人性化管理與激勵

1、精品如何實現(xiàn)人性化管理與激勵論文摘要：人以其需要的無限性和廣泛性區(qū)別于其他一切動物。在現(xiàn)實世界中，個人有許多需要。不可 能在維持生存需要的基礎(chǔ)上使之為了一個目標而努力，所以要充分調(diào)動一個人的積極性就必須進 行激勵。而作為一個管理者，如何提高企業(yè)效益，歸根到底還是在于如何激勵員工，使之個體能 力得到最大發(fā)揮，從而為群體創(chuàng)造更多剩余價值。此外，需要是因人而異的，在管理中不可能用 相同的方法和手段去激勵。所以，作為一個管理者，應(yīng)該做到人性管理和合理激勵。關(guān)鍵詞：管理與激勵，人性管理，需要，激勵的藝術(shù)，以人為本，良好的組織文化一、 什么是人性化管理引例：20世紀80年代，“日本式團隊”企業(yè)管理模式引起

2、全球企業(yè)關(guān)注，其特點是讓職工把公 司當成自己的“家”，并效忠于這個家，鼓勵成員參與“家庭”事務(wù)，同時服從家長，必 要時為“家庭”而犧牲自己的利益一一當然不是被逼的。它讓日本人樂于“抱團”，甘愿 為企業(yè)拼命。若從人性角度分析，這也許是“人之初，性本善”的“性善論”之反映，是 以職工為中心的人本導向管理。美國人吸取了 “日本式團隊”精髓，在重新構(gòu)建公司的系 統(tǒng)工程中，構(gòu)建了 “美國式團隊”，即人性化管理模式。1、人性化管理：就是一種在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要以充分開掘人的潛能為己 任的管理模式。其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)激勵和精神激勵， 給人提供各種成長與發(fā)展機

3、會，注重企業(yè)與個人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃,等等。2、人性化管理是一個動態(tài)的過程，在企業(yè)不同發(fā)展階段，員工不同需求階段，其相應(yīng)的管理方式，政策制定是隨之變動的，而不是一成不變?？删庉嬓薷木范槭裁匆獙崿F(xiàn)人性化管理1、人性是一定社會生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)物，正確的運用人性，則可以充分發(fā)揮人的工作價值。這種價值不單表現(xiàn)在工作的數(shù)量方面，還表現(xiàn)在創(chuàng)造力和發(fā)揮經(jīng)濟力方面。2、注重人性，不但可以提高工作效率，并可促進企業(yè)內(nèi)職工的精誠合作，發(fā)揮社會和諧作用， 提高人類物質(zhì)文明和精神文明。3、當今，人類社會在經(jīng)歷了采集經(jīng)濟、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟之后，正進入了以全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化和以知識驅(qū)動力為基本特征的嶄

4、新的社會經(jīng)濟形態(tài)一一知識經(jīng)濟時代。人的作用比以前任何時候都更顯得重要，人在社會中的主導作用更加突出。一個國家、一個民族、一個企業(yè)必須擁有一大批優(yōu)秀的創(chuàng)造性人才，才能發(fā)展知識經(jīng)濟。人才是知識經(jīng)濟最重要的資源，只有善于管理人才，才能獲取較大的效益。因此，如何培養(yǎng)、使用、管理、留住人才成了企 業(yè)管理頭等重要工作。4、在知識經(jīng)濟時代，由于人們受教育程度的提高和生活水平特別是生活質(zhì)量的提高，勞動者的追求更加廣泛和多樣化， 勞動不再是一種單純的謀生手段。越來越多的勞動者把工作看成是實現(xiàn)人生價值的需要手段，在工作中尋求人生意義。這就求企業(yè)更加關(guān)注了解員工，不僅滿足他們的物質(zhì)需求，而且設(shè)法滿足他們精神方面的要

5、求，提高他們的滿意程度，以調(diào)動他們的積極，從而獲得更大的經(jīng)濟效益?？傊覀冋J為現(xiàn)代管理的核心是“人”。然而隨著物質(zhì)社會的不斷發(fā)展，很多管理者眼中只看得到利益，為了利益壓榨、苛刻員工。企業(yè)不實行人性化管理，內(nèi)部也就沒有了人和，經(jīng)營者與勞動者糾紛不斷，企業(yè)領(lǐng)導內(nèi)部，上下級之間，各部門之間相互扯皮不僅沒有將潛在的資源最大利用化，反而削弱了企業(yè)生產(chǎn)效率，直接影響了企業(yè)經(jīng)濟效益。所以說，學習管可編輯修改精品理心理學或作為一個管理者，都應(yīng)明白一點：勞動創(chuàng)造價值，人使一切財富的創(chuàng)造者。企業(yè)要有所發(fā)展，要追逐利益，就應(yīng)實現(xiàn)人性化管理和合理激勵。三、怎樣實施人性化管理1、簡單的說，就是滿足員工需求，激勵員工工

6、作熱情在達到企業(yè)目標地同時，讓員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和依賴感，使員工感覺自己參與到了企業(yè)的發(fā)展中，而非只是簡簡單單每日完成既定 任務(wù)和工作的機器。2、圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的積極性，主動性，創(chuàng)造性開展以員工和企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活 動。現(xiàn)在一些企業(yè)實行股份制就是一種充分調(diào)動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實,這樣員工的動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動

7、力，對企業(yè)的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦 予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的 效果更好。3、管理者應(yīng)該培養(yǎng)良好的組織文化。人使具有很強能動性的動物，也正是這樣，加之與環(huán)境是 一種相互作用，于是給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境可以促進員工積極性和創(chuàng)造性等。案例：索尼公司的人性管理索尼大家庭索尼公司總裁盛田昭夫諄諄教誨新入會的員工：”索尼是個親密無間的大家庭，留個家庭成員的幸福部靠自己的雙手來創(chuàng)造。在這種嶄新的生活開始之際，我想對大家提出一個可編輯修改精品希望：當你的生命結(jié)束的時候，你們不會因為在索尼度過的時光而感到遺憾?！彼髂岬拇_是一個大家

8、庭， 不僅僅因為絕大多數(shù)索尼職工都要在這里度過一生。在公司里，領(lǐng)導同職工之間保持著良好的關(guān)系，把他當作索尼家庭的成員來對待。在有些情況下，職工至與老板處于同樣的地位。索尼工廠的任何一位管理人員都沒有個人辦公室，連廠長也不例外。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公。共同使用辦公用品和設(shè)備。在車間里，領(lǐng)班對工人 表現(xiàn)出真誠的尊重與關(guān)心。索尼公司強調(diào)家庭式的責任感和協(xié)調(diào)精神，以此激發(fā)每個成員發(fā)揮主動性，激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫主張，衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地使每個成員做出最好的成績，并使他們真正融為一體。索尼公司每個職工每年平均提

9、出8條建議，多數(shù)建議使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。索尼大家庭式文化還表現(xiàn)在對職工工作的關(guān)心和對偶然過失的包容。如果某個職工不適應(yīng)他的崗位和工種，公司領(lǐng)導決不會對此漠然視之。公司也從來不因為某個員工的偶然過失而解雇職工。公司認為，在出現(xiàn)事故時，最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。如果澄清失誤原因并公之于眾，犯錯誤的人就可從中吸取教訓，其他人也就不會犯同樣錯誤。這種做法 是以對職工的充分尊重和堅定的信任為基礎(chǔ)的。4、員工需要和激勵L 需要是個體行為和心理活動的內(nèi)部動力，正是各種需要推動著人們在各個方面積極活動。沒有需要，就沒有個體的一切活動。美國著名心理學家馬斯洛提

10、出的需要層次理論一定程度上揭示了人需要的變化歷程。馬斯洛曾說：“如果所有的需要都沒有得到滿足，并且機體因此而受生理需要的主宰， 那么，其他需要可能全然消失， 或退居幕”。所以管理人員需要注意同一個員工在不同時期由于環(huán)境、時間變化帶來的需要的變化，滿足員工的優(yōu)勢需要，讓其產(chǎn)生可編輯修改精品較好的激勵效果。馬斯洛的需要層次理論是建立在美國文化價值觀基礎(chǔ)之上的。因此，馬斯洛對于需要的分類可能具有普遍性，但是需要層次則會隨文化的差異而發(fā)生變化。如日本等這樣一些以避免不確定性為文化價值導向的國家中，安定的工作與長期雇傭?qū)T工所起的激勵作用可能超過自我實現(xiàn)；而中國和韓國等一些強調(diào)集體主義和團隊精神的國家，

11、歸屬感和安全感比滿足員工成長需要可能更為重要。L 激勵的藝術(shù)A、在激勵藝術(shù)中，核心的原則是保護員工的自尊心，讓他覺得自己是受到尊重的，受到重視的，是有價值的。德國“沃爾沃”牌汽車廠 的一個分廠的管理經(jīng)驗就是：“讓員工愉快地工作是一個企業(yè)成功的根本”。通過這一經(jīng)驗，該廠制造一輛汽車所需要白人力和時間節(jié)省了 40%, 生產(chǎn)工人的流動率降至 5%、裝配一輛汽車的總成本比其他分廠低 25%。由此可 見，如何有效地激發(fā)員工的工作動機對企業(yè)效率影響是多么巨大。B、工作中的成就感也是激勵環(huán)節(jié)中的一環(huán)。微軟前總裁比爾蓋茨 就經(jīng)常在人前稱贊自己的員工，在一次接受采訪時他就說：“每一樣新軟件的問世，都是他們智慧的

12、結(jié)晶?！笨梢?，管理者要想調(diào)動員工的積極性，很重要的一點就是要讓他們在工作中滿足自己的成就感。C、另外，就是要給員工適當?shù)莫剟睿梢允仟劷?；住房補貼；升職等形式。特別是要為員工營造一個可能得到提升的氣氛，并且勇于提拔那些工作積極，能急公司之所急的員工。要讓員工感到，在這個企業(yè)工作是很有前途的。D 俗話說：“人生不如意之事，十之八九?！痹诂F(xiàn)實中，不是每位員工的要求都能得到滿 足，不是每次的努力都能達到目標。由于主客觀原因，員工可能會遭遇各種挫折，影 響正常工作。所以當出現(xiàn)這種情況時，管理者還有必要了解阻礙員工積極性發(fā)揮的挫可編輯修改精品折心理，給予引導方法。案例：管理案例之摩托羅拉的內(nèi)部激勵, 提

13、供福利待遇：公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進行比較調(diào)查，以便使公司在制訂薪酬福利時，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。, 建立公正評估：摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績報告表( Scorecard )參照美國國家質(zhì)量標準制定。員工根據(jù)報告表制定自己的目標。個人評估一個月一次，部門評估一年一次，根據(jù)業(yè)績報告表的情況，公司年底決定員工薪資的漲幅及晉

14、升情況。評估在一月份進行，每年選拔干部比較集中的時間是2-3月份。, 尊重個人人格：在摩托羅拉，人的尊嚴被定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上 6個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。, 實現(xiàn)開放溝通： 員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會”、業(yè)績報告會、“大家庭”報、公司互聯(lián)網(wǎng)頁、

15、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時處理員工事務(wù)，不斷地 促進員工關(guān)系，創(chuàng)造良好工作氛圍?？删庉嬓薷木? 提供發(fā)展機會：摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。中國公司的經(jīng)理中，72%是中國員工，比 5年前上升了 60多個百分點。女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的23%。? 6、該公司亞太總部還制訂了一項新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達到所有管理者的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現(xiàn)代社會中除極個別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視 同仁。5、當然，人性化管理并非就沒有了制度，必要的制度是不可少的。我們是在制度合理的地方，用人性化來彌補，在人性不可控的時候，用制度化來約束。當員工出現(xiàn)重大紙漏、錯誤時，該指出的也要指出，該批評的就批評。讓員工知道錯在哪，告之如何改進這都與我們所說的人性化管理是相一致的。另外，在人性化管理過程中，權(quán)利的下放要有度，有些管理人員認為，將權(quán)利下放是一種民主，一種人性的表現(xiàn)，而不是根據(jù)企業(yè)本身的實際情況制定相應(yīng)的權(quán)利下放政策。所以，在人性化管理中要重視這一點。論文總結(jié)：現(xiàn)代管理的核心是人。在我國，某些企業(yè)經(jīng)