華為公司以項(xiàng)目為中心贏得未來(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上華為如何贏得未來組織級(jí)項(xiàng)目管理華為輪值CEO郭平 BY知名研發(fā)管理顧問張翱翔老師整理【張翱翔老師導(dǎo)讀】：華為輪值CEO在最近的講話中指出：華為如何贏得未來？依靠組織級(jí)的項(xiàng)目管理。所謂組織級(jí)的項(xiàng)目管理就是通過組織的發(fā)展和變革（OD），用制度化的方式提高對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的效率，規(guī)范項(xiàng)目管理的過程，減少組織成本和系統(tǒng)成本，激發(fā)一線活力，提高運(yùn)營(yíng)效率。以便在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)需求多變的年代實(shí)現(xiàn)眼鏡蛇管理。所謂眼鏡蛇管理是指：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對(duì)象，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動(dòng)靈活，確保在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提

2、供強(qiáng)大的支撐。即讓聽到炮火的人做決策，各行政機(jī)構(gòu)做資源支持。一、為什么要以項(xiàng)目為中心？公司提出以項(xiàng)目為中心、做好項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有好幾年了，為什么我們要以項(xiàng)目為中心呢？1、公司設(shè)備的增長(zhǎng)速度正在放緩：2013年固網(wǎng)和電軟核都是負(fù)增長(zhǎng)，無線由于LTE的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了9%左右的增長(zhǎng)。在設(shè)備增長(zhǎng)放緩的同時(shí)，整個(gè)服務(wù)的增長(zhǎng)卻達(dá)到了24%。價(jià)值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)的。2、交付項(xiàng)目數(shù)量眾多且大項(xiàng)目仍在增長(zhǎng)：2013年交付項(xiàng)目總量為8267個(gè)，ABC類項(xiàng)目呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。面對(duì)這么多項(xiàng)目，如果沒有一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的。3、代表處的規(guī)模不斷

3、擴(kuò)大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達(dá)24個(gè)，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經(jīng)營(yíng)管理單元的訴求越來越強(qiáng)烈。公司的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和京瓷的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”、海爾的“人單合一”本質(zhì)上有相似之處，就是要激發(fā)一線活力，提高運(yùn)營(yíng)效率，這也是我們提出以項(xiàng)目為中心的根本訴求。二、什么是以項(xiàng)目為中心？1、向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變的目的是在公司建立一個(gè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對(duì)象，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動(dòng)靈活，確保在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部

4、提供強(qiáng)大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)。以項(xiàng)目為中心不僅是業(yè)務(wù)前端項(xiàng)目形式的運(yùn)作，而且包括為項(xiàng)目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，是一個(gè)拉通業(yè)務(wù)前端和后端的完整架構(gòu)，涉及人、流程、知識(shí)和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系。我們提出的以項(xiàng)目為中心就是指組織級(jí)的項(xiàng)目管理，通過成熟的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動(dòng)性，使代表處的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營(yíng)管理向可預(yù)測(cè)、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。2、以項(xiàng)目

5、為中心包含項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目三個(gè)層次以項(xiàng)目為中心的項(xiàng)目也不只是指一個(gè)個(gè)的具體項(xiàng)目，而是包含組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目三個(gè)層次的完整的項(xiàng)目管理體系。代表處、系統(tǒng)部和項(xiàng)目組應(yīng)該分別對(duì)項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目負(fù)責(zé)。公司的合同、訂單和項(xiàng)目這三個(gè)概念沒有拉通，銷售人員通常講的是一個(gè)個(gè)合同，到了供應(yīng)鏈變成了一個(gè)個(gè)訂單，而到交付部門又變成了一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，最后到了財(cái)務(wù)就成了前面所有環(huán)節(jié)的集大成者，合同、訂單和項(xiàng)目的類別在財(cái)務(wù)匯總起來達(dá)到了130種。合同、訂單和項(xiàng)目之間究竟是什么關(guān)系？應(yīng)該如何更好地銜接？解決這些問題需要端到端的視野，這也是我們?cè)谙蛞皂?xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變過程中面臨的現(xiàn)實(shí)問題。3、組織運(yùn)作要從功能為主、項(xiàng)目為輔

6、的弱矩陣向項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變我們用圖一的模型，從項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、項(xiàng)目預(yù)算管理權(quán)力、資源可獲得性、項(xiàng)目經(jīng)理角色和項(xiàng)目管理人員（“八大員”）角色等五個(gè)方面來對(duì)我們的組織進(jìn)行衡量。按照這個(gè)模型，華為目前屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，即功能部門發(fā)揮主導(dǎo)作用，項(xiàng)目型組織只是起輔助作用。建筑公司的工程項(xiàng)目、咨詢公司的咨詢項(xiàng)目可以是完全項(xiàng)目化的運(yùn)作。但華為的業(yè)務(wù)特性與建筑公司和咨詢公司還是有差異的，因此我們的目標(biāo)是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項(xiàng)目化的運(yùn)作。三、以項(xiàng)目為中心面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)過多年努力，我們?cè)陧?xiàng)目經(jīng)理角色和項(xiàng)目管理人員（“八大員”）角色這兩方面已取得明顯進(jìn)步

7、，但在項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、項(xiàng)目預(yù)算管理權(quán)力和資源可獲得性三個(gè)方面仍存在很大差距，這是轉(zhuǎn)變過程中面臨的最大挑戰(zhàn)和障礙。向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變不是要去創(chuàng)造一個(gè)新的體系，我們一定要充分借鑒和學(xué)習(xí)業(yè)界成熟的項(xiàng)目管理方法。E公司把項(xiàng)目分為研發(fā)、客戶和變革三類。Key Account作為利潤(rùn)中心，與區(qū)域服務(wù)部門之間通過客戶項(xiàng)目連接起來，Key Account同時(shí)作為資源的買方，申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目級(jí)別直接獲得相應(yīng)授權(quán)，組建項(xiàng)目組，購買資源，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行端到端管理。同時(shí)，E公司打破部門界限，按能力域進(jìn)行資源建設(shè)，以及時(shí)響應(yīng)項(xiàng)目組需求，提高資源使用效率。華為以代表處作為利潤(rùn)中心，目前從資源部門到項(xiàng)目組的流動(dòng)基本

8、上只發(fā)生在交付部門內(nèi)部，項(xiàng)目經(jīng)理獲得的授權(quán)也比較有限。業(yè)界的項(xiàng)目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤(rùn)中心的管理體系中？下面以E公司為參照，看看我們?cè)谏鲜鋈齻€(gè)方面究竟存在哪些具體的差異，這種差異并不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向。首先，從項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)來看，E公司根據(jù)項(xiàng)目角色自動(dòng)進(jìn)行授權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組成員擁有管理和考核的權(quán)力，在所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)對(duì)采購擁有完全控制權(quán)，項(xiàng)目組的考核評(píng)價(jià)與經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接掛鉤。我們目前是轉(zhuǎn)授權(quán)，也就是基于管理者的個(gè)人風(fēng)格，按人來確定對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理是否授權(quán)以及授權(quán)的范圍。在采購上，我們非常強(qiáng)調(diào)流程遵從，采取的是評(píng)審組方式加權(quán)控制、集體決策，這與E公司有很大差異

9、。其次，在預(yù)算管理權(quán)力方面，E公司的項(xiàng)目經(jīng)理擁有的權(quán)力是很大的，在預(yù)算范圍內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理有決定權(quán)。當(dāng)然他們的預(yù)算水平也很高，預(yù)算偏差很小，這是預(yù)算管理權(quán)力的基礎(chǔ)。我們目前的預(yù)算水平還很差，預(yù)算偏差超過20%，在這樣的基礎(chǔ)上行使完全的預(yù)算管理權(quán)力，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)、考核和利益分享，還有難度。預(yù)算管理水平的提高需要漫長(zhǎng)的過程。要做好預(yù)算管理，首先必須有堅(jiān)實(shí)的基線管理基礎(chǔ)。第三，在資源保障方面，E公司有比較完善的資源計(jì)劃和保障體系，項(xiàng)目組以預(yù)算為基礎(chǔ)獲取所需要的資源，系統(tǒng)部和資源部門之間是Buy &Sell的關(guān)系。我們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項(xiàng)目、個(gè)人爭(zhēng)著進(jìn)項(xiàng)目、項(xiàng)目組在項(xiàng)目工作完成

10、后及時(shí)釋放人員的資源管理機(jī)制，提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率。但華為目前的資源還是賣方市場(chǎng)，有預(yù)算不一定能獲得資源，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段，因此就不難理解為什么代表處要把資源抓在自己手上，要自給自足。如果我們不能改變目前賣方市場(chǎng)的現(xiàn)狀，推行資源買賣會(huì)面臨現(xiàn)實(shí)的障礙。資源只有過剩才有進(jìn)步。因此在資源保障方面，我們不僅要提高計(jì)劃和預(yù)算的水平，更重要的是要建立起公司、地區(qū)部和代表處三級(jí)資源池，讓每層組織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個(gè)公司的資源奠定基礎(chǔ)。四、如何實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目為中心？向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變是一個(gè)漸進(jìn)的過程，我們要用3-5年的時(shí)間，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩

11、陣結(jié)構(gòu)。在這個(gè)過程中，我們既要做好具體項(xiàng)目的管理和相應(yīng)的配套機(jī)制建設(shè)，也要重視向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變對(duì)代表處經(jīng)營(yíng)管理帶來的影響，對(duì)預(yù)算機(jī)制進(jìn)行改革，以適應(yīng)以項(xiàng)目為中心運(yùn)作的要求。在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理及配套機(jī)制的建設(shè)上，主要做好以下四個(gè)方面的工作：1、沿著項(xiàng)目管理主流程，認(rèn)真做好交付項(xiàng)目基線建設(shè)，夯實(shí)項(xiàng)目“四算”的基礎(chǔ)，提升項(xiàng)目預(yù)算管理水平。這是以項(xiàng)目為中心的基礎(chǔ)，沒有這個(gè)基礎(chǔ)，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)就是空中樓閣。2、明確項(xiàng)目型組織在整個(gè)管理體系中的定位，優(yōu)化項(xiàng)目型組織的管理控制，包括項(xiàng)目型組織的生成、任命、責(zé)任、授權(quán)、考核以及預(yù)算的獲取與執(zhí)行等。3、建立適應(yīng)未來發(fā)展的項(xiàng)目資源管理規(guī)則、流程以及IT平臺(tái)，提高資源計(jì)劃水

12、平，做好資源上架，使所有資源對(duì)項(xiàng)目都是可視的、透明的。我們要參考業(yè)界實(shí)踐，探討B(tài)uy & Sell機(jī)制在華為的可行性和具體的落地方案。4、在總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)項(xiàng)目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項(xiàng)目，提高基層作戰(zhàn)組織在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)上的積極主動(dòng)性。在代表處的經(jīng)營(yíng)管理上，我們要運(yùn)用組織級(jí)項(xiàng)目管理的方法，理順項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的關(guān)系，并以此為出發(fā)點(diǎn)優(yōu)化計(jì)劃預(yù)算核算體系。 在未來的架構(gòu)中，代表處是客戶組合和產(chǎn)品組合管理的主體，承擔(dān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任。代表處以年度預(yù)算為基礎(chǔ)，在代表處層面優(yōu)化資源配置，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源逐步向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。系統(tǒng)部是項(xiàng)目群管理

13、的主體，要對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和客戶滿意度負(fù)責(zé)。交付項(xiàng)目組是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的主體，基于契約開展高效、低成本、優(yōu)質(zhì)交付，達(dá)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)交付進(jìn)度、質(zhì)量、客戶滿意等項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。要實(shí)現(xiàn)這三個(gè)層次的目標(biāo)，我們還必須在預(yù)算管理機(jī)制和管理控制體系等方面做出重大轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變會(huì)比較痛苦，也會(huì)比較漫長(zhǎng)。我們初步計(jì)劃分三個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)：2014年，將主要精力聚焦在基線建設(shè)、預(yù)算水平提升和資源配置優(yōu)化等方面，同時(shí)要對(duì)公司政策、制度中與以項(xiàng)目為中心相抵觸的文件進(jìn)行清理和優(yōu)化。2015年，在項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、預(yù)算管理權(quán)力等關(guān)鍵問題上進(jìn)行攻關(guān)，并啟動(dòng)以代表處為基本經(jīng)營(yíng)單元的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法的研究和試點(diǎn)。2016年，在試點(diǎn)成熟的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)推動(dòng)解決代表處組合管理的相關(guān)機(jī)制，使優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到有效的支撐。五、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求：今年項(xiàng)目經(jīng)理峰會(huì)的主題是“TheAge of Project Manager”，這個(gè)主題和我們以項(xiàng)目為中心的方向不謀而合。這里我對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理也提三點(diǎn)要求：1、多樣化的角色、工具和方法是下一代項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)志，項(xiàng)目經(jīng)理在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革的同時(shí)，業(yè)務(wù)變革反過來對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力也提出了新的要求，項(xiàng)目經(jīng)理要適應(yīng)未來多樣化角色的需要，適應(yīng)不同的環(huán)境、工具和項(xiàng)目管理方法帶來的挑戰(zhàn)。2、方法很重要，但結(jié)果更重要。成功的項(xiàng)目經(jīng)理既要能熟練運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理的方法（標(biāo)準(zhǔn)、流程等），也要能