產品經理和工業(yè)設計團隊。事實上，創(chuàng)業(yè)公司的學習能力遠遠超過想象，所以小米只需要做好他們的黃埔軍校。 區(qū)別在于，這個 訓練場是直接建立在戰(zhàn)場之上的，用實戰(zhàn)進行演練的商學院。在這個商學院中， 用實戰(zhàn)換來經驗，也可以說它是“戰(zhàn)地筆記”，然后共同參與思考與分享。小米生態(tài)鏈的CEOS也成為了信息交換的平臺，來自不同產業(yè)的

16、中高層構成了一 個商圈。比如有人發(fā)出需求，他要聯(lián)系一家做T恤衫的工廠，那么大家都會提供 資源信息，相互提供支持。在中國，企業(yè)之間的信任壁壘極高，但是進入小米體 系之后，小米是所有人的投資人，它首先已經對這個群體進行了資質以及價值觀 的篩選，信任機制得到了解決，保障了彼此之間能夠形成良性的合作。5 .成長的邏輯：“竹林效應”幾年前，小米的增長速度超乎想象：第一年實現(xiàn)了 126億，第二年314億，第三 年743億，第四年近800億。在小米發(fā)展到第三年的時候，很多人對小米的高速 增長表示擔憂，因為這顯然是不正常的，擔心大的風險會隨之而來。小米努力遵循的是竹子的成長邏輯， 在互聯(lián)網環(huán)境下，高速發(fā)展的商

17、業(yè)模式更像 竹子，一夜春雨，就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互聯(lián) 網公司的生命期都不長，但是竹子的優(yōu)勢是什么呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發(fā)出，自身彈性不 斷增強，很快，一個能夠抵抗風雨的竹林就壯大了起來。 這種對風險的抵御能力 來自于新業(yè)務的迭代，當一家公司能夠形成這種竹林效應的時候， 它的抗風險能 力就與傳統(tǒng)公司完全不同了。所以，盡管他可能并未意識到，但很多互聯(lián)網公司 真正在做的事是具備竹林效應的。在這方面，騰訊的表現(xiàn)更為明顯。當QQ業(yè)務、 微信業(yè)務推出的時候，它的竹林效應就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資

18、方式也是在努力向竹林效應靠攏。6 .作戰(zhàn)邏輯：精確制導、精準打擊一個時代，最先鋒的理論一定不是經濟理論，因為經濟理論的輸贏是用金錢來衡 量的。那么什么是引領時代的理論呢？是軍事理論。 小米生態(tài)鏈公司都是小團隊， 小團隊有其作戰(zhàn)的優(yōu)勢。小米在發(fā)展過程中，為了把生態(tài)鏈管理好，其實探索、 借鑒了很多的軍事理論。第一點叫做精準打擊。所謂精準打擊，就是做出精確針 對用戶需求的產品。如果過去的攻堅戰(zhàn)，不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發(fā)， 一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技 發(fā)展到今天，如果可以清楚地知道敵人的數(shù)量、方位，就可以精確制導、一發(fā)投 敵，以最小的成本換來最高的

19、效率。所以，小米也借鑒了這種模式，比如過去要 做100款產品，每一款要針對不同的用戶群。而現(xiàn)在，利用互聯(lián)網能夠精確地知 道用戶想要的是什么，可能只推出單品，用唯一的一款產品去精準地打動用戶。第二點，小范圍的特種部隊。海灣戰(zhàn)爭的時候就使用了特種部隊， 在其背后是五 角大樓、衛(wèi)星、航母在提供支持。小米的生態(tài)鏈公司就像特種部隊，每個公司的 人都很少，一個20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做幾億、幾十億的銷 售。比如小米的移動電源公司，不到100人的規(guī)模，一年能做到25-26個億，而精彩文檔實用標準文案在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億的水平。當然，移動電源這塊 最初的團隊都是在

20、硬件領域有五到十年豐富經驗的老兵，然后得到了小米平臺以及各種優(yōu)勢的幫助。也就是說，小米在生態(tài)鏈的模式中大量地借鑒了軍事理論， 形成了非常強的作戰(zhàn)能力。7 .誰搶來的戰(zhàn)利品就由誰來分配小米公司全民持股的分配機制也被推廣到生態(tài)鏈公司中去。小米的股份機制有兩 個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態(tài)鏈公司里都 是不控股的，只是它的投資人。不控股意味著把最大利益留給團隊， 據(jù)說這是向 蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發(fā)軍餉的，誰搶來了 戰(zhàn)利品，就由誰來分配。用這個邏輯去組建團隊的時候， 會發(fā)現(xiàn)團隊的積極性會 變得非常之高，他們會變得樂于上前線。制度決定一切，當機

21、制選對了以后，結 果也會非同尋常。這是生態(tài)鏈的分配機制。8 .成就別人也成就自己在生態(tài)鏈公司的收益上，除了股權的收益之外，這些生態(tài)鏈公司保持了小米的品 牌熱度、影響力和想象空間。同時在在業(yè)務合作中，也有業(yè)務性的收益。比如所 有產品都是通過小米的渠道售出的， 這補充了流水，這個部分可以達到100億的 流水。如果這些生態(tài)鏈公司上市，小米將會有豐厚資本的收益。除此之外，還成 功瓦解了對手。在生態(tài)鏈系統(tǒng)中的幾千人，都是中國創(chuàng)業(yè)領域的生力軍， 是那些 充滿了創(chuàng)業(yè)激情與行動力的年輕人。小米把他們網羅到麾下，就是一種人才的積 累。每一個時代的人才庫是有限的，在有限的領域里，這些人才進入到你的人才 庫之后，別人就沒有了，所以它也就失去了競爭力，這其中充滿了戰(zhàn)略的意義。9 .未來在路上：遙控器電商智能設備自產生開始，它就具有渠道屬性。比如小米的凈化器，它會比用戶更早 地發(fā)現(xiàn)它是否需要更換濾芯。這是超級重要的核心技術，因為用戶在此之前所有 的購買欲望都是因為有了需求以后才開始啟動的， 但小米凈化器使這個需求變得 提前和恰到好處，這是偉大的拐點。未來，會有一個新的電商模式出現(xiàn)，也就是遙控器電商。很多人并沒有意識到，遙控器是最具活性的渠道，當機器可以自己提醒用戶該換