流程及流程再造

1、流程及流程再造淺談中小企業(yè)的流程及流程再造多凡是這幾年迅速發(fā)展的中小企業(yè)者們都有被“流程再造”困惑的感受-不修正，企業(yè)的發(fā)展受阻，市場需求的擴大受制約。修正，日復一日年復一年好像都沒有太大的變化。高官換了一批又一批，職業(yè)經理人們怨聲載道，職員們全當笑話雖然我不奉認“流程再造是中小企業(yè)發(fā)展的唯一命脈”這一觀點，但一個企業(yè)在經營發(fā)展壯大期間，流程的合理、高效、順暢確實是企業(yè)發(fā)展的主要動力，同時也是企業(yè)發(fā)展的主要阻力。通過這幾年企業(yè)中的實踐， 不免想與大家分享一下。 首先大家要明確公司流程再造的原因，發(fā)展中的中小企業(yè)確定流程這個癥結的時候，一般經歷著如下狀況：一、企業(yè)發(fā)展多變的需求（產業(yè)化）發(fā)展中的

2、企業(yè)不免迷茫于自己的定位，其中身處于供應鏈前段的企業(yè)，往往由于技術含量比較高、投入過大，對產業(yè)化的延伸較慎重。而供應鏈中下游的發(fā)展中企業(yè)，經常會受到各種利誘，擴充自己的生產鏈，這樣，在市場的需求下，企業(yè)將拿來自己的產業(yè)鏈，治理決策的下，面臨的最大問題是如何整合流程，實現供應鏈縮短下的價值增值。二、企業(yè)發(fā)展迅速的需要（擴張）在市場利誘下，也不免有一些固執(zhí)的企業(yè)家門，他們堅守自己的產品線，橫向擴展，不斷的完善自己的產品性能，改良產品，通過高性價比的產品不斷的搶占市場。三、成本控制的需要企業(yè)的生存的根本就是利潤，不斷降低的成本，就意味著不斷增長的利潤，所以，不論處于什么狀況的企業(yè)， 成本控制都不會被

3、撇下， 因為任何流程環(huán)節(jié)的增減都意味著成本的增減。（當然我們也不能隨意的減少流程的環(huán)境，除了高效，風險的管控也是流程設計的另外一個關鍵要素）四、效率提升的需要管理的是否高效，除了落實在執(zhí)行力和企業(yè)文化這些軟性層次外，落實到根本的其實是流程設計的各個環(huán)節(jié)。流程的各環(huán)節(jié)是否明確、清晰、無重復、管控得當等直接決定工作流的效率。某個模塊的工作業(yè)務流程效率低下，直接控制整體的效率。五、市場發(fā)展需要市場經濟的發(fā)展，永遠追求的是高效、低成本、高質量、多元化，企業(yè)發(fā)展的根本也 永遠追求的是利潤，共同目標的促使下，便捷、滿足消費者、高質量的社會需求，將需要我 們不斷的改善企業(yè)內部的業(yè)務流程，特別突出的體現在企業(yè)

4、的服務和供貨速度。其次，在分析了流程再造的原因后，就需要我們制定此次流程改造的目的，世上沒有萬靈丹，這個是我們分析、思考任何事物的前提，所以，我們在制定目的的時候，要分清楚什 么事此次流程再造的主要目的、那些是次要，主控點在哪里。弄清楚了這些，其實也就明白了自己的定位，以及要朝那個方向去， 這個時候我們需要設計一個流程再造的具體項目目標以及實施的步驟。（由于項目管理的思路在大多數中小企業(yè)是沒有概念的，所以此過程中，建議有基礎的企業(yè)起碼制定一個進度計劃，用甘特圖標是最直接最直觀的）見如下例子：XX企業(yè)2012年銷售出庫物資流轉業(yè)務流程梳理項目項目目標：提高內外物流配送效率（目標值3%）項目范圍產

5、成品入銷售倉-客戶確認貨物收到項目實施進程計劃序號項目步驟完成日期預計達成效果1收集信息1.1 了解物流配送方式、配送能力；3.12物流現狀調查報告1.2 了解產品特性、市場；3.13產品特性及營銷策略1.3 了解各環(huán)節(jié)時效及單據流（含 ERB;3.14實際各環(huán)節(jié)時效圖1.4收集目前物流配送流程；3.15出庫流程配送跟蹤流程等1.5與環(huán)境人員洽談了解目前的現狀；3.16問卷調查表2分析業(yè)務流2.1制定業(yè)務流程圖，確定關鍵點；3.18理想業(yè)務流程圖2.2根據項目目標試制定各環(huán)節(jié)的時效3.18理想時效圖2.3根據時效確定各環(huán)節(jié)的工作量，試制定出各環(huán)節(jié)的人員編制；3.19工作崗位分析表3論證3.1分

6、析論證成效，未達成重復 2.2-2.4;3.20業(yè)務流程圖含時效4確定投入比4.1確定新舊投入比3.22新舊流程成本分析4.2根據對比分析表，決策是否實施；3.24會議討論并確定；5實施5.1制定最新業(yè)務流程文件3.26銷售出庫作業(yè)流程等5.2在職培訓（參入人員：各部門負責人及實操人員）；3.27培訓記錄5.3各環(huán)節(jié)考核通過后，實施操作切換；3.28考核成績單或其他6反饋及修正6.1根據各環(huán)節(jié)操作步驟，并對異常問題及時反饋處理；持續(xù)異常問題處理記錄及改善點6.2臨時解決方案及最終方案的確定；2小時內解決方案6.3持續(xù)運行操作；持續(xù)7標準化文件7.1根據/、斷運行修正的結果，修正流程；4.30確

7、定的最終流程文件；7.2發(fā)布、存檔；4.30文件發(fā)布制定一個合理的項目開展計劃，是實現我們流程目標的前提。 流程在造的關鍵點就是將目標與實際結合，并有效的落實下去。第三、明確了流程改造的目標， 下一步要做的就是確定改造點，將目標通過具體的業(yè)務流程改造予以落地。在這一過程我們主要關注這些方面：1、了解企業(yè)現狀，先梳理出現狀的業(yè)務流程，一般我們會制作出一張業(yè)務流程圖并配 備時效。在此過程中，需要了解的是企業(yè)業(yè)務流程的現狀，不是企業(yè)寫的業(yè)務流程， 而是實際操作的流程。很多中小企業(yè)由于企業(yè)發(fā)展的迅速，許多實際運作的業(yè)務流程往往已經修正了許多次了，但由于管理的薄弱， 落實到文件的流程卻沒有及時修正。新舊

8、員工的業(yè)務流程熟悉工作不是通過正規(guī)的入職培訓，而是通過老員工的傳達或工作后不斷摸索。這些現狀不僅讓企業(yè)員工感覺管理的低下，企業(yè)混亂，還造成了新員工運作過程的管理成本的增加。另外， 特別注意的是，除非是一個新建的企業(yè)，否則不要在不了解企業(yè)的情況下，將一套建立在理論基礎上的流程強加給企業(yè)。2、根據流程圖，先羅列出重復的業(yè)務流程動作，了解設立的原因。在此過程中，主要避免的是沖動刪除重復動作，因為任何業(yè)務流程的重設， 都是又在一定背景下產生的，重設的成本增加是顯而易見的，了解背后的原因，從根本上解決是提高效率的關鍵。3、不相容職務分離（例如，管理物品的就不能做賬，管錢的也不能管賬等） 。在此過程中，特

9、別需要關注的是誘導犯罪，常言說的好，常在河邊走，哪有不濕鞋。企業(yè)在崗位設置時，首先，必須權責明確。其次，必須堅持不相容職務分離的原則。很多民營 企業(yè)，發(fā)展初期為了減少投入，為了提高運營效率，往往都是一人多崗，在企業(yè)發(fā)展初期， 由于人員數量有效 ，信息溝通線路簡單，產生的隱患較少，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， 管理的節(jié)奏脫節(jié)，這些問題就隨著凸顯出來，再加上企業(yè)的老員工跟不上企業(yè)發(fā)展速度，老板防微杜漸意識較差等原因，很多企業(yè)都會經歷一次較大的損失?？傊?企業(yè)運營終究就是人、財、物三項事務，管理的不善造成的企業(yè)運營漏洞，終 歸是企業(yè)自身本事的缺陷，不能將這種風險完全依賴于個人職業(yè)道德素質。小企業(yè)發(fā)展

10、靠老板的日子畢竟會隨企業(yè)發(fā)展的壯大逐漸的消失，制度、流程的落實才是中小企業(yè)家們必須重于思考的事情。4、明確關鍵管控點。在分析了各業(yè)務流程及風險點上， 很多企業(yè)經營者們也會陷于一個 “事事設防”的誤區(qū)， 剛剛上面我們也有提到， 任何流程環(huán)節(jié)的多設就意味著管理成本的增加，一味的“防” 只會 讓企業(yè)管理成本劇增、效率低下、反應速度緩慢。所以，作為企業(yè)的經營管理者，把握 住企業(yè)的關鍵管控點才是重中之重，流程的高效和風險的管控博弈的平衡點就是“關鍵管控點”，而不同企業(yè)的關鍵管控點，也是不同的，企業(yè)發(fā)展的不同時期、不同行業(yè)、戰(zhàn)略發(fā)展 導向、市場定位，這些看起來非常粗線條的事情，往往就是我們決定這些事物的根本方向。第四、經過反復思量、群力群策制作出的 XX流程往往還只是停留在理論方面，現 在很多中小企業(yè)截止到這一步還是做得非常好的，但在落實流程的過程中大大打折，造成流程再造的效益微乎其微。也有很多企業(yè)家將流程當成靈丹妙藥，從上到下貫徹了這種思想， 導致各執(zhí)行層面人員對實際與想象落差過大，造成流程落實變形。務實、漸進的文化，我覺得是任何企業(yè)在管理上都應該提倡的，越是大象轉身越需要一點點來。若是螞蟻的轉身，我相信各位企業(yè)家連給予思考的時間都不好有的。各位企業(yè)的管理者們，你們的企業(yè)到底是大象還是螞蟻呢？（關于流程如何落地這點我將在后續(xù)的文章中詳細與大家分享）。做到這里，余