紅領(lǐng)服飾：工業(yè)40時(shí)代的服裝定制顛覆者(V5)

1、紅領(lǐng)服飾：工業(yè)4.0時(shí)代的服裝定制顛覆者“個(gè)性化是標(biāo)準(zhǔn)化的最高境界，把標(biāo)準(zhǔn)化的點(diǎn)都分到不能再分了，就是最高境界的個(gè)性化。我們不靠人靠系統(tǒng)，不靠自律靠體系。”-紅領(lǐng)服飾董事長張代理海爾董事局主席張瑞敏先后派9個(gè)團(tuán)隊(duì)到紅領(lǐng)“取經(jīng)”；阿里巴巴馬云前后三次派公司核心團(tuán)隊(duì)來學(xué)習(xí)并尋求合作；聯(lián)想副總裁劉德國等核心管理45人因看到微信上對紅領(lǐng)的介紹慕名前來；央視新聞聯(lián)播對紅領(lǐng)的個(gè)性化生產(chǎn)模式進(jìn)行了整整三分鐘的報(bào)道；究竟青島的紅領(lǐng)服飾有什么樣的魅力，吸引了如此多行業(yè)內(nèi)外的“大佬”？2014年紅領(lǐng)生產(chǎn)、銷售、利潤指標(biāo)連續(xù)第三年都同比增長150%以上，業(yè)績便是最好的說明。何以在服裝行業(yè)經(jīng)營者們困擾于成本上漲、市場

2、競爭激烈、招工難、市場需求不足、貿(mào)易摩擦，收入增長乏力等這些普遍難題時(shí)，紅領(lǐng)服飾能夠一枝獨(dú)秀，將競爭對手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在身后呢？讓我們一起來一探究竟。 一、 走近紅領(lǐng)服飾紅領(lǐng)服飾1995年成立于山東青島，生產(chǎn)精品西裝、襯衣、工裝、休閑等服裝服飾系列產(chǎn)品的專業(yè)化大型服裝生產(chǎn)企業(yè)，是山東省服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)。現(xiàn)如今紅領(lǐng)是全球第一家完全實(shí)現(xiàn)西裝100%工業(yè)化定制的公司，訂單銷遍全球。在這驚人成績的背后，是紅領(lǐng)用11年時(shí)間、投資2.6億元研發(fā)出的一套由信息化、大數(shù)據(jù)構(gòu)建的個(gè)性化定制系統(tǒng)。那紅領(lǐng)是如何想到要做規(guī)模化定制西服這一全新的領(lǐng)域的，這里面又有多少不為人知的故事呢？1. 變革之初，歷盡艱辛2000年，

3、紅領(lǐng)主管營銷的副總，董事長張代理的弟弟張代信離開了紅領(lǐng)投身房地產(chǎn)行業(yè)，張代理不得不自己處理市場銷售環(huán)節(jié)。但是當(dāng)時(shí)服裝行業(yè)在商場開設(shè)門店基本要靠托關(guān)系，找資源才能拿到較好的鋪面，每年還需要不定時(shí)的疏通和維護(hù)，這讓萬事不求人的張代理不厭其煩。憑借自己敏銳的“嗅覺”，張代理覺得未來進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者對于個(gè)性化的追求一定是未來的大勢所趨，于是便萌生了做定制化的念頭。在2003年，在服裝行業(yè)還處于野蠻生長的年代，張代理做出了一個(gè)驚人的決定：減產(chǎn)成衣的制造量，要搞大規(guī)模個(gè)性化定制西裝。2004年初，張代理便在紅領(lǐng)每家銷售門店內(nèi)開辟出50平米提供專門的定制服務(wù)，還專門在青島開了兩家做定制的門店，引導(dǎo)客戶

4、體驗(yàn)紅領(lǐng)的定制服務(wù)，即便如此，成衣的銷售效果還是定制西服的10倍以上，不過張代理依然堅(jiān)持推廣定制模式。但是在原有模式依舊處于上升期的階段，向新模式的轉(zhuǎn)型會(huì)是非常艱辛和痛苦的，張代理的轉(zhuǎn)型嘗試在剛開始的時(shí)候就遇到了許多身邊人的阻礙，其中甚至包括張代理的女兒，不少員工還為此離開了公司。更多的人是表面答應(yīng)，暗地里卻拖延、不執(zhí)行。但張代理如果認(rèn)定了一件事情，就會(huì)是一個(gè)很倔強(qiáng)的人，他還是一遍一遍地做全體動(dòng)員，堅(jiān)決要求全公司要貫徹下去，甚至把動(dòng)員的內(nèi)容用小喇叭錄下來，在全廠一遍一遍的廣播。2. 思維超前，探路不易在定制的源頭處需要解決的問題是量體，張代理請來一位有40多年經(jīng)驗(yàn)的老師傅過來培訓(xùn)。但兩個(gè)月過去

5、了，卻沒有一個(gè)人學(xué)會(huì)。老師傅對張代理說，量體主要靠言傳身教，沒法速成。但量體方法如果不能做到簡單準(zhǔn)確，定制也無法大規(guī)模生產(chǎn)。張代理無奈之下開始自己研究。他用筆在紙上畫了一個(gè)人形，在人身上找到肩端點(diǎn)、肩頸點(diǎn)、第七頸椎點(diǎn)，并在中腰部位畫一條水平線，就形成了三點(diǎn)一線的“坐標(biāo)量體法”，只需要一個(gè)皮尺和一個(gè)專業(yè)的肩斜測量儀就可以完成19個(gè)部位24個(gè)數(shù)據(jù)的測量，5分鐘即可完成。找到這個(gè)方法之后，張代理接連6天對公司人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓全員都學(xué)會(huì)了這個(gè)方法。轉(zhuǎn)型之初，張代理嘗試購買流水線式定制系統(tǒng)的專業(yè)平臺(tái)和設(shè)備，甚至還嘗試找德國廠商購買吊掛系統(tǒng)，甚至尋找國外專門的物流系統(tǒng)，但國外也沒有成熟的體系可以直接拿來使

6、用，張代理就自己投入資金，集合了幾十個(gè)人開始做吊掛系統(tǒng)，搭建個(gè)性化定制平臺(tái)。那段時(shí)間，張代理在工廠里有固定的工位，每天都呆在工廠里做研究，不參加所有對外的活動(dòng)，甚至有一次即墨市長來到紅領(lǐng)，請他都沒有出面。他經(jīng)常拿一個(gè)筆記本，在車間里召集一幫人開會(huì)，布置某一條線需要怎么調(diào)整，常常從早上9點(diǎn)開會(huì)一直到晚上11點(diǎn)。張代理把紅領(lǐng)工廠叫做“實(shí)驗(yàn)工廠”，那里面大到數(shù)據(jù)處理，定制流程的邏輯，小至怎樣掛線才好拿而且又不容易掉落，甚至存放里料、商標(biāo)的可旋轉(zhuǎn)儲(chǔ)物柜，所有的一切都是張代理自己實(shí)驗(yàn)和制作出來的。從最初幾十個(gè)人的測試組擴(kuò)展到一條流水線，再擴(kuò)展到整個(gè)工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)，大型的結(jié)構(gòu)性調(diào)整基本每2年就會(huì)有一次。3.

7、科技的創(chuàng)新，為紅領(lǐng)插上起飛的翅膀2003年，紅領(lǐng)開始接受定制服裝訂單，到2008年的5年期間里積累了大量數(shù)據(jù)，累計(jì)超過100萬定制訂單數(shù)據(jù)，紅領(lǐng)董事長張代理覺得把這些積累的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)方向。在2008年前的5年里，定制化生產(chǎn)的模式始終無法突破“客戶描述-文字傳遞-裁縫打版-生產(chǎn)制作”的舊模式，傳統(tǒng)生產(chǎn)模式在定制化過程中的缺點(diǎn)是容易出錯(cuò)，文字化描述下達(dá)到車間后，工人經(jīng)常會(huì)理解錯(cuò)，衣服沒有完全做成客戶想要的樣子。IT部門僅有的幾個(gè)員工大多數(shù)都是做硬件維護(hù)、服務(wù)器維護(hù)和系統(tǒng)維護(hù)，更沒有自己研發(fā)的IT系統(tǒng)。2008年紅領(lǐng)開始真正用技術(shù)實(shí)現(xiàn)張代理的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的念頭。面對百萬量級(jí)的定制訂單數(shù)，IT團(tuán)隊(duì)

8、首先整理出包括技術(shù)、材料、生產(chǎn)等所有數(shù)據(jù)信息。在工藝上，由一批技術(shù)老師傅帶頭摸索業(yè)務(wù)規(guī)律，將西服的300多個(gè)描述點(diǎn)編成不同的代碼。每一捆衣片上都有個(gè)RFID芯片，里面存著每一個(gè)衣片需要如何處理的代碼，工人拿到這些即將要縫制的衣片，先掃描下電腦終端，看到顯示代碼后就知道這些原料要如何處理。這一串代碼就是工藝指導(dǎo)書。紅領(lǐng)3000多個(gè)員工，每個(gè)人都有一臺(tái)小電腦，大概用了2年多的時(shí)間才將電腦全部普及。到了2012年，紅領(lǐng)的大數(shù)據(jù)庫中有了一百萬萬億條數(shù)據(jù)，IT系統(tǒng)也終于實(shí)現(xiàn)了訂單自動(dòng)匹配數(shù)據(jù)庫，自動(dòng)生成流水線上的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。自此，紅領(lǐng)這只張代理撫育了10年的雄鷹終于可以展開它的翅膀開始翱翔了。2008年經(jīng)

9、濟(jì)危機(jī)期間，服裝行業(yè)也度過了最艱難的一年，為了搶有限的外貿(mào)訂單，相互壓價(jià)，但紅領(lǐng)在2008年卻提價(jià)30%，成為提價(jià)幅度最大的一年。2013年之前，定制服裝已經(jīng)占據(jù)紅領(lǐng)產(chǎn)能的60%，訂單大多來自海外，其中美國占60%，歐洲占30%，國內(nèi)僅占10%，其中紐約是紅領(lǐng)最早拿下的市場。2014年年底，國內(nèi)訂單占到總訂單的1/3，紅領(lǐng)每天生產(chǎn)1500套西服，未來預(yù)計(jì)每天能生產(chǎn)2萬套，訂單從下達(dá)到客戶手中只需7個(gè)工作日，而傳統(tǒng)通過手工定制西服卻需要2-3個(gè)月，這正是工業(yè)化手段生產(chǎn)定制西服的魅力所在。二、 紅領(lǐng)服飾的商業(yè)模式紅領(lǐng)的商業(yè)模式正契合了時(shí)下流行的德國“工業(yè)4.0”概念，即由德國提出的第四次工業(yè)革命，

10、內(nèi)含：智能工廠，智能生產(chǎn)與智能物流三大領(lǐng)域，旨在提高制造業(yè)智能水平，在工廠流水線中通過系統(tǒng)指令智能進(jìn)行生產(chǎn)，最大化提升生產(chǎn)效率。工業(yè)4.0概念也預(yù)示了未來制造業(yè)向智能化發(fā)展的大方向。智能生產(chǎn)，最大化減少人工參與紅領(lǐng)模式正是順應(yīng)了工業(yè)4.0的發(fā)展，宛如科幻電影一般地將“智能”運(yùn)用到生產(chǎn)的每一個(gè)階段，訂單在進(jìn)入工廠后由系統(tǒng)自動(dòng)通過數(shù)據(jù)庫信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而將整個(gè)制衣工序分解標(biāo)準(zhǔn)的模塊，存入RFID標(biāo)簽后送至各個(gè)工作臺(tái)，每個(gè)員工只需根據(jù)系統(tǒng)下達(dá)的指令執(zhí)行，再在流水線上完成個(gè)性化的西服定制。整套程序工人只需簡單執(zhí)行即可，容易出錯(cuò)的計(jì)算與打版工作都由計(jì)算機(jī)完成。觸網(wǎng)營銷，節(jié)省中間成本在銷售中，紅領(lǐng)服飾

11、采用互聯(lián)網(wǎng)思維，通過“C2M（Customer to Manufactory）+O2O”的模式，即“顧客直接與工廠溝通+線下合作商發(fā)展”模式，讓顧客直接面對工廠，自主設(shè)計(jì)西服的各個(gè)細(xì)節(jié)，從而減少中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，即可以降低售價(jià)，又提升了銷量，從而提高了自身的利潤率，實(shí)現(xiàn)雙贏。德國工業(yè)4.0的智能生產(chǎn)邏輯與互聯(lián)網(wǎng)思維可以說是為紅領(lǐng)服飾的商業(yè)模式中的兩大關(guān)鍵詞，紅領(lǐng)服飾也正是順應(yīng)了工業(yè)4.0時(shí)代的潮流，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮，徹底的打造了一套國內(nèi)獨(dú)一無二的商業(yè)模式。三、 紅領(lǐng)服飾的商業(yè)模式的成功有哪些要素1. 消費(fèi)者需求的升級(jí)，為服裝定制化提供了土壤隨著我國在經(jīng)歷了30余年的改革開放與數(shù)十年的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)

12、展后，誕生了一大批的中產(chǎn)階級(jí)與富人群體，居民的消費(fèi)能力極大地提升了。與此同時(shí)，80，90后已經(jīng)逐漸成為了新興的消費(fèi)主導(dǎo)力量，消費(fèi)者越來越注重個(gè)性的自我表達(dá)。消費(fèi)特征也逐漸從物質(zhì)消費(fèi)上升為情感消費(fèi)，從眾消費(fèi)上升為個(gè)性消費(fèi)。消費(fèi)者從以往追求規(guī)模化，同質(zhì)化的需求正在向追求極致個(gè)性化轉(zhuǎn)變?！皞€(gè)性定制”一詞在越來越多的開始被提及，小到從定制T恤、鑰匙扣，大到定制飛機(jī)、郵輪等，不一而足。正是在這樣的一個(gè)大眾開始追求個(gè)性化的時(shí)代，為紅領(lǐng)的西服定制模式提供了發(fā)展，壯大的土壤。發(fā)達(dá)國家對于服裝個(gè)性化的潮流的追求往往領(lǐng)先于國內(nèi)，紅領(lǐng)優(yōu)先在美國與歐洲進(jìn)行試銷。在國內(nèi)個(gè)性化需求正在孕育的時(shí)期，紅領(lǐng)先行在海外取得大批訂

13、單也是促使其成功的一大關(guān)鍵因素。2. 互聯(lián)網(wǎng)思維的運(yùn)用，成就了紅領(lǐng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維一般包含四大特征：消費(fèi)者即人口，中間成本為零，利潤遞延和標(biāo)準(zhǔn)化。紅領(lǐng)通過跨境“C2M+O2O”，建立電子商務(wù)平臺(tái)，通過網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷往歐洲與美國。眾所周知，線上營銷有著交易成本低，覆蓋面廣等諸多特點(diǎn)。紅領(lǐng)通過網(wǎng)絡(luò)將目標(biāo)消費(fèi)者群體從國內(nèi)擴(kuò)展到海外，拿到了更多的訂單，僅2014年，海外訂單便占紅領(lǐng)全年訂單的2/3，從而實(shí)現(xiàn)了紅領(lǐng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)可明顯降低單件西服的制造成本。 紅領(lǐng)定制化的商業(yè)模式的又一大好處便是沒有庫存，紅領(lǐng)可以在收到顧客訂單后再投入生產(chǎn)，確保不會(huì)有庫存商品產(chǎn)生。正是這一商業(yè)模式的創(chuàng)

14、新，使得紅領(lǐng)實(shí)現(xiàn)了良好的成本控制，這無疑大大提升了紅領(lǐng)的市場競爭力。3. 數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用，使得工業(yè)化生產(chǎn)定制西服成為可能在工業(yè)4.0概念與互聯(lián)網(wǎng)思維中，最重要的一環(huán)便是標(biāo)準(zhǔn)化。通過將個(gè)性化不斷細(xì)分成更小的單位，獲得海量數(shù)據(jù)，在看似復(fù)雜，毫無關(guān)系的數(shù)據(jù)中，找出關(guān)鍵數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)聯(lián)信號(hào)，標(biāo)準(zhǔn)化依托的是大數(shù)據(jù)的分析，通過一系列既定的邏輯最終形成需要的數(shù)據(jù)，就像數(shù)學(xué)家畢達(dá)哥拉斯發(fā)現(xiàn)直角三角形的勾股定理一樣，三角形兩條邊的長度可以得出第三條邊長?？梢哉f，再個(gè)性化的產(chǎn)品，不斷的細(xì)分便可以分成一個(gè)個(gè)很小的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，不同的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的組合便成為了個(gè)性化。因此，個(gè)性化產(chǎn)品其實(shí)是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的不同組合

15、方式。在實(shí)現(xiàn)工業(yè)化手段生產(chǎn)定制化西服的過程中，人體的身材數(shù)據(jù)無疑是亟需標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)。紅領(lǐng)通過10余年的研究與積累，大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫中擁有超過一百萬萬億的數(shù)據(jù)在支撐整個(gè)流水線系統(tǒng)健康的運(yùn)行；自創(chuàng)“三點(diǎn)一線”量體法，量取24個(gè)數(shù)據(jù)便可得出一個(gè)人完整的身材。紅領(lǐng)通過成功整合了德國工業(yè)4.0的大數(shù)據(jù)邏輯與互聯(lián)網(wǎng)思維標(biāo)準(zhǔn)化的要素，實(shí)現(xiàn)了自身以工業(yè)化模式生產(chǎn)個(gè)性化定制西服的目標(biāo)。四、 啟迪與思考紅領(lǐng)服飾作為國內(nèi)第一家成功利用互聯(lián)網(wǎng)思維再造制造業(yè)模式的企業(yè)，它至少在以下四個(gè)方面給予我們啟迪：1. 企業(yè)家要有直面變革的勇氣在這個(gè)風(fēng)起云涌，群雄逐鹿的年代，我們的服裝企業(yè)家們必須盡快擺脫沿襲過去思維的“心智模式困局”

16、，重新審視和定位自我，仔細(xì)聆聽新時(shí)代的脈搏。紅領(lǐng)尚能居安思危，準(zhǔn)確做出自我定位，十年磨一劍。更何況在這個(gè)時(shí)代變遷的當(dāng)口，企業(yè)戰(zhàn)略與原有商業(yè)模式的再造和重構(gòu)已變得刻不容緩。改變需要莫大的勇氣，船大不易掉頭，但即使再艱難，總會(huì)比“觸礁”后的自救容易得多。借用馬云的一句話：“今天你不改變，明天消費(fèi)者就會(huì)逼著你改變。”2. 由生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向服裝企業(yè)原先提前半年或9個(gè)月開訂貨會(huì)，層層代理的低效模式已經(jīng)無法再滿足消費(fèi)者日益增長的個(gè)性化需求，正在變得“苛刻”的消費(fèi)者們開始用人民幣為滿足他們提供最大價(jià)值服裝投票，無法懂得消費(fèi)者需求的企業(yè)們只能看著生產(chǎn)出來的服裝在倉庫中“哭泣”。企業(yè)必須做出自我改變，應(yīng)

17、由原先的生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向，由大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝灾圃欤c消費(fèi)者更多互動(dòng)，建立市場快速反應(yīng)機(jī)制，注重消費(fèi)者需求，丟掉“廠商和渠道為王”的舊世界思想，“消費(fèi)者為王”的時(shí)代已經(jīng)在跑步來臨。3. 從商業(yè)模式改良到商業(yè)模式創(chuàng)新以往僅僅通過在各大商場和商業(yè)街開設(shè)門店，占領(lǐng)資源高地，讓消費(fèi)者無從選擇從而造成消費(fèi)者妥協(xié)的模式也越來越不適用了，消費(fèi)者已經(jīng)學(xué)會(huì)了“上天下地”的本領(lǐng)，他們會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)滿世界的尋找符合自己心理預(yù)期的最高性價(jià)比的商品。企業(yè)通過在天貓等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)或自建網(wǎng)站開店?duì)I銷嘗試O2O的創(chuàng)新也僅能如飲鴆止渴般解一時(shí)之痛。新庫存的產(chǎn)生，線上線下的沖突等一系列新的問題必會(huì)再次前來敲響企業(yè)的大門。如何基于自身核心優(yōu)勢與消費(fèi)者導(dǎo)向理念進(jìn)行商業(yè)模式的再造，進(jìn)而尋求新的增長空間，是每一個(gè)服裝企業(yè)經(jīng)營者需要深入思考的問題。4. 全新的戰(zhàn)略需要全新的組織能力不同的企業(yè)擁有的優(yōu)勢與劣勢不盡相同，自然就有不同的戰(zhàn)略定位，而戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于擁有可將戰(zhàn)略充分執(zhí)行的組織能力。組織能力的構(gòu)建是一個(gè)立足戰(zhàn)略、精細(xì)化、立體化的系統(tǒng)工程。組織能力工程是將企業(yè)的戰(zhàn)略與定位，通過精細(xì)化的