有關信息的價值觀念

1、 Chap 04 The Value of Information 信息的價值案例：Barilla SpA (A)身為全球最大的意大利面制造商Barilla SpA的物流管理者，Giorgio Maggiali 所受的挫折越來越大，Maggiali敏銳的感受到由于需求的波動，而施壓于公司制造及分配系統(tǒng)，所逐漸產(chǎn)生的壓力，自從1988年Maggiali被認命為物流的指導者時，便想與前任的指導者Brando Vitali不同，提出更新穎的想法，Vitali提出了Just-In-Time Distribution(JITD)模式是根據(jù)”Just-In-Time”制造的概念所提出，基本上，Vitali

2、認為應該遵循Barilla傳統(tǒng)配送產(chǎn)品的方式，配送者根據(jù)公司的訂單配送，Barilla所屬的物流組織，會代替以適當?shù)倪\送量，來與顧客的需求相符合，而Barilla制造及物流系統(tǒng)的分配的工作量便會較規(guī)律。兩年來，強烈支持Vitali提議的Maggiali盡力去完成這個想法，但就現(xiàn)在而言(1990年的春天)，卻只有少許的進步，但Barilla的顧客似乎不愿意放棄他們下訂單的權利，有些甚至不愿意提供詳細的銷售數(shù)字，來讓Barilla來決定其配送量以改善其需求的預測?；蛟S更多的阻礙來自內(nèi)部的Barilla銷售的阻力，以及市場的組織，或許此刻正是由于其無法運作而該放棄的時候，如果不是，Maggiali如

3、何可能增加這個想法被接受的機會呢？公司背景Barilla創(chuàng)立于公元1875年，是由Pietro Barilla在意大利巴馬的Via Vittorio Emanuele開設一間小店開始的，鄰近店鋪有一間小的實驗室，Pietro在此制造意大利面及面包等產(chǎn)品，在他的店里銷售，Pietro的兒子Ricardo于1940年代，帶領公司度過一段重要的茁壯時期，因此便將公司移轉(zhuǎn)給他的兒子Pietro以及Gianni，Barilla由最初原始開始發(fā)展至垂直整合的大企業(yè)，是藉由遍及意大利的面粉磨碎機、意大利面工廠以及烘烤食品工廠而來的。在超過兩千家意大利的意大利面制造商的領域當中，Pietro和Gianni B

4、arilla以高品質(zhì)的產(chǎn)品和革新的市場方案，與其它公司區(qū)隔，Barilla將意大利的意大利面工業(yè)市場革新，藉由意大利面強烈的品牌以及印象，并柄棄散裝貨品，將意大利面以封裝的硬紙板盒裝，且投資大規(guī)模的廣告，在1968年，為了兼顧1960年代的兩位數(shù)成長，Pietro和Gianni Barilla開始于Pedrgnano建造1億2千5百萬平方公尺的意大利面工廠，距離巴馬5公里的農(nóng)業(yè)城鎮(zhèn)。最大、最先進的意大利面工廠的大量設備成本，致使Barillas陷入負債，于是在1971年，這兩兄弟便將公司賣給U.S. multinational firm, W. R. Grace, Inc，Grace將額外的資

5、本投資以及專業(yè)的管理帶進公司，展開烘烤產(chǎn)品新的Mulino Bianco (“White Mill”) 生產(chǎn)線，而1970年代，面對艱困的經(jīng)濟狀態(tài)以及意大利新的立法雙重壓力，導致零售意大利面價格增加，和員工生活津貼的成長，Grace試圖讓Barilla得以清償，在1979年，Grace便將公司賣回給Pietro Barilla，其剛巧有一筆基金將公司買回。Grace帶到Barilla的資金投資和組織架構變化的組合，為市場狀況帶來的改善，并且?guī)椭鶳ietro Barilla回到成功的局面，在1980年代，Barilla嘗到了每年百分之21的成長幅度(見Table 4.1)，成長是來自擴張意大利以

6、及其它歐洲國家的市場，以及獲取新的、相關的生意。接近1990年，Barilla已經(jīng)成為世界上最大的意大利面制造商，制造出的百分之35于意大利銷售，百分之22于歐洲銷售，Barilla再意大利的市場占有率涵蓋了三個牌子：傳統(tǒng)的Barilla品牌占有32%的市場，剩下的3%占有率分成Voiello品牌(傳統(tǒng)那不勒斯的意大利面和高價位粗粒小麥粉意大利面市場競爭)和Braibanti品牌(高品質(zhì)，傳統(tǒng)巴馬城的意大利面，以雞蛋和粗粒小麥粉制成)，大約一半的Barilla意大利面被銷售至意大利北方，而一半銷售至南方，Barilla在北方的銷售數(shù)字較少，但其市場卻較大，此外Barilla擁有百分之29的意大

7、利烘烤產(chǎn)品市場的占有率。在1990年，Barilla組織成七個部門：三個意大利面部門(Barina, Voiello, and Braibanti)、烘烤產(chǎn)品部門(制造常儲存壽命的烘烤產(chǎn)品)、新鮮面包部門(制造非常短的儲存壽命的烘烤產(chǎn)品)、承辦筵席部門(派送蛋糕以及冷凍的新月形面包至小吃店以及糕餅店)，以及國際部門，Barilla的總公司所在地，靠近Pedrignano的意大利面工廠。工業(yè)背景意大利面的根源沒有人清楚，有些人認為他發(fā)源自中國，于公元13世紀由馬可波羅帶至意大利，其它人認為發(fā)源自意大利，是由于在靠近羅馬的一個三世紀的石碑上發(fā)現(xiàn)有描述意大利面的桿面棍以及切割器，Barilla的文獻

8、指出無論他的起源是甚么，由于它是不可考的，因此意大利人便敬重它。在意大利每人每年的消費接近18公斤，遠遠的超過其它西方歐洲國家(見Table 4.2)，對于意大利面在季節(jié)方面的限制不多，例如：特別的意大利面種類在夏天被用做意大利面沙拉，雞蛋意大利面及鹵汁面條在復活節(jié)非常的暢銷。在1980年代末期，意大利意大利面市場整體而言，非常平淡，成長率每年少于1%，接近1990年，意大利的意大利面市場預估在兆里昂，粗粒小麥粉以及新鮮的意大利面只在意大利的意大利面市場有成長，相較之下，外銷市場破紀錄的成長，從意大利外銷至其它歐洲國家，在1990年代初期，每年上升了將近20-25百分比，Barilla的只制造

9、商預估三分之二的增加，是來自于外銷至其它東歐國家，尋求低價基本食物產(chǎn)品的結果，因此Barilla的管理者視東歐為一個外銷絕佳的市場，并有潛力涵蓋所有意大利面的制品的范圍。工廠網(wǎng)絡Barilla擁有以及操作遍及整個意大利龐大的工廠網(wǎng)絡(見和Figure 4.1)，在Barilla的工廠中，面粉和水(有些產(chǎn)品會加雞蛋或是菠菜、玉米粉)被混合成生意大利面，然后被連續(xù)的桿面棍以增加其相鄰公差的滾動方式，滾制出連續(xù)長條的薄片，在滾制出想要的厚度之后，生意大利面的薄片便被施加壓力，經(jīng)過青銅制的壓制模型，模型的設計是要讓意大利面變成其限制的形狀，在經(jīng)過壓制之后，Barilla的工人便將意大利面切割成想要的長

10、度，切割后的每一片被放置在托盤，然后緩慢的移動經(jīng)過長形信道的爐子，然后以曲折前進的方式通過工廠的地板，在爐子中的溫度以及濕度，都經(jīng)由每個意大利面的尺寸和形狀有所特定，并且嚴謹?shù)目刂苼泶_保產(chǎn)品的高品質(zhì)，為了確保低的轉(zhuǎn)換成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)，Barilla仔細的安排產(chǎn)品的排程，以致于能減少爐子溫度以及濕度，在不同意大利面形狀時，所需增加的改變，在完成四小時的烘干程序之后，意大利面便被秤重以及包裝。在Barilla，所有生的材料都經(jīng)由全自動120公尺長的產(chǎn)品生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)換成包裝的意大利面，在Pedrignano，Barilla最大、科技最先進的工廠，11條生產(chǎn)線每天制造出90萬公斤的意大利面，Bari

11、lla的員工要使用腳踏車來環(huán)繞這個巨大的工廠。Barilla的意大利面工廠是由工廠生產(chǎn)不同種類的意大利面來區(qū)分，主要的區(qū)分是根據(jù)意大利面消耗來分，例如制造時需不需要用到雞蛋或菠菜，或是賣出的是干的或新鮮的意大利面，所有Barilla的意大利面都是由grano duro(高蛋白質(zhì)、硬的小麥)所制成最高品質(zhì)的生意大利面，來制造傳統(tǒng)的意大利面產(chǎn)品。甚至在相同種類的意大利面產(chǎn)品，也會根據(jù)其意大利面的尺寸和種類，被指定到不同的工廠，短的意大利面產(chǎn)品，例如：通心面，長的意大利面產(chǎn)品，例如：意大利面條等，因為其設備不同尺寸的需求，在不同的工廠制造。配送的途徑Barilla將其所有的產(chǎn)品生產(chǎn)線分為兩種一般的種

12、類：l 新鮮的產(chǎn)品：包括擁有21天保存期限的新鮮意大利面產(chǎn)品，以及只有一天保存期限的新鮮意大利面。l 干燥的產(chǎn)品：包括干燥的意大利面，以及更長保存期限的烘烤產(chǎn)品，例如：小點心、餅干、面粉、面包、干土司等，干燥的產(chǎn)品占了Barilla銷售的百分之75，長的保存期限可到18-24個月(例如意大利面和干土司)，中等的保存期限可有10-12個月(例如小點心)，總計，Barilla的干燥產(chǎn)品一共提供800種不同包裝的商店保存單位 (shop keeping units; SKUs)，意大利面可做成200種不同的形狀和尺寸，并且提供超過470種不同包裝的商店保存單位，最暢銷的意大利面產(chǎn)品提供許多不同的包裝

13、選擇，例如，在任何時間，Barilla的#5意大利面，提供了5公斤包裝、2公斤包裝、1公斤以北方意大利單位為基準的包裝、2公斤以南方意大利單位為基準的包裝、公斤以北方基準的包裝、公斤以南方基準的包裝，以及有免費Barilla意大利面醬料的特別促銷包裝。大部分的Barilla產(chǎn)品，會從他們所生產(chǎn)的工廠，運送到Barilla的兩個中央配送中心(central distribution centers ;CDCs)之一：北部的CDC是在Pedrignano，而南部的CDC是在Naples的近郊，見Figure 4.2(有些產(chǎn)品，例如新鮮的面包，并沒有運送至CDC)，其它的新鮮產(chǎn)品快速的移動經(jīng)過配送系

14、統(tǒng)，新鮮產(chǎn)品的存貨，大約只會在每個CDC停留三天的時間，相對的，干燥產(chǎn)品在每個CDC可以停留約一個月的時間。Barilla對于新鮮和干燥的產(chǎn)品，由于其腐敗性不同，以及零售的服務需求，所以維持分開的配送系統(tǒng)，新鮮的產(chǎn)品由代理商從兩個CDC購買的之后，將產(chǎn)品運送到遍布整個意大利的70個地區(qū)性的倉儲，接近三分之二Barilla的干燥產(chǎn)品，都被指派到超級市場，這些產(chǎn)品會先運送到配送者指定的其中一個CDC，配送者便將之運送到超級市場，Brando Vitali的JITD提案，單獨強調(diào)干燥產(chǎn)品經(jīng)由配送者銷售，剩余的干燥產(chǎn)品則經(jīng)由Barilla的18個小倉儲，大多是小商店來配送。Barilla產(chǎn)品的配送是經(jīng)

15、由三種不同的零售通路：小型非連鎖的雜貨店、連鎖的超級市場、非連鎖的超級市場，總之，Barilla評估他們的產(chǎn)品單獨在意大利，便提供10萬個零售通路。1.小型非連鎖的商店：小型的商店在意大利比起在其它的西歐國家來得普遍，在1980年代末期，意大利政府藉由限制大型超級市場的執(zhí)照數(shù)量發(fā)放，來支持小型的雜貨店，然而在1990年代初期，由于政府限制減少，大型超級市場便開始崛起。Barilla干燥的產(chǎn)品(百分之30在意大利北方，百分之40在南方)，大約百分之35配送到小型非連鎖的商店，是來自于Barilla自營的地區(qū)性倉儲，平均來說，這些商店會儲存約兩個星期的存貨量，小型商店的所有人是經(jīng)由與Barilla

16、購買及配送的掮客，來購買產(chǎn)品。2.超級市場：剩余的干燥產(chǎn)品經(jīng)由外部的配送者，配送到超級市場，百分之70到連鎖的超級市場，百分之30到非連鎖的超級市場。一般而言超級市場會儲存約10-12天的店內(nèi)存貨，平均總數(shù)有4800 SKUs，雖然Barilla提供許多種類的意大利面產(chǎn)品包裝，但是大部分的零售商只會選擇一種(最多兩種)包裝來訂購。干燥產(chǎn)品配送到連鎖超級市場的，是由其配送的組織，稱為Grande Distribuzione(grand distribution GDs)，而經(jīng)由不同的配送商，指派到非連鎖超級市場的，稱為Distribuzione Organizzata(organized dis

17、tributors DOs)，DO所扮演的角色，是一大群非連鎖超市的中央采購組織，大多數(shù)的DO都是采區(qū)域性的運作，他們的零售商通常也只經(jīng)由一個DO來采購產(chǎn)品。由于區(qū)域性的不同以及零售需求的變異，典型的配送者可能只配送Barilla 800干燥產(chǎn)品SKUs中的130，大多數(shù)配送商的產(chǎn)品，來自約200個不同提供者，在這些之中，Barilla是產(chǎn)品數(shù)量最多的一個，配送者總數(shù)會載運約7,000-10,000 SKUs，然而策略經(jīng)常改變，例如：Barilla最大的DOs ,Cortese載運只有100種Barilla的干燥產(chǎn)品，總數(shù)只有5,000 SKUs。GDs以及DOs皆由Barilla的CDCs來

18、采購產(chǎn)品，維持其倉儲的存貨，然后來滿足超市的訂單，配送者的倉儲大約會有兩個星期Barilla提供干燥產(chǎn)品的存貨量。許多超是會向配送商下每日的訂單，這些店的經(jīng)理常常會在店內(nèi)的信道上下走動，注意哪些產(chǎn)品需要被補充，以及需要的箱數(shù)(許多高水平的零售商會以手提電腦，在他們查看時以紀錄數(shù)量)，這些訂單會傳送到這家店的配送商，訂單貨品通常會在訂單送至配送中心后的24-48小時后收到。銷售與行銷Barilla在意大利有強烈的品牌形象，它的行銷以及銷售策略，是根據(jù)廣告以及促銷組合而成的。廣告Barilla的品牌強烈的廣告，廣告將Barilla的產(chǎn)品與日常用品面條有所區(qū)隔，將它放于高品質(zhì)、高水平產(chǎn)品的位置，一個

19、廣告宣傳活動，宣稱Barilla：意大利意大利面獲獎的經(jīng)典，經(jīng)典名詞的由來，是藉由將尚未烹煮的意大利面形狀，放在一個黑色的背景之前，讓他們看起來像珠寶般的，讓人有華麗高尚的感覺，不同于其它的制造商，Barilla避免讓人有傳統(tǒng)意大利民俗的感覺，而讓人有摩登高尚的意大利主要大城市的氣息。廣告的主題是藉由贊助著名的運動員以及名流，例如：Barilla邀請Steffi Graf在德國、Stefan Edberg在北歐的國家，宣傳Barilla的產(chǎn)品，名人例如Paul Newman也宣傳過Barilla的產(chǎn)品，此外，Barilla的廣告也藉由一些口號，將焦點放在發(fā)展、鞏固與意大利家庭的關系，例如有Ba

20、rilla的地方，就有家(“Where there is Barilla, there is a home.”)。宣傳促銷Barilla的銷售策略，是根據(jù)宣傳來將其產(chǎn)品推向零售配送的網(wǎng)絡，一位Barilla的銷售經(jīng)理解釋根據(jù)宣傳的策略：我們將產(chǎn)品銷售到較為舊式的配送系統(tǒng)，買主期望較經(jīng)常性的促銷活動，所以如果一家商店以較低的價錢買到Barilla的產(chǎn)品，另一家商店會很快知道，在意大利意大利面是非常重要的，每個人都知道意大利面的價格，如果一家店以低價銷售意大利面一個星期，顧客便會立刻知道價格下滑。Barilla將每一年分為10-12個兜售期間，一般有4-5個星期之久，每個期間都會搭配促銷活動，在每

21、個兜售期間，Barilla的配送者可以采購任何想要的產(chǎn)品，來符合目前以及未來的需求，對Barilla銷售代表的刺激，是根據(jù)達到每個兜售期間的銷售目標，不同產(chǎn)品的目錄，在不同期間都會提供，所有的折扣是根據(jù)目錄利潤的架構來訂，一般促銷的折扣為粗粒小麥粉：百分之、雞蛋意大利面：百分之4、餅干：百分之4、醬料：百分之8、面包：百分之10。Barilla也提供數(shù)量的折扣，例如：Barilla付運費，因此如果是訂購卡車滿載量，便提供百分之2-3的折扣獎勵，此外，如果買主購買了最少三個卡車滿載量的雞蛋意大利面，便可提供每箱1,000里昂的折扣(代表百分之4的折扣)。銷售代表Barilla的銷售代表大約將其百

22、分之90的時間花在DOs維持其儲存量，在店內(nèi)，銷售代表幫助銷售Barilla的產(chǎn)品、制定店內(nèi)促銷、注意競爭的信息，包含：競爭者的價格、存貨以及新產(chǎn)品的介紹、討論Barilla的產(chǎn)品，以及訂定店內(nèi)經(jīng)營的策略，此外，銷售代表每星期要花半天與配送者的買主開會，幫助配送者下每星期的訂單、解釋促銷及折扣，以及設定問題，例如：退貨和刪除等問題，銷售代表每星期也會花幾個小時在CDC，討論新產(chǎn)品、價格，上星期運送遭遇的問題，以及排除關于價格以及折扣的爭議。相對的，花了非常少的時間在GDs，GDs的銷售員很少會拜訪GD倉儲，通常藉由傳真來下訂單。配送配送者下訂單的程序大多數(shù)的配送商-GDs和DOs相同-都會檢查

23、他們的存貨，并且向Barilla下訂單，Barilla的產(chǎn)品會在下訂單之后的8天到14天之間送達，平均的前置時間為10天，例如，一個大的配送商每星期二，會訂幾卡車滿載量的貨品，送達到的時間會從這個星期二到下星期二，配送商的訂購量會隨時變化，小的訂購商也許一個星期指定購一卡車滿載量，然而最大的訂購量，會達到每星期五卡車滿載量。大多數(shù)的配送商使用簡單的定期存貨檢閱系統(tǒng)，例如一個配送商可能每個星期二檢閱Barilla產(chǎn)品的存貨水準，然后配送商可能會下低于存貨水準的產(chǎn)品的訂單，幾乎所有的配送商都有計算機輔助訂購系統(tǒng)，但是很少有預測系統(tǒng)或高水平的分析工具，來決定訂購數(shù)量。刺激JITD方案隨著1980年代

24、的發(fā)展，Barilla開始感受到需求變動的影響，Barilla干燥產(chǎn)品每星期的變動都非常的大(見Figure 4.3)，有些過大的需求變異，擾亂了Barilla的制造與物流作業(yè)，例如有些意大利面產(chǎn)品的特殊制造流程，需要在烤爐中以一定的溫度與濕度，所以沒有辦法立刻制造出，因無法預期的高需求，而銷售一空的特定意大利面，換句話說，當每星期的需求波動非常大，無法預測時，儲存足夠的存貨來滿足配送商的需求，是非常花錢的。一些制造與物流人員，要求配送者或零售商載運額外的存貨，來確認目前的存貨水準，許多配送者的服務水準，無法滿足零售商的需求(見圖了解配送者存貨水準和)，其它的認為配送者和零售商已經(jīng)載運太多了存

25、貨了，在1980年代晚期，Barilla物流經(jīng)理討論零售存貨的壓力：我們的客戶常常在改變，你知道他們?yōu)楹卧诟淖?？就我觀察，他們了解在他們店中沒有足夠的空間及倉儲，來載運大量的存貨，想想零售商的貨架，并沒有辦法輕易的增加，然而，制造商一直不斷的研發(fā)新產(chǎn)品，而他們想讓零售商在店中展示所有的商品，就算在大的超級市場也不可能。要增加現(xiàn)有項目的存貨，并增加目前沒有載運的項目，配送者也感到同樣的壓力。在1987年Brando Vitali當時為Barilla的物流管理者，強烈的表達出要尋找完成訂單的另一個方法，當時，他表示制造商及零售商都只由微薄的邊際利潤，我們必須找到屏除配送成本的方案，Vitali有一

26、個遠見，他的想法延伸到物流組織每天的細節(jié)部分，他想到一個方法能夠徹底改變物流組織，管理產(chǎn)品配送的方法，在1988年早期，Vitali解釋他的計劃：我想象了一個方法：與其根據(jù)他們內(nèi)部計劃的程序，將產(chǎn)品送到配送商，我們必須了解配送商的資料，只要運送店里真正需要的，不多也不少，目前我們操作的不可能達成需求的波動，所以我們終止擁有太多的存貨，然后勉強拼湊制造與配送，來滿足配送者的需求，雖然如此，配送者并沒有如此做來滿足零售商，觀察這些存貨(見Figure 4.4) DOs去年所經(jīng)歷的，盡管他們擁有幾星期的存貨。就我的意見而言，如果我們負責調(diào)整配送時間表，我們可以改善我們的操作，我們可以當真正需要的時候

27、在運送，而不是產(chǎn)生一大堆的存貨，如果我們對于配送商的波動需求不去理會，我們便可以減少我們的運送成本、存貨水準，最終是我們的制造成本。我們認為訂單是不可改變的輸入我們的制程，因此，我們所最重要做到的是，能有彈性的滿足這些輸入的訂單，但事實上，需求由后端顧客提出，是一種輸入，我認為我們應該管理生產(chǎn)的訂單。這該如何運作呢？每天每個配送商會將哪些Barilla產(chǎn)品需運送到他們倉儲的資料，在前一天提供給我們，以及目前產(chǎn)品的存貨水準，然后，我們可以根據(jù)這些資料，做一些補充，以彌補我們的預測，這與從零售商了解詳細的銷售資料相同，我們便可以進一步的反應所了解的信息，但是事實是在意大利的雜貨商，并沒有配備必要的

28、條形碼掃描儀，以及計算機連結設備。當然，并不是相當簡單，我們必須改善我們的預測系統(tǒng)，如此一來，便可以更佳利用我們所得到的信息，我們也需要發(fā)展一套決策系統(tǒng)，在決定了新的預測，便可以立刻送出。Vitali的”Just-in-Time Distribution”在Barilla里碰到了許多限制，許多銷售員特別以口頭申明，反對這項計劃，許多銷售代表認為，如果這項計劃付諸實行后，他們的權利將會被縮減，關切程度的范圍，從基層一直到最高層，以下的評論是來自Barilla的銷售及行銷人員：l 如果這個計劃付諸實行，我們銷售的水準，便會直落。l 我們因為銷售型態(tài)和增加的促銷，而不迅速的運送足夠貨源，正是冒著一大

29、風險l 一個相當好的配送組織，似乎還沒準備好來掌握如此復雜的關系。l 當我們產(chǎn)品的存貨減少，配送商倉儲的位置就空出來了，我們冒著風險給競爭者更多的貨架位置，之后配送商會要求我們的競爭者生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，當他們購入這些產(chǎn)品后，便會將他們賣掉。l 如果我們將供應鏈中斷了之后，我們便增加顧客不儲存我們產(chǎn)品的風險了。如果我們公司有罷工或其它的擾亂，該怎么辦？l 我們不能以JITD來實行宣傳促銷，如果我們沒有提供一些刺激，我們?nèi)绾螌arilla的產(chǎn)品推向零售商。l 成本是否會減少并不清楚，如果DO減少了其存貨，我們在Barilla的存貨便會增加我們產(chǎn)品的存貨，由于我們失去了制造的彈性，因此無法改變生產(chǎn)的

30、時間表。Vitali反駁銷售組織所擔心的部分：我認為JITD是一個銷售的工具，而不是銷售的威脅，我們提供額外的服務，并不收取額外的成本，此外，這個方案會改善Barilla對貿(mào)易的可見度，并且讓配送商更依賴我們，便可以改善Barilla與配送商的關系，而不是傷害他們，此外，關于配送商倉儲供給的資料，可以給予我們改善我們計劃的程序。Giorgio Maggiali為Barilla新鮮產(chǎn)品的材料管理負責人，在1988年晚期，當Vitali被晉身為公司新部門的主管時，他便被任命為物流的負責人，Maggiali是一個勢必躬親的管理者，他了解自己行動的方向，在他被任命之后，便立刻指派一位剛畢業(yè)的大專生Vi

31、ncenzo Battistini，來幫助他發(fā)展及實行JITD方案。Maggiali講述他在實行JITD方案時所碰到的挫折：在1988年，我們發(fā)展出這個方法的基本概念，并且試圖讓我們的配送商信服并且簽約，但他們并不感興趣，我們最大的配送商的答復是管理存貨是我的工作，我不需要你了解我的倉儲以及相關圖表，如果你送貨的速度快一點，我們便可以自己改善存貨及服務水準，我可以提出一個建議，我下訂單之后，你在36小時之內(nèi)將產(chǎn)品送達。他不了解我們無法應付任意變化的訂單數(shù)目，另外一位配送商的說明較接近我們，我們可以給予Barilla權力來將產(chǎn)品送到我們的倉儲，如此一來便可以減少Barilla的成本。另外一位則問

32、你如何認為能管理我的倉儲，比我管理得還要好？最后，我們終于和一些配送商有了關于JITD計劃較深入的討論，我們第一個訪談，是與守舊派的GD, Marconi，最初，Battistini和我訪問了Marconi的物流部門，并且呈上我們的計劃，我們明白解釋清楚，我們計劃提供給他們良好的服務，他們可以減少存貨，并改善他們補充的速率，他們的物流團隊聽了之后非常的有興趣，并且愿意嘗試實驗這項計劃，但是當Marconi的買主聽到這個消息時，都不是很高興，起初買主以言語表達其關心，在與Barilla的銷售代表討論之后，便開始重復一些我們銷售部門的缺失，Marconi終于愿意將我們想要的資料賣給我們了，但是在關

33、于補充貨品及時機部分的決策，仍然和以前相同，這種關系并不是我們樂于見到的，因此，我們便轉(zhuǎn)向和其它的配送商討論，但是并沒有太大的響應。我們需要重新組合，并且決定如何執(zhí)行JITD，這種型態(tài)的計劃到底適不適合目前的環(huán)境？如果是的話，我們改鎖定哪些顧客？并且該如何說服他們簽約呢？Barilla的案例引發(fā)兩個重要論點：l 配送商訂單型態(tài)的變異，會對于Barilla造成操作的沒有效率以及成本損失，Barilla收到訂單龐大的變異，會考慮到整個意大利意大利面配送的需求，事實上意大利面需求的變異較小，配送商訂單的變異較大。l 在指定的JITD策略，Barilla將負責CDCs與配送商之間的通路，并且決定配送商

34、運送的時機與數(shù)量，因此不同于傳統(tǒng)的供應鏈，配送商下訂單，制造商盡可能的滿足這些訂單的需求，在JITDBarilla的物流組織可以指明配送的數(shù)量，如此可以更貼近顧客的需求，以及Barilla制造與物流系統(tǒng)的工作量。在近幾年來，這種策略是指供貨商管理存貨策略(vendor managed inventory VMI)。在本章結束之前，您應該可以回答下列問題：l 為何會增加Barilla供應鏈變異的理由？l 這家公司如何解決增加的變異？l 傳送需求的信息經(jīng)過供應鏈有何影響？l VMI策略能否解決Barilla所面臨的問題？l 在不同的伙伴和設備下，供應鏈是否會面臨分歧的目標？4.1 簡介我們目前處于

35、信息時代，數(shù)據(jù)庫、電子資料交換(EDI)、決策資源系統(tǒng)、網(wǎng)際網(wǎng)絡、局域網(wǎng)絡等技術，支配著每天報紙的財金版面，在第十章，我們將仔細探討這些技術，以及要完成所遭遇的問題，在此章，我們探討任何可運用信息科技的價值，并且經(jīng)由供應鏈以及可運用的信息，在于整合供應鏈有效的管理以及設計。這些有用的信息牽涉的范圍非常的廣泛，供應鏈的權威者及顧問喜歡用這樣的詞匯在現(xiàn)代的供應鏈，信息取代了存貨，此想法是不用爭論的，但是它的意義非常模糊，畢竟，顧客最后需要的是產(chǎn)品，并非信息！然而，信息改變了供應鏈，更有效率的管理，這些改變可以使存貨降低，的確，在此章節(jié)，我們的目的是在描繪信息，如何影響供應鏈的設計與操作，我們藉由有

36、效率的利用現(xiàn)有的信息，顯示現(xiàn)在可以比從前，更有效率的設計及操作供應鏈。對讀者而言，擁有有關于存貨水準、訂單、生產(chǎn)以及運送的信息是明顯的，如果擁有足夠的信息，管理者可以比之前的效率增加，畢竟，管理者可以選擇忽略這些信息，就我們而言，這些信息可以提供許多，改善供應鏈設計及操作的機會，不幸的是，運用這些信息，會讓設計及管理供應鏈更為復雜，有更多需要考慮到的因素。我們在此提出這些信息：l 幫助減少供應鏈的變異。l 幫助供貨商預測更佳，解釋促銷及銷售改變。l 使得制造及配送系統(tǒng)和策略的協(xié)調(diào)。l 藉由提供工具找尋所需的項目，來提供顧客更好的服務。l 使得零售商反映以及適應供應的問題更為迅速。l 使得前置時

37、間減少。4.2 長鞭效應近幾年來許多配送商及零售商發(fā)現(xiàn)，顧客對于特定產(chǎn)品需求的變動不大，例如在檢驗幫寶適免洗紙尿褲的需求時，Procter & Gamble的總裁注意到一件有趣的現(xiàn)象，如預期的，零售商產(chǎn)品的銷售一致，沒有任何一天或一個月的銷售量特別高或低，然而總裁發(fā)現(xiàn)配送者對工廠下的訂單，波動非常大，大過于零售商的銷售量，此外P&G對供貨商的訂單波動更大，這種當我們回朔到供應鏈上游增加變異的狀況，稱為長鞭效應。舉例說明一個四階層的供應鏈：一個單一的零售商、一個單一的批發(fā)商、一個單一的配送商、一個單一的工廠，零售商觀察顧客的需求，下訂單給批發(fā)商，批發(fā)商接到配送商下訂單給工廠后，拿到的產(chǎn)品，F(xiàn)ig

38、ure 4.6 以圖形表示訂單，以時間為函數(shù)，圖形明白顯示根據(jù)供應鏈產(chǎn)生的變異。為了了解供應鏈增加變異的影響，就考慮我們例子中所提到的第二個階層-批發(fā)商，批發(fā)商從零售商接到訂單，然后向他的供貨商-配送商下訂單，為了決定這些訂單的數(shù)量，批發(fā)商必須預測零售商的需求，如果批發(fā)商沒有使用顧客需求的資料，他必須使用零售商下的訂單，來預測需求。由于零售商訂單的變異會遠高于顧客需求的變動，如所示，所以批發(fā)商就必須載運，比零售商較多的安全存量，來維持比零售商高的存量，以滿足零售商的需求及服務水準。這些相同的分析，可以運用到配送商以及工廠，如此一來，便會導致過多的存貨水準，便產(chǎn)生較高的成本。例如，考慮一個簡單的

39、小機械供應鏈，單一的工廠WidgetMakers Inc.,提供給單一的零售商WidgetStore，平均WidgetStore每年的需求量為5,200單位，每星期從WidgetMakers運送到店里，如果WidgetStore訂單的變異不大，平均每星期的運送量為100單位，WidgetMakers每星期的生產(chǎn)量及運送量只要約100單位即可，如果每星期的變異非常大，可能WidgetMakers有些星期需要制造且運送400單位，有些星期則沒有，所以可以簡單的看出WidgetMakers有幾個星期產(chǎn)量要非常大，有幾個星期會停滯，WidgetMakers可以選擇在需求較少時，增加一些存貨，以供給需求

40、高的時候，但如此一來便會增加其存貨持有成本。因此，選擇使用何種技術及工具來控制長鞭效應，換句話說，就是控制供應鏈中增加的變異，為此目的，我們應該先了解，在供應鏈中，增加變異的主要原因為何。1. 需求預測傳統(tǒng)的存貨管理技術(見第三章)在供應鏈中的每個階層，會導致長鞭效應，要解釋預測以及長鞭效應之間的關系，必須從新了解供應鏈中，存貨控制的策略，在第三章討論中，在實行供應鏈每個階層的策略，稱為min-max inventory policy，當存貨的位置少于給定的數(shù)目，稱為重購點，便將存貨的水準，提升到給定的水準，稱為order-up-to-level。重購點的設定通常等于前置時間的平均需求，加上前

41、置時間需求的標準差，后者的數(shù)量稱為安全存量(safety stock)，一般而言，管理者使用標準預測平穩(wěn)技術(standard forecast smoothing techniques)來估計平均的需求以及需求的變動，在所有預測的技術中，最重要的特性是，我們觀察越多的資料，我們預估顧客的平均數(shù)及標準差(變異數(shù))，便會越高，由于安全存量以及order-up-to-level強烈的根據(jù)這些預測，因此使用者改變訂購數(shù)量，便增加需求的變異。2. 前置時間增加前置時間便增加變異，是顯而易見的，回想第三章計算安全存貨水準及重購點，我們將平均的估計與每日顧客需求的標準差，用前置時間相乘，因此，前置時間變長

42、，需求變異的估計變短，意指安全存量、紀錄水準、訂購數(shù)量都會有較大的改變，這些必然導致變異的增加。3. 批量訂購批量訂購的影響非常容易了解，如果零售商使用批量訂購，當使用min-max inventory policy，批發(fā)商就會發(fā)現(xiàn)有大量的訂購，會產(chǎn)生一些時期沒有訂購，一些時期訂購大增，因此批發(fā)商會有許多不同的訂單產(chǎn)生。提醒讀者有些使用批量訂購的原因，首先，在第三章指出，有些要修正訂購成本的問題，需要采用min-max inventory policy，所以會使用批量生產(chǎn)，第二，由于運輸成本占去比例增高，因此零售商會依其有利于運輸成本折扣來訂購(例如：卡車滿載量)，這會導致有幾星期的訂單大增，

43、有幾星期沒有訂單，最后，每季或是每年的銷售，會導致某些時期的訂購量大增。4. 價格變動價格變動會導致長鞭效應，價格常常變動，當價格下降時，零售商通常會想囤積存貨，這種情形在某些工業(yè)，提供促銷及折扣時更為顯著。5. 膨脹訂購在短缺時期，過于膨脹的訂購會使得長鞭效應更加顯著，當零售商或配送商認為產(chǎn)品可能會短缺，通常會發(fā)生，因此會期望有較多的訂單，當短缺的期間過去了之后，零售商的訂購便會恢復，導致需求估計量大量變化。4.2.1 將長鞭效應量化到目前為止，我們討論了在供應鏈中增加變異的因素，為了更佳了解及控制長鞭效應，我們便將長鞭效應量化，換句話說，便是將供應鏈每一層發(fā)生變異增加的部分量化，這不僅是證

44、明增加變異的重要性，也顯示了關于預測技術、前置時間及變異增加的關系。為了將簡單的供應鏈變異增加量化，我們考慮兩層的供應鏈，零售商觀察顧客的需求，并且向制造商下訂單，假設零售商固定的前置時間L，零售商訂購時間t，因此會在t+L的時間收到貨品，并且假設零售商根據(jù)簡單的order-up-to-inventory策略，零售商便會在每個時期，將其存貨水準提升到目標值。就第三章所討論的，order-up-to-point計算方式為：L x AVG + z x STD x AVG及STD為顧客每星期(每日)需求的平均及標準差，常數(shù)z的選擇是來自統(tǒng)計數(shù)值表，是要確認在前置時間存貨機率等于特定的服務水準，為了完

45、成存貨策略，零售商必須根據(jù)所觀測顧客的需求，來預估需求的平均數(shù)及標準差，因此在實行order-up-to-point根據(jù)目前預估的平均值與標準差，每天都會有所改變。特別在order-up-to-point期間t，觀測的需求yt表示為：以及是顧客在時間t預估的平均數(shù)及標準差。假設零售商使用最簡單的預測方式：移動平均法，換句話說，在每一段期間，零售商預估之前p需求觀測值的平均需求，零售商以相同的方式，預估需求的標準差，如果Di代表顧客在i期間的需求：注意以上的方程式表示每一個階段，零售商會計算新的平均值和標準差，根據(jù)最近的p觀測值，由于每個時期的平均數(shù)以及變異數(shù)都改變，因此目標的存貨水準每個時期也

46、會改變。在此例子，我們將變異量化，可以藉由制造商的變異來計算，并和零售商比較變異，如果零售商認為顧客的需求變異為Var(D)，由零售商向制造商下訂單的變異為Var(Q)，顧客需求的變異滿足：顯示變異增加的下界，為前置時間L不同值p的函數(shù)，當p值大，L值小時長鞭效應的預估錯誤，可以忽略，當我們增加前置時間，減少p，長鞭的效應會放大。例如，假設零售商估計根據(jù)最后五個需求觀測值，p=5，假設零售商下了一個訂單在時間t，并且在t+1的時間收到貨品，這表示L=1，在這個例子中零售商對制造商下訂單的變異，最少會比零售商預估的顧客需求，多出百分之40的變異，也就是：接下來考慮相同的零售商，但是假設在這個例子

47、，零售商使用10個需求觀察值(P=10)，來預估需求的平均值及變異數(shù)，然后，零售商對制造商訂購的變異，至少會比零售商預估顧客的需求，多出倍，換句話說，在移動平均法中，增加觀測的數(shù)目，零售商便可以減少對制造商下訂單的誤差。4.2.2 集中信息在長鞭效應的影響對于減少長鞭效應的影響，集中供應鏈需求的信息，是最常見的建議，換句話說，就是提供供應鏈中每一個階層，實際客戶需求的完整信息，要了解為何集中信息可以減少長鞭效應的原因為，如果需求的信息被集中，供應鏈的每個階段，可以采用顧客真實需求的資料，來做較為正確預測，而不用根據(jù)先前的訂單來預測，較為實際。在這小節(jié)，我們討論供應鏈中，顧客需求信息共享的價值，

48、我們再次考慮四個階層的供應鏈，有單一的零售商、批發(fā)商、配送商及工廠，為了了解集中需求信息對于長鞭效應的影響，我們比較兩組不同的供應鏈：一是集中需求信息，另一是分散需求信息，這些系統(tǒng)被描述如下：集中需求信息的供應鏈在第一種型態(tài)的供應鏈，集中需求信息。零售商，或是供應鏈的第一個階層，觀察顧客需求，并且以p個需求觀測值的移動平均法，預測平均需求，找出預測的存貨水準，并向批發(fā)商下訂單。批發(fā)商，或是供應鏈的第二個階層，接到訂單以及零售商的預測平均需求，使用其預測決定存貨水準，并向配送商下訂單。相同的，配送商，或是供應鏈的第三階層，接到訂單以及零售商的需求預測，變使用其預測技術決定存貨水準，并且向供應鏈的

49、第四階層，工廠，下訂單。在集中的供應鏈當中，每一個階層都有收到零售商預估的平均需求，并且根據(jù)order-up-to-inventory策略決定平均需求，因此，在這個案例有集中需求信息、預測技術和存貨理論。根據(jù)以上的分析，不難顯示下訂單的第k階層的供應鏈的變異，Var(Qk)，以及顧客需求變異Var(D)的關系Li是階段i和階段i+1之間的前置時間，例如，如果從零售商到批發(fā)商的前置時間，是兩個時期，則L1=2，相同的，如果從批發(fā)商到配送商的前置時間，是兩個階段，則L2=2，如果從配送商到工廠的前置時間，是兩個階段，則L3=2，在這個案例從零售商到工廠的總前置時間：L1+ L2+ L3=6這個表示

50、法在供應鏈中第k個階段下訂單的變異，與之前所提出的例子相同，單一個前置時間L，用第k個階段的前置時間取代，因此我們可以知道，供應鏈中，給定階層下訂單的變異，是一個遞增的函數(shù)，就表示當供應鏈越上層，訂購的變異越多，第二階層訂購的變異會比第一階層訂購的變異還大，第三階層的訂購變異會比第二階層訂購的變異還大，以此類推。分散需求信息的供應鏈第二種型態(tài)的供應鏈，是考慮分散需求信息，在此，零售商沒有將預測的需求，給予供應鏈中其它的階層，所以批發(fā)商必須由零售商的訂購量，來預測平均的需求。我們假設批法商使用p個觀測值的移動平均法，就是零售商最近的p次訂購，來預估平均需求，然后以此來預測目標的存貨水準，并且向他

51、的供貨商，配送商下訂單，相同的，配送商使用p個觀測值的移動平均法，預測需求的平均值、變異數(shù)，然后以此來預測目標的存貨水準，并且向供應鏈的第四個階層下訂單。在這個系統(tǒng)顯示，供應鏈中第k個階層下訂單的變異Var(Qk)，與顧客需求的變異Var(D)，滿足：Li是階層i和i+1之間的前置時間。這個表示法中，供應鏈第k階層下訂單的變異，與之前集中信息的表示法相似，但是在這個供應鏈的變異，是以相乘的倍數(shù)增加，所以供應鏈越上層，訂購的變異越大，因此批發(fā)商訂購的變異，會比零售商訂購的變異來的大。管理洞悉集中信息的價值我們已經(jīng)討論了集中以及非集中的供應鏈型態(tài)，越上層的供應鏈，訂購的變異越大，批發(fā)商訂購的變異，

52、會比零售商訂購的變異來的大，以此類推，這兩種供應鏈的型態(tài)不同于在不同階層中，變異的程度。之前的結論指出，集中的供應鏈隨著前置時間變化，然而分散的供應鏈卻以相乘的倍數(shù)增加，換句話說，分散的供應鏈只有零售商知道顧客的需求，會比集中的供應鏈變異更大，因此我們可以下結論，集中式的需求信息，較能夠減少長鞭效應。舉例如下，下訂單的變異在階層k，k=3,k=5，比較集中和分散系統(tǒng)顧客需求，當L=1，也顯示了零售商下訂單以及顧客需求之間的變異(k=1)。因此，藉由信息的分享，可以減少供應鏈的長鞭效應，的確，當需求信息被集中，供應鏈中的每個階層，可以使用正確的顧客需求，來預估平均需求，但是當信息沒有被共享，每一

53、個階層必須以上一個階層，來預估平均需求，就之前所看到的，這些訂購比顧客實際的需求的變化要來的大，再拿這些資料來分析，會導致訂購更多的變異。最后，盡管當需求信息完全被集中，所有的供應鏈使用相同的預估技術和存貨策略，長鞭效應的存在是很重要的，分析指出如果信息沒有被集中，也就是說供應鏈的每個階層沒有被提供顧客需求信息，變異的增加會變的非常大，所以我們的結論是，集中需求信息可以減低，但是無法屏除長鞭效應。4.2.3 解決長鞭效應的方法我們研究出許多解決、減少長鞭效應的建議，以及降低其帶來的影響，這些包含了減少不確定性、減少顧客需求的變異、減少前置時間、致力于策略聯(lián)盟等，將在以下討論。1. 減少不確定性

54、在減少或排除長鞭效應中，最常有的建議，就是藉由集中需求的信息，來減少供應鏈的不確定性，換句話說，就是提供供應鏈每個階層，正確的顧客需求，這個結果就會如同上一節(jié)所講的，集中需求信息便能減少長鞭效應。但是，雖然每一階層都使用相同的需求資料，但是每階層所使用的預測方式以及購買習慣不同，這些都會產(chǎn)生長鞭效應，此外，就如同之前所講的，甚至每一階層使用相同的需求資料、預測方式、訂購策略，長鞭效應仍然會存在。2. 減少變異藉由減少顧客需求固有的變異，便可以減低長鞭效應，例如如果我們可以減低零售商的顧客需求變異，縱使長鞭效應發(fā)生，批發(fā)商所見到的需求變異也會跟著減少。我們可以減少顧客需求，藉由使用例如每日一物(

55、everyday low pricing EDLP)策略，當零售商使用EDLP策略，便不同于以往促銷時，而提供單一的特殊價格，因此每日一物可以提供較穩(wěn)定，換句話說，就是較少變異的顧客需求。3. 減少前置時間這個結果在之前的章節(jié)有談論到，前置時間會使需求預測的變異增大，我們已經(jīng)證明了，在供應鏈的每個階層，增加的前置時間，會產(chǎn)生極大的變化，因此前置時間的減少，可以減低整個供應鏈的長鞭效應。前置時間一般來說分成兩個部分：訂購前置時間(花在生產(chǎn)以及運送上的時間)、信息前置時間(花在制程以及訂購的時間)，這兩者的區(qū)隔是非常重要的，訂購前置時間可以減少cross-docking的使用，信息前置時間可以減少

56、電子資料交換(EDI)的使用。4. 策略聯(lián)盟藉由致力于策略聯(lián)盟，可以減少長鞭效應的產(chǎn)生，策略聯(lián)盟的方式可以藉由供應鏈，改變信息共享以及存貨管理的方式，并且減少長鞭效應，例如，VMI(vendor managed inventory見第六章)制造商管理零售商的產(chǎn)品存貨，因此他可以決定手上的存貨多少，要運送給零售商的數(shù)量多少，因此，使用VMI，制造商不用根據(jù)零售商所下的訂單，因此可以完全避免長鞭效應。其它種類聯(lián)盟的型態(tài)，也是可以用來減少長鞭效應，例如之前所提到的集中需求資源，便可以減少供應鏈中，越往上層，產(chǎn)生出越多的變異，因此，藉由策略聯(lián)盟的型態(tài)，便可提供除了零售商之外，供應鏈中其它階層的真實顧客

57、需求，在第六章有明確的討論?，F(xiàn)在可以回到Barilla的例子，找出以下問題的解答：1. Barilla如何將VMI (JITD)計劃銷售給其配送商？2. Barilla如何實行VMI策略？3. 這個計劃可以成功的解決Barilla作業(yè)的問題嗎？案例：Barilla SpA (B)Giorgio Maggiali描述他銷售JITD計劃給配送商的第三個方式：在我們被Marconi拒絕了之后，我們找到了Aldo，是我們合作了好幾年的好客戶，Battistini向他們的物流團隊介紹了這個計劃，并且接受度非常高，Aldo的高階管理者愿意了解JITD的演示文稿，但我清楚，這個計劃要涉及到Rossini (Leonardo Rossini ,Barilla的銷售副總裁)，我清楚明白的向他及我們的管理者表示：不是Rossini和我一起來Aldo，就是整個JITD計劃都結束。在管理者要求進行JITD計劃的強烈壓力之下，Rossini只好答應去了，Marconi繼續(xù)陳述：Battistini和我見到了Barilla物流和銷售部門，與Aldo的物流和采