從會計角度淺析我國企業(yè)海外并購的失敗原因

1、淺談我國企業(yè)海外并購及財務(wù)風(fēng)險摘要：經(jīng)過近20年的發(fā)展，中國企業(yè)海外并購已經(jīng)占據(jù)了世界市場的重要份額，但同時也暴露出中國企業(yè)在開展海外并購過程中各方面的問題。國內(nèi)外市場的差異性、信息的不對稱性以限制了海外并購的發(fā)展而企業(yè)自身的財務(wù)風(fēng)險、文化整合風(fēng)險針對以上問題，本文國企業(yè)海外并購提出意見和建議關(guān)鍵字：海外并購，財務(wù)風(fēng)險，公司價值，整合一、海外并購的概念、意義海外并購是兼并和收購和合稱。它是并購方通過資產(chǎn)購買或證券交易等方式獲得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易活動。當(dāng)并購方和目標(biāo)企業(yè)分屬于不同的國家和地區(qū)時，就被稱為跨國并購。并購海外科技型企業(yè)能使企業(yè)通過合法手段引進(jìn)先進(jìn)的專利技術(shù)，提高產(chǎn)品的

2、科技含量和競爭優(yōu)勢。另外還能規(guī)避國際貿(mào)易保護壁壘，迅速占領(lǐng)國外市場，擴大市場份額，同時還能“消滅”競爭對手，對于提高我市企業(yè)的核心競爭力、做大做強現(xiàn)有企業(yè)非常有利。我省并購支持的領(lǐng)域應(yīng)符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，主要包括裝備制造、石油化工、冶金、新材料、新能源、電子信息、農(nóng)產(chǎn)品深加工、航空航天和生物制藥等重點領(lǐng)域的擁有世界一流技術(shù)、裝備、產(chǎn)品、品牌的國外科技型企業(yè)。二、海外并購總體情況介紹 過去幾年里，隨著中國經(jīng)濟實力的增強，隨著中國企業(yè)升級轉(zhuǎn)型和國際化經(jīng)營意識的提高，越來越多的中國企業(yè)到海外投資。海外投資包括綠地投資和并購?fù)顿Y等形式，其中并購?fù)顿Y在近兩年快速升溫。特別是2008年以來，由于國際金融危

3、機對歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)的沖擊較大，中國企業(yè)紛紛進(jìn)行海外并購，并引起了廣泛關(guān)注。中國企業(yè)海外并購在過去幾年里無論是交易件數(shù)還是交易金額都連年大幅攀升,國有企業(yè)的海外并購主要集中在對資源礦產(chǎn)類企業(yè)的并購，而民營企業(yè)則集中在對擁有先進(jìn)技術(shù)和知名品牌的企業(yè)的并購。從過去的情況來看，對中小企業(yè)并購和進(jìn)口替代性并購，整合成功的可能性要大得多，而對巨大企業(yè)并購和出口導(dǎo)向型并購，整合成功的可能性就要小得多。我國一些政府部門對海外并購實行核準(zhǔn)制度，不利于海外并購的開展和中國企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。 三、我國海外并購的動因分析我國企業(yè)海外并購日益活躍，有一定的必然性。首先，是由我國企業(yè)和發(fā)達(dá)國家企業(yè)的發(fā)展階段決定的。在過

4、去三十年里，我國絕大多數(shù)企業(yè)基本實現(xiàn)了營業(yè)規(guī)模的快速擴張，不但在一些壟斷領(lǐng)域出現(xiàn)了營業(yè)收入達(dá)千億級的國有企業(yè)，即使在競爭性領(lǐng)域，也出現(xiàn)了營業(yè)收入達(dá)千億級和五百億級的企業(yè)，其中包括不少民營企業(yè)，而百億級的企業(yè)則數(shù)不勝數(shù)。但是，企業(yè)規(guī)模的快速擴張也掩蓋了一些深層問題，主要是多數(shù)企業(yè)的技術(shù)水平比較低下，品牌建設(shè)比較滯后，產(chǎn)品質(zhì)量檔次和附加值還比較低，渠道管理、供應(yīng)鏈管理比較落后。隨著近兩年宏觀經(jīng)濟的調(diào)整，我國企業(yè)相應(yīng)地從規(guī)模擴張階段轉(zhuǎn)入升級轉(zhuǎn)型階段。而發(fā)達(dá)國家企業(yè)則相反，它們多年來在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈管理等方面都卓有成效，但它們一直面臨著本土市場需求不足的問題，因而深受規(guī)

5、模瓶頸的困擾，特別是2008年全球金融危機的到來使得需求不足的問題變得更加嚴(yán)重，它們的營業(yè)規(guī)模擴大乃至營業(yè)規(guī)模的維持都遇到了問題。而在這種情況下，中國企業(yè)對海外企業(yè)的并購，可以在一定程度上產(chǎn)生相得益彰的協(xié)同效應(yīng)，對中國企業(yè)和發(fā)達(dá)國家企業(yè)都有好處。 其次，與我國企業(yè)受到的資源約束有關(guān)。過去三十年來，我國工業(yè)化不斷加速，對礦產(chǎn)、能源等自然資源的消耗急劇膨脹。特別是加入WTO之后，我國日益成為國際制造基地，中國企業(yè)實際上在相當(dāng)程度上承擔(dān)了為全球提供工業(yè)制成品的任務(wù)，這進(jìn)一步增加了對自然資源的消耗。但是，我國本身是一個資源貧乏國，因此，隨著中國企業(yè)制造能力的迅速擴大，從海外輸入資源就顯得日益迫切，而礦

6、產(chǎn)資源等大宗商品市場價格的大幅上漲和劇烈波動促使了中國企業(yè)到海外并購資源類企業(yè)，以獲得供應(yīng)穩(wěn)定、價格合理的資源。再次，也與我國外匯儲備不斷上升有關(guān)。目前，我國外匯儲備已經(jīng)超過兩萬億美元，購買美國國債和進(jìn)行流動性資產(chǎn)的投資都不足以消化這些外匯儲備，因此企業(yè)和政府都有積極性將一部分外匯儲備用于海外并購。當(dāng)然，2008年全球金融危機導(dǎo)致海外企業(yè)股價暴跌，進(jìn)一步刺激了中國企業(yè)“抄底性”海外并購，但是，絕大部分海外并購都是由上述必然因素決定的。四、企業(yè)海外并購可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險在海外并購上演的如火如荼知識，我們也要給企業(yè)敲響警鐘雖然 企業(yè)并購后可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，可以合理配置資源，可以減少內(nèi)部競爭等多方面

7、有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢，但也存在大量風(fēng)險，尤其財務(wù)風(fēng)險最為突出。（一）融資風(fēng)險企業(yè)并購?fù)ǔＰ枰罅抠Y金，如果籌資不當(dāng)，就會對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。同時，只有及時足額的籌集到資金才能保證并購的順利進(jìn)行。按籌資的方式不同，可分兩種情況：債務(wù)性融資風(fēng)險，多數(shù)企業(yè)通過負(fù)債籌資的方式一般為長期借款，但是銀行信貸資金主要是補充企業(yè)流動資金和固定資金的不足，沒有進(jìn)行企業(yè)并購的信貸項目，因此，難以得到商業(yè)銀行支持。另一種負(fù)債籌資的方式是發(fā)行企業(yè)債券，雖然資金成本較低，但籌資時間長，籌資額有限。權(quán)益性融資風(fēng)險，發(fā)行普通股是企業(yè)籌集大量資金的一種基本方式，而且沒有固定利息負(fù)擔(dān)，籌

8、資風(fēng)險小。但是，股利要從凈利潤中支付，資金成本高，而且無法享受納稅利益。（二）目標(biāo)企業(yè)價值評估中的資產(chǎn)不實風(fēng)險由于并購雙方的信息不對稱，企業(yè)看好的被并購方的資產(chǎn)，在并購?fù)瓿珊笥锌赡艽嬖趪?yán)重高估，甚至一文不值，從而給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟損失。并購過程中人的主觀性對并購影響很大，并購并不能按市場價值規(guī)律來實施。并購本身是一種商品的交換關(guān)系，所以需要建立服務(wù)于并購的中介組織，降低并購雙方的信息成本且對并購行為提供指導(dǎo)和監(jiān)督。（三）反收購風(fēng)險如果企業(yè)并購演化成敵意收購，被并購方就會不惜代價設(shè)置障礙，從而增加公司收購成本，甚至有可能會導(dǎo)致收購失敗。（四）營運風(fēng)險和安置被收購企業(yè)員工風(fēng)險企業(yè)在完成并購后，可

9、能并不會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購雙方資源難以實現(xiàn)共享互補，甚至?xí)霈F(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，整個公司反而可能會被拖累。而且并購方往往會被要求安置被收購企業(yè)員工或者支付相關(guān)成本，如果公司處理不當(dāng)，往往會因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經(jīng)營成本。五、我國海外并購的問題分析海外并購會帶來很多問題，即使交易完成也只是完成了第一步，而交易完成后的整合則非常漫長而且非常艱苦。衡量海外并購是否成功，并不是看并購交易是否能夠完成，而是看完成交易之后的數(shù)年內(nèi)是否能夠?qū)崿F(xiàn)有效整合、平穩(wěn)運行并實現(xiàn)贏利、提升價值，同時要看是否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，譬如說獲得協(xié)同效應(yīng)。從國際經(jīng)驗來看，海外并購的成功率非常低，日本企業(yè)在上世紀(jì)八十年代曾

10、大舉并購歐美企業(yè)，但是五年后的整合成功率只有30左右。中國企業(yè)從大規(guī)模出口到大規(guī)模海外并購可能也需要經(jīng)歷一段較長時間，而目前中國企業(yè)對并購后海外企業(yè)的整合效果并不樂觀，我們需要對并購后整合的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行深入分析，從而趨利避害，提高整合成功率。（一）失敗案例。1. 2008 年12 月3 日，中國2000 億美元主權(quán)財富基金中投投資摩根士丹利和黑石集團損失60 億美元。2. 富通是一家以經(jīng)營銀行及保險業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商，在歐洲公司中排第20 名。2007 年11 月，因次級債問題富通股票已連續(xù)四個月下跌。中國平安去年底和今年初在二級市場購入約1.13 億股富通集團股票，2008 年6

11、 月26 日又參加閃電配售增持750 萬股，共計持有1.21 億股，合計成本為人民幣238.38 億元。然而由于前期缺少對富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗，在比利時富通集團爆發(fā)財務(wù)危機導(dǎo)致股價暴挫時，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。手持富通股票的中國平安投資浮虧超過157 億元。順利的并購能夠給企業(yè)帶來很大的發(fā)展，但是如果并購遭到阻礙，也會給企業(yè)帶來不小的損失。企業(yè)在并購時要采取相應(yīng)對策降低并購風(fēng)險。（2） 建議：順利的并購能夠給企業(yè)帶來很大的發(fā)展，但是如果并購遭到阻礙，也會給企業(yè)帶來不小的損失。企業(yè)在并購時要采取相應(yīng)對策降低并購風(fēng)險。1.了解目標(biāo)公司價值和情況企業(yè)要合理確定目標(biāo)公司的價值

12、，降低估價風(fēng)險。信息不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)公司價值評估風(fēng)險的根本原因，因此，企業(yè)應(yīng)在并購前對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查與評價。企業(yè)可以聘請投資銀行根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行全面策劃，對目標(biāo)公司的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面的分析，從而對目標(biāo)公司的未來收益能力做出合理的預(yù)期。要小心被并購方財務(wù)報表上的漏洞，多留意表外內(nèi)容，是否存在未決訴訟、大宗擔(dān)保等預(yù)計負(fù)債，主要設(shè)施、關(guān)鍵設(shè)備是否被抵押等，以防資產(chǎn)不實風(fēng)險2.看準(zhǔn)時機，速戰(zhàn)速決企業(yè)一旦確定了并購目標(biāo)，就要看準(zhǔn)時機，該進(jìn)則進(jìn)，該退則退，運籌帷幄。不宜戰(zhàn)線過長，耗時費力，虛增并購成本，3. 提高整合能力目前，我國企業(yè)跨國并購整合能力普遍較為薄弱。一是總體

13、上看，我國企業(yè)跨國并購成功經(jīng)驗較少，進(jìn)而導(dǎo)致對并購整合中可能出現(xiàn)的問題或障礙缺乏全面、準(zhǔn)確的分析。二是缺乏國際型人才，尤其是并購整合管理人才，使事先確定的整合計劃得不到有效執(zhí)行。三是創(chuàng)新能力薄弱。并購整合的過程就是一個全方位創(chuàng)新的過程，只有通過不斷的創(chuàng)新，才能真正實現(xiàn)雙方企業(yè)的融合，實現(xiàn)資源優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移、擴散。上汽對韓國雙龍汽車公司收購的失敗一個很大的原因就是因為中國企業(yè)跨國并購后期整合能力薄弱，對目標(biāo)市場的政治因素估計不足，特別不知道如何跟工會打交道，缺乏創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)移目標(biāo)公司的無形資源的能力。所以，我國企業(yè)必須加大創(chuàng)新力度，通過創(chuàng)新使品牌、專利技術(shù)、組織文化等隱性知識轉(zhuǎn)化為顯形知識，進(jìn)而推進(jìn)這

14、些知識在不同組織之間傳播、擴散。4.“以夷制夷”應(yīng)對社會環(huán)境風(fēng)險海外并購涉及到被購企業(yè)所在國的法律法規(guī)工作習(xí)慣社會習(xí)俗;政府工會及非政府組織等諸多因素的影響和制約;這些因素不僅在并購過程中，且在并購成功后企業(yè)經(jīng)營過程中，會發(fā)揮作用;如果對這些因素疏忽，怕只是某些小細(xì)節(jié)上的疏忽，很有可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果;面對這些情況中國企業(yè)在并購過程中，以聘請當(dāng)?shù)氐穆蓭熁驅(qū)＜页洚?dāng)并購顧問，責(zé)并購的有關(guān)法律事務(wù)和公關(guān)事務(wù)等，們對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的了解和處理相關(guān)事務(wù)的豐富經(jīng)驗?zāi)転槲覀兓獠①彽纳鐣L(fēng)險提供很大的幫助;任用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理才是比較可行的方法除了少數(shù)關(guān)鍵崗位可派出干部充任以外，是主要依托以當(dāng)?shù)厝藶橹黧w的管理團隊來處理公司事務(wù)，樣能比較好的化解諸如文化差異方面的環(huán)境風(fēng)險。6. 結(jié)論海外并購失敗的經(jīng)驗告訴我們，國內(nèi)大部分企業(yè)由于信息不對稱，以及政治、社會、法律和文化等因素的巨大差異，中國企業(yè)海外并購紛紛走向失敗。所以并購之前做好可行性研究。企業(yè)要對東