最新13市場聚焦戰(zhàn)略

1、市場聚焦戰(zhàn)略 作者：史光起聚焦理論首先出現(xiàn)在物理學(xué)領(lǐng)域， 而后在軍事領(lǐng)域也得到了廣泛應(yīng)用， 這一 理論在市場經(jīng)營活動(dòng)中也同樣有效。 為了取得相對的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢， 需要把資源 集中起來， 以取得戰(zhàn)局中一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上的相對性優(yōu)勢， 而后由關(guān)鍵點(diǎn)的成 功帶動(dòng)全局的成功。在今天這個(gè)企業(yè)資源越發(fā)緊張， 市場環(huán)境日益復(fù)雜的情況下， 聚焦資源的經(jīng)營策略將成為在市場搏殺中制勝的關(guān)鍵， 對于規(guī)模小， 資源有限的 中小企業(yè)來說更是如此。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為： 把資源分散可降低風(fēng)險(xiǎn)， 如多元化或分散投資， 即所謂的 不把雞蛋放在一個(gè)籃子里。但筆者以為，這種做法其實(shí)正是最大的風(fēng)險(xiǎn)，比如， 在十個(gè)行業(yè)各投資一億元只能算中

2、、 小企業(yè)，這樣的企業(yè)規(guī)模抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能 力也很低，一面要考慮如何站穩(wěn)腳跟， 謀求發(fā)展，一面又要防備行業(yè)變化的沖擊、 強(qiáng)大對手的虎視及高昂的經(jīng)驗(yàn)成本， 即使成功， 成績也很難突出。 若將十億資金 與各項(xiàng)資源集中投入到一個(gè)優(yōu)勢行業(yè)中， 情況就會大不相同， 因?yàn)檫@些資金可以 使你在該行業(yè)中具有舉足輕重的地位及強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 而這種聚集不一定要 一個(gè)行業(yè)那么大，甚至可以是一個(gè)行業(yè)中某個(gè)子市場中的一個(gè)品類中的一個(gè)產(chǎn) 品。聚焦，并非資源的簡單聚集， 必須以戰(zhàn)略性的視野設(shè)計(jì)聚焦戰(zhàn)術(shù)， 才能起到1+12的效果，否則極容易出現(xiàn)資源聚集后的嚴(yán)重浪費(fèi)與內(nèi)耗，下面我們來探 討一下企業(yè)經(jīng)營中的幾種聚焦形式。1、

3、分散性聚焦李德哈特上尉認(rèn)為：“如果把戰(zhàn)爭的原則濃縮為一個(gè)詞， 那就是“集中”； 克勞塞維茲將軍說過：“沒有比戰(zhàn)斗力的集中更卓越、更簡單的戰(zhàn)略法則了”， 孫子在孫子兵法虛實(shí)篇中也提到這樣的作戰(zhàn)策略： “形人而我無形，則我專 而敵分；我專為一， 敵分為十， 是以十攻其一也， 則我眾而敵寡； 能以眾擊寡者， 則吾之所與戰(zhàn)者，約矣 ”。在聚焦的戰(zhàn)略下，有很多達(dá)成聚焦的戰(zhàn)術(shù)，如先采用分散的戰(zhàn)術(shù)吸引對手 也變的分散，然后自己在戰(zhàn)略性地聚合， 以局部市場的相對資源優(yōu)勢來圍剿對手。 聚合是大的市場競爭策略， 而分散則是為了達(dá)成這一目的的戰(zhàn)術(shù)性手段， 往往在 戰(zhàn)術(shù)層面逆向而動(dòng)更可以出其不意的達(dá)成戰(zhàn)略目的。面對強(qiáng)

4、大的競爭對手先戰(zhàn)略性地分散其資源，而后在于區(qū)域市場各個(gè)擊破 對手。寶潔與聯(lián)合利華曾經(jīng)就有過一場這樣的經(jīng)典市場大戰(zhàn)： 相較資源豐富的寶 潔與其強(qiáng)勢的營銷策略，聯(lián)合利華實(shí)力就顯得有些不足， 一次，兩個(gè)日化巨頭同 時(shí)爭奪一個(gè)同類新產(chǎn)品的市場， 雙方一起向市場投放新產(chǎn)品并準(zhǔn)備展開強(qiáng)大的營 銷攻勢。寶潔厲兵秣馬， 志在必得， 聯(lián)合利華運(yùn)作此次新產(chǎn)品推廣的資源遠(yuǎn)少于 寶潔，于是，聯(lián)合利華先在其所有市場大造聲勢，讓寶潔以為其要全面推廣，寶 潔果然中計(jì)， 全面跟進(jìn)，而聯(lián)合利華虛晃一槍， 把所有資源都集中到了幾個(gè)戰(zhàn)略 性區(qū)域市場，因?yàn)橘Y源集中，很快就占領(lǐng)了主動(dòng)，市場份額超過了寶潔，產(chǎn)品也 迅速深植人心。 待到寶

5、潔將其它市場教育成熟后， 聯(lián)合利華在主要市場已站住腳 跟并賺足了利潤，水到渠成地把貨也鋪到了其它市場。因?yàn)橘Y源平均投入而在主 要市場敗給聯(lián)合利華的寶潔在該新產(chǎn)品上從銷售到品牌都始終無法超越聯(lián)合利2、主動(dòng)性聚焦 孫子曰：“善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵，故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之可勝” 。意指善于作戰(zhàn)的人，要先創(chuàng)造條件 使自己處于不可被戰(zhàn)勝的地位， 然后等待敵人能被自己戰(zhàn)勝的時(shí)機(jī)出現(xiàn)后在發(fā)動(dòng) 戰(zhàn)爭，其關(guān)鍵在于要?jiǎng)?chuàng)造出對自己有利的競爭環(huán)境。 因此，在戰(zhàn)略性聚焦時(shí)要 先選擇一個(gè)有利的優(yōu)勢位置，使對手被迫只能用很少的資源與自己相對多的資源 對陣，即主動(dòng)性聚焦戰(zhàn)略。比如某新

6、品牌染發(fā)產(chǎn)品，因?yàn)槠放茮]有影響力，比起 行業(yè)中的大哥們， 企業(yè)實(shí)力又明顯不足， 資源也有限， 想在品牌林立的染發(fā)市場 殺出重圍十分困難。 于是，其提出植物染發(fā)概念， 把其它強(qiáng)大的對手都劃歸到了 化學(xué)染發(fā)的陣營， 自己則把全部資源投入到自己開創(chuàng)的優(yōu)勢戰(zhàn)場中， 讓對手的豐 富資源無從介入。3、靈活性聚焦 采用聚焦戰(zhàn)略時(shí)因?yàn)榘奄Y源全部集中到一點(diǎn)或幾點(diǎn)上，其戰(zhàn)術(shù)上卻往往容 易陷入呆板僵硬， 缺乏靈活性， 此時(shí)聚焦的靈活性就很重要。 一些企業(yè)在市場營 銷活動(dòng)中采取聚焦戰(zhàn)略時(shí)多把大量資源集中投放到一點(diǎn)上， 在這個(gè)點(diǎn)上大量的投 放廣告、大量的搞促銷活動(dòng)、加大渠道推力等。其實(shí)，聚焦戰(zhàn)略需要彈性與靈活 的戰(zhàn)術(shù)來

7、配合， 這樣可以避免資源的浪費(fèi)性消耗， 因?yàn)?，?dāng)資源高度聚集時(shí)極容 易產(chǎn)生很嚴(yán)重的邊際消耗，而靈活的戰(zhàn)術(shù)則可以從容應(yīng)對市場及競爭對手的變 數(shù)，有時(shí)，靈活彈性的戰(zhàn)術(shù)還可以出奇制勝，曲線達(dá)成目的。克勞塞維茲將軍認(rèn) 為：“往往越迂回，越艱難曲折的路越是達(dá)到目標(biāo)的捷徑”孫子也說過“以迂為 直”的靈活戰(zhàn)略思想。1988年，亞洲太平洋釀酒集團(tuán)登陸中國飲品市場，合資成立了上海亞太啤 酒飲料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，擁有百年歷史的日本酒業(yè) 巨頭“三得利”搶灘上海，力波與之展開了激烈的市場爭奪戰(zhàn)，幾個(gè)回合下 來，力波均告失利，失去了大量市場份額。力波痛定思痛，選擇了聚焦戰(zhàn)略，將 各區(qū)域市場的運(yùn)

8、作資源集中在上海， 并且一反啤酒品牌不喜歡被冠為區(qū)域品牌的 常規(guī)，自報(bào)“上海啤酒”，并且創(chuàng)作了廣告歌曲喜歡上海的理由，不久該歌 曲即風(fēng)靡上海，在廣告歌的推動(dòng)下， “力波”的銷量也迅速回升。緊接著，各種 靈活多樣的營銷戰(zhàn)術(shù)疊出推出新產(chǎn)品超爽啤酒、視覺上改變產(chǎn)品瓶體外觀、 利用韓日世界杯， 大家關(guān)注足球的機(jī)會， 和眾多飯店聯(lián)盟， 推出“看足球喝力波” 的營銷活動(dòng)。世界杯之后，力波繼續(xù)和餐館終端聯(lián)盟，推出“好吃千百種，好喝 有一種”的廣告攻勢，引導(dǎo)消費(fèi)者改變消費(fèi)行為。力波“專注上海” 的營銷戰(zhàn)略非常成功， 取得了關(guān)鍵市場份額的大幅提升。 其確定了聚焦資源的戰(zhàn)略， 但是戰(zhàn)術(shù)上并不僵硬， 而且并未盲目地

9、進(jìn)行強(qiáng)勢行銷， 而是根據(jù)市場情況與競爭對手情況靈活地運(yùn)用營銷戰(zhàn)術(shù)， 迅速地蠶食了“三得利” 的市場份額。4、關(guān)鍵性聚焦 戰(zhàn)略性聚焦的一個(gè)關(guān)鍵所在就是找準(zhǔn)聚焦點(diǎn)，即找到競爭對手的弱點(diǎn)與戰(zhàn) 局中的關(guān)鍵點(diǎn)，這樣才能把聚焦的力量發(fā)揮到及至。 比如，運(yùn)作全國市場前必須集中資源先搶占幾個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場， 即整個(gè)戰(zhàn)局中 的關(guān)鍵點(diǎn)， 而后其它市場才能一帆風(fēng)順。 如果在一個(gè)市場找不到關(guān)鍵點(diǎn)或自己的 優(yōu)勢時(shí)，那么就轉(zhuǎn)換市場或把這個(gè)市場范圍縮小， 直到自己可以在這個(gè)戰(zhàn)局中占 據(jù)優(yōu)勢。日本汽車最初攻打歐美市場時(shí)非常不順利，歐美汽車賣點(diǎn)是豪華寬敞，日 本汽車就推設(shè)計(jì)新潮、做工精致、操作便捷、價(jià)格便宜。市場反應(yīng)一般，后來

10、將 進(jìn)攻戰(zhàn)略聚焦到兩者之間最大的差異點(diǎn)上價(jià)格。 于是，圍繞價(jià)格展開了一系 列營銷攻勢，一下市場即被打開。 雖然其最初的營銷策略中也提到了價(jià)格便宜的 賣點(diǎn)，但是因?yàn)闆]有把資源聚焦于一點(diǎn)，分散后的威力自然大打折扣。 打造一支利箭聚焦戰(zhàn)略分為兩個(gè)方面：一是主觀的自身資源聚集應(yīng)用，二是客觀的將聚 集的資源聚焦于戰(zhàn)局的關(guān)鍵點(diǎn)。 將自身聚集的資源應(yīng)用于戰(zhàn)局上一個(gè)或幾個(gè)聚焦 點(diǎn)上，即是聚焦戰(zhàn)略的基本原則?，F(xiàn)在我們很多企業(yè)自身資源缺乏整合與聚集， 在市場中又全面出擊， 戰(zhàn)線拉的過長， 或者在一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃中抓不住關(guān)鍵點(diǎn)， 導(dǎo) 致資源雖然聚集， 但卻造成浪費(fèi)與無效或低效利用。 其實(shí)， 當(dāng)我們把資源合理地 聚集后，往往企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢也就浮出了水面。 有了大的戰(zhàn)略后， 靈活運(yùn)用， 不拘泥于實(shí)施戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)形式， 這樣才能應(yīng)形于無窮。 現(xiàn)在很多企業(yè)抱怨自己企 業(yè)規(guī)模小，資源匱乏，其實(shí)，大小與強(qiáng)弱之間沒有必然聯(lián)系，一個(gè)大企業(yè)如果不 能把充足的資源合理利用， 聚集利用， 其結(jié)果則是組織龐大臃腫， 行動(dòng)反而遲緩 笨拙，資源嚴(yán)