有關(guān)信息的價(jià)值觀念

1、 Chap 04 The Value of Information 信息的價(jià)值案例：Barilla SpA (A)身為全球最大的意大利面制造商Barilla SpA的物流管理者，Giorgio Maggiali 所受的挫折越來(lái)越大，Maggiali敏銳的感受到由于需求的波動(dòng)，而施壓于公司制造及分配系統(tǒng)，所逐漸產(chǎn)生的壓力，自從1988年Maggiali被認(rèn)命為物流的指導(dǎo)者時(shí)，便想與前任的指導(dǎo)者Brando Vitali不同，提出更新穎的想法，Vitali提出了Just-In-Time Distribution(JITD)模式是根據(jù)”Just-In-Time”制造的概念所提出，基本上，Vitali

2、認(rèn)為應(yīng)該遵循Barilla傳統(tǒng)配送產(chǎn)品的方式，配送者根據(jù)公司的訂單配送，Barilla所屬的物流組織，會(huì)代替以適當(dāng)?shù)倪\(yùn)送量，來(lái)與顧客的需求相符合，而Barilla制造及物流系統(tǒng)的分配的工作量便會(huì)較規(guī)律。兩年來(lái)，強(qiáng)烈支持Vitali提議的Maggiali盡力去完成這個(gè)想法，但就現(xiàn)在而言(1990年的春天)，卻只有少許的進(jìn)步，但Barilla的顧客似乎不愿意放棄他們下訂單的權(quán)利，有些甚至不愿意提供詳細(xì)的銷售數(shù)字，來(lái)讓Barilla來(lái)決定其配送量以改善其需求的預(yù)測(cè)?；蛟S更多的阻礙來(lái)自內(nèi)部的Barilla銷售的阻力，以及市場(chǎng)的組織，或許此刻正是由于其無(wú)法運(yùn)作而該放棄的時(shí)候，如果不是，Maggiali如

3、何可能增加這個(gè)想法被接受的機(jī)會(huì)呢？公司背景Barilla創(chuàng)立于公元1875年，是由Pietro Barilla在意大利巴馬的Via Vittorio Emanuele開設(shè)一間小店開始的，鄰近店鋪有一間小的實(shí)驗(yàn)室，Pietro在此制造意大利面及面包等產(chǎn)品，在他的店里銷售，Pietro的兒子Ricardo于1940年代，帶領(lǐng)公司度過一段重要的茁壯時(shí)期，因此便將公司移轉(zhuǎn)給他的兒子Pietro以及Gianni，Barilla由最初原始開始發(fā)展至垂直整合的大企業(yè)，是藉由遍及意大利的面粉磨碎機(jī)、意大利面工廠以及烘烤食品工廠而來(lái)的。在超過兩千家意大利的意大利面制造商的領(lǐng)域當(dāng)中，Pietro和Gianni B

4、arilla以高品質(zhì)的產(chǎn)品和革新的市場(chǎng)方案，與其它公司區(qū)隔，Barilla將意大利的意大利面工業(yè)市場(chǎng)革新，藉由意大利面強(qiáng)烈的品牌以及印象，并柄棄散裝貨品，將意大利面以封裝的硬紙板盒裝，且投資大規(guī)模的廣告，在1968年，為了兼顧1960年代的兩位數(shù)成長(zhǎng)，Pietro和Gianni Barilla開始于Pedrgnano建造1億2千5百萬(wàn)平方公尺的意大利面工廠，距離巴馬5公里的農(nóng)業(yè)城鎮(zhèn)。最大、最先進(jìn)的意大利面工廠的大量設(shè)備成本，致使Barillas陷入負(fù)債，于是在1971年，這兩兄弟便將公司賣給U.S. multinational firm, W. R. Grace, Inc，Grace將額外的資

5、本投資以及專業(yè)的管理帶進(jìn)公司，展開烘烤產(chǎn)品新的Mulino Bianco (“White Mill”) 生產(chǎn)線，而1970年代，面對(duì)艱困的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)以及意大利新的立法雙重壓力，導(dǎo)致零售意大利面價(jià)格增加，和員工生活津貼的成長(zhǎng)，Grace試圖讓Barilla得以清償，在1979年，Grace便將公司賣回給Pietro Barilla，其剛巧有一筆基金將公司買回。Grace帶到Barilla的資金投資和組織架構(gòu)變化的組合，為市場(chǎng)狀況帶來(lái)的改善，并且?guī)椭鶳ietro Barilla回到成功的局面，在1980年代，Barilla嘗到了每年百分之21的成長(zhǎng)幅度(見Table 4.1)，成長(zhǎng)是來(lái)自擴(kuò)張意大利以

6、及其它歐洲國(guó)家的市場(chǎng)，以及獲取新的、相關(guān)的生意。接近1990年，Barilla已經(jīng)成為世界上最大的意大利面制造商，制造出的百分之35于意大利銷售，百分之22于歐洲銷售，Barilla再意大利的市場(chǎng)占有率涵蓋了三個(gè)牌子：傳統(tǒng)的Barilla品牌占有32%的市場(chǎng)，剩下的3%占有率分成Voiello品牌(傳統(tǒng)那不勒斯的意大利面和高價(jià)位粗粒小麥粉意大利面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng))和Braibanti品牌(高品質(zhì)，傳統(tǒng)巴馬城的意大利面，以雞蛋和粗粒小麥粉制成)，大約一半的Barilla意大利面被銷售至意大利北方，而一半銷售至南方，Barilla在北方的銷售數(shù)字較少，但其市場(chǎng)卻較大，此外Barilla擁有百分之29的意大

7、利烘烤產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率。在1990年，Barilla組織成七個(gè)部門：三個(gè)意大利面部門(Barina, Voiello, and Braibanti)、烘烤產(chǎn)品部門(制造常儲(chǔ)存壽命的烘烤產(chǎn)品)、新鮮面包部門(制造非常短的儲(chǔ)存壽命的烘烤產(chǎn)品)、承辦筵席部門(派送蛋糕以及冷凍的新月形面包至小吃店以及糕餅店)，以及國(guó)際部門，Barilla的總公司所在地，靠近Pedrignano的意大利面工廠。工業(yè)背景意大利面的根源沒有人清楚，有些人認(rèn)為他發(fā)源自中國(guó)，于公元13世紀(jì)由馬可波羅帶至意大利，其它人認(rèn)為發(fā)源自意大利，是由于在靠近羅馬的一個(gè)三世紀(jì)的石碑上發(fā)現(xiàn)有描述意大利面的桿面棍以及切割器，Barilla的文獻(xiàn)

8、指出無(wú)論他的起源是甚么，由于它是不可考的，因此意大利人便敬重它。在意大利每人每年的消費(fèi)接近18公斤，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過其它西方歐洲國(guó)家(見Table 4.2)，對(duì)于意大利面在季節(jié)方面的限制不多，例如：特別的意大利面種類在夏天被用做意大利面沙拉，雞蛋意大利面及鹵汁面條在復(fù)活節(jié)非常的暢銷。在1980年代末期，意大利意大利面市場(chǎng)整體而言，非常平淡，成長(zhǎng)率每年少于1%，接近1990年，意大利的意大利面市場(chǎng)預(yù)估在兆里昂，粗粒小麥粉以及新鮮的意大利面只在意大利的意大利面市場(chǎng)有成長(zhǎng)，相較之下，外銷市場(chǎng)破紀(jì)錄的成長(zhǎng)，從意大利外銷至其它歐洲國(guó)家，在1990年代初期，每年上升了將近20-25百分比，Barilla的只制造

9、商預(yù)估三分之二的增加，是來(lái)自于外銷至其它東歐國(guó)家，尋求低價(jià)基本食物產(chǎn)品的結(jié)果，因此Barilla的管理者視東歐為一個(gè)外銷絕佳的市場(chǎng)，并有潛力涵蓋所有意大利面的制品的范圍。工廠網(wǎng)絡(luò)Barilla擁有以及操作遍及整個(gè)意大利龐大的工廠網(wǎng)絡(luò)(見和Figure 4.1)，在Barilla的工廠中，面粉和水(有些產(chǎn)品會(huì)加雞蛋或是菠菜、玉米粉)被混合成生意大利面，然后被連續(xù)的桿面棍以增加其相鄰公差的滾動(dòng)方式，滾制出連續(xù)長(zhǎng)條的薄片，在滾制出想要的厚度之后，生意大利面的薄片便被施加壓力，經(jīng)過青銅制的壓制模型，模型的設(shè)計(jì)是要讓意大利面變成其限制的形狀，在經(jīng)過壓制之后，Barilla的工人便將意大利面切割成想要的長(zhǎng)

10、度，切割后的每一片被放置在托盤，然后緩慢的移動(dòng)經(jīng)過長(zhǎng)形信道的爐子，然后以曲折前進(jìn)的方式通過工廠的地板，在爐子中的溫度以及濕度，都經(jīng)由每個(gè)意大利面的尺寸和形狀有所特定，并且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂苼?lái)確保產(chǎn)品的高品質(zhì)，為了確保低的轉(zhuǎn)換成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)，Barilla仔細(xì)的安排產(chǎn)品的排程，以致于能減少爐子溫度以及濕度，在不同意大利面形狀時(shí)，所需增加的改變，在完成四小時(shí)的烘干程序之后，意大利面便被秤重以及包裝。在Barilla，所有生的材料都經(jīng)由全自動(dòng)120公尺長(zhǎng)的產(chǎn)品生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)換成包裝的意大利面，在Pedrignano，Barilla最大、科技最先進(jìn)的工廠，11條生產(chǎn)線每天制造出90萬(wàn)公斤的意大利面，Bari

11、lla的員工要使用腳踏車來(lái)環(huán)繞這個(gè)巨大的工廠。Barilla的意大利面工廠是由工廠生產(chǎn)不同種類的意大利面來(lái)區(qū)分，主要的區(qū)分是根據(jù)意大利面消耗來(lái)分，例如制造時(shí)需不需要用到雞蛋或菠菜，或是賣出的是干的或新鮮的意大利面，所有Barilla的意大利面都是由grano duro(高蛋白質(zhì)、硬的小麥)所制成最高品質(zhì)的生意大利面，來(lái)制造傳統(tǒng)的意大利面產(chǎn)品。甚至在相同種類的意大利面產(chǎn)品，也會(huì)根據(jù)其意大利面的尺寸和種類，被指定到不同的工廠，短的意大利面產(chǎn)品，例如：通心面，長(zhǎng)的意大利面產(chǎn)品，例如：意大利面條等，因?yàn)槠湓O(shè)備不同尺寸的需求，在不同的工廠制造。配送的途徑Barilla將其所有的產(chǎn)品生產(chǎn)線分為兩種一般的種

12、類：l 新鮮的產(chǎn)品：包括擁有21天保存期限的新鮮意大利面產(chǎn)品，以及只有一天保存期限的新鮮意大利面。l 干燥的產(chǎn)品：包括干燥的意大利面，以及更長(zhǎng)保存期限的烘烤產(chǎn)品，例如：小點(diǎn)心、餅干、面粉、面包、干土司等，干燥的產(chǎn)品占了Barilla銷售的百分之75，長(zhǎng)的保存期限可到18-24個(gè)月(例如意大利面和干土司)，中等的保存期限可有10-12個(gè)月(例如小點(diǎn)心)，總計(jì)，Barilla的干燥產(chǎn)品一共提供800種不同包裝的商店保存單位 (shop keeping units; SKUs)，意大利面可做成200種不同的形狀和尺寸，并且提供超過470種不同包裝的商店保存單位，最暢銷的意大利面產(chǎn)品提供許多不同的包裝

13、選擇，例如，在任何時(shí)間，Barilla的#5意大利面，提供了5公斤包裝、2公斤包裝、1公斤以北方意大利單位為基準(zhǔn)的包裝、2公斤以南方意大利單位為基準(zhǔn)的包裝、公斤以北方基準(zhǔn)的包裝、公斤以南方基準(zhǔn)的包裝，以及有免費(fèi)Barilla意大利面醬料的特別促銷包裝。大部分的Barilla產(chǎn)品，會(huì)從他們所生產(chǎn)的工廠，運(yùn)送到Barilla的兩個(gè)中央配送中心(central distribution centers ;CDCs)之一：北部的CDC是在Pedrignano，而南部的CDC是在Naples的近郊，見Figure 4.2(有些產(chǎn)品，例如新鮮的面包，并沒有運(yùn)送至CDC)，其它的新鮮產(chǎn)品快速的移動(dòng)經(jīng)過配送系

14、統(tǒng)，新鮮產(chǎn)品的存貨，大約只會(huì)在每個(gè)CDC停留三天的時(shí)間，相對(duì)的，干燥產(chǎn)品在每個(gè)CDC可以停留約一個(gè)月的時(shí)間。Barilla對(duì)于新鮮和干燥的產(chǎn)品，由于其腐敗性不同，以及零售的服務(wù)需求，所以維持分開的配送系統(tǒng)，新鮮的產(chǎn)品由代理商從兩個(gè)CDC購(gòu)買的之后，將產(chǎn)品運(yùn)送到遍布整個(gè)意大利的70個(gè)地區(qū)性的倉(cāng)儲(chǔ)，接近三分之二Barilla的干燥產(chǎn)品，都被指派到超級(jí)市場(chǎng)，這些產(chǎn)品會(huì)先運(yùn)送到配送者指定的其中一個(gè)CDC，配送者便將之運(yùn)送到超級(jí)市場(chǎng)，Brando Vitali的JITD提案，單獨(dú)強(qiáng)調(diào)干燥產(chǎn)品經(jīng)由配送者銷售，剩余的干燥產(chǎn)品則經(jīng)由Barilla的18個(gè)小倉(cāng)儲(chǔ)，大多是小商店來(lái)配送。Barilla產(chǎn)品的配送是經(jīng)

15、由三種不同的零售通路：小型非連鎖的雜貨店、連鎖的超級(jí)市場(chǎng)、非連鎖的超級(jí)市場(chǎng)，總之，Barilla評(píng)估他們的產(chǎn)品單獨(dú)在意大利，便提供10萬(wàn)個(gè)零售通路。1.小型非連鎖的商店：小型的商店在意大利比起在其它的西歐國(guó)家來(lái)得普遍，在1980年代末期，意大利政府藉由限制大型超級(jí)市場(chǎng)的執(zhí)照數(shù)量發(fā)放，來(lái)支持小型的雜貨店，然而在1990年代初期，由于政府限制減少，大型超級(jí)市場(chǎng)便開始崛起。Barilla干燥的產(chǎn)品(百分之30在意大利北方，百分之40在南方)，大約百分之35配送到小型非連鎖的商店，是來(lái)自于Barilla自營(yíng)的地區(qū)性倉(cāng)儲(chǔ)，平均來(lái)說(shuō)，這些商店會(huì)儲(chǔ)存約兩個(gè)星期的存貨量，小型商店的所有人是經(jīng)由與Barilla

16、購(gòu)買及配送的掮客，來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品。2.超級(jí)市場(chǎng)：剩余的干燥產(chǎn)品經(jīng)由外部的配送者，配送到超級(jí)市場(chǎng)，百分之70到連鎖的超級(jí)市場(chǎng)，百分之30到非連鎖的超級(jí)市場(chǎng)。一般而言超級(jí)市場(chǎng)會(huì)儲(chǔ)存約10-12天的店內(nèi)存貨，平均總數(shù)有4800 SKUs，雖然Barilla提供許多種類的意大利面產(chǎn)品包裝，但是大部分的零售商只會(huì)選擇一種(最多兩種)包裝來(lái)訂購(gòu)。干燥產(chǎn)品配送到連鎖超級(jí)市場(chǎng)的，是由其配送的組織，稱為Grande Distribuzione(grand distribution GDs)，而經(jīng)由不同的配送商，指派到非連鎖超級(jí)市場(chǎng)的，稱為Distribuzione Organizzata(organized dis

17、tributors DOs)，DO所扮演的角色，是一大群非連鎖超市的中央采購(gòu)組織，大多數(shù)的DO都是采區(qū)域性的運(yùn)作，他們的零售商通常也只經(jīng)由一個(gè)DO來(lái)采購(gòu)產(chǎn)品。由于區(qū)域性的不同以及零售需求的變異，典型的配送者可能只配送Barilla 800干燥產(chǎn)品SKUs中的130，大多數(shù)配送商的產(chǎn)品，來(lái)自約200個(gè)不同提供者，在這些之中，Barilla是產(chǎn)品數(shù)量最多的一個(gè)，配送者總數(shù)會(huì)載運(yùn)約7,000-10,000 SKUs，然而策略經(jīng)常改變，例如：Barilla最大的DOs ,Cortese載運(yùn)只有100種Barilla的干燥產(chǎn)品，總數(shù)只有5,000 SKUs。GDs以及DOs皆由Barilla的CDCs來(lái)

18、采購(gòu)產(chǎn)品，維持其倉(cāng)儲(chǔ)的存貨，然后來(lái)滿足超市的訂單，配送者的倉(cāng)儲(chǔ)大約會(huì)有兩個(gè)星期Barilla提供干燥產(chǎn)品的存貨量。許多超是會(huì)向配送商下每日的訂單，這些店的經(jīng)理常常會(huì)在店內(nèi)的信道上下走動(dòng)，注意哪些產(chǎn)品需要被補(bǔ)充，以及需要的箱數(shù)(許多高水平的零售商會(huì)以手提電腦，在他們查看時(shí)以紀(jì)錄數(shù)量)，這些訂單會(huì)傳送到這家店的配送商，訂單貨品通常會(huì)在訂單送至配送中心后的24-48小時(shí)后收到。銷售與行銷Barilla在意大利有強(qiáng)烈的品牌形象，它的行銷以及銷售策略，是根據(jù)廣告以及促銷組合而成的。廣告Barilla的品牌強(qiáng)烈的廣告，廣告將Barilla的產(chǎn)品與日常用品面條有所區(qū)隔，將它放于高品質(zhì)、高水平產(chǎn)品的位置，一個(gè)

19、廣告宣傳活動(dòng)，宣稱Barilla：意大利意大利面獲獎(jiǎng)的經(jīng)典，經(jīng)典名詞的由來(lái)，是藉由將尚未烹煮的意大利面形狀，放在一個(gè)黑色的背景之前，讓他們看起來(lái)像珠寶般的，讓人有華麗高尚的感覺，不同于其它的制造商，Barilla避免讓人有傳統(tǒng)意大利民俗的感覺，而讓人有摩登高尚的意大利主要大城市的氣息。廣告的主題是藉由贊助著名的運(yùn)動(dòng)員以及名流，例如：Barilla邀請(qǐng)Steffi Graf在德國(guó)、Stefan Edberg在北歐的國(guó)家，宣傳Barilla的產(chǎn)品，名人例如Paul Newman也宣傳過Barilla的產(chǎn)品，此外，Barilla的廣告也藉由一些口號(hào)，將焦點(diǎn)放在發(fā)展、鞏固與意大利家庭的關(guān)系，例如有Ba

20、rilla的地方，就有家(“Where there is Barilla, there is a home.”)。宣傳促銷Barilla的銷售策略，是根據(jù)宣傳來(lái)將其產(chǎn)品推向零售配送的網(wǎng)絡(luò)，一位Barilla的銷售經(jīng)理解釋根據(jù)宣傳的策略：我們將產(chǎn)品銷售到較為舊式的配送系統(tǒng)，買主期望較經(jīng)常性的促銷活動(dòng)，所以如果一家商店以較低的價(jià)錢買到Barilla的產(chǎn)品，另一家商店會(huì)很快知道，在意大利意大利面是非常重要的，每個(gè)人都知道意大利面的價(jià)格，如果一家店以低價(jià)銷售意大利面一個(gè)星期，顧客便會(huì)立刻知道價(jià)格下滑。Barilla將每一年分為10-12個(gè)兜售期間，一般有4-5個(gè)星期之久，每個(gè)期間都會(huì)搭配促銷活動(dòng)，在每

21、個(gè)兜售期間，Barilla的配送者可以采購(gòu)任何想要的產(chǎn)品，來(lái)符合目前以及未來(lái)的需求，對(duì)Barilla銷售代表的刺激，是根據(jù)達(dá)到每個(gè)兜售期間的銷售目標(biāo)，不同產(chǎn)品的目錄，在不同期間都會(huì)提供，所有的折扣是根據(jù)目錄利潤(rùn)的架構(gòu)來(lái)訂，一般促銷的折扣為粗粒小麥粉：百分之、雞蛋意大利面：百分之4、餅干：百分之4、醬料：百分之8、面包：百分之10。Barilla也提供數(shù)量的折扣，例如：Barilla付運(yùn)費(fèi)，因此如果是訂購(gòu)卡車滿載量，便提供百分之2-3的折扣獎(jiǎng)勵(lì)，此外，如果買主購(gòu)買了最少三個(gè)卡車滿載量的雞蛋意大利面，便可提供每箱1,000里昂的折扣(代表百分之4的折扣)。銷售代表Barilla的銷售代表大約將其百

22、分之90的時(shí)間花在DOs維持其儲(chǔ)存量，在店內(nèi)，銷售代表幫助銷售Barilla的產(chǎn)品、制定店內(nèi)促銷、注意競(jìng)爭(zhēng)的信息，包含：競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格、存貨以及新產(chǎn)品的介紹、討論Barilla的產(chǎn)品，以及訂定店內(nèi)經(jīng)營(yíng)的策略，此外，銷售代表每星期要花半天與配送者的買主開會(huì)，幫助配送者下每星期的訂單、解釋促銷及折扣，以及設(shè)定問題，例如：退貨和刪除等問題，銷售代表每星期也會(huì)花幾個(gè)小時(shí)在CDC，討論新產(chǎn)品、價(jià)格，上星期運(yùn)送遭遇的問題，以及排除關(guān)于價(jià)格以及折扣的爭(zhēng)議。相對(duì)的，花了非常少的時(shí)間在GDs，GDs的銷售員很少會(huì)拜訪GD倉(cāng)儲(chǔ)，通常藉由傳真來(lái)下訂單。配送配送者下訂單的程序大多數(shù)的配送商-GDs和DOs相同-都會(huì)檢查

23、他們的存貨，并且向Barilla下訂單，Barilla的產(chǎn)品會(huì)在下訂單之后的8天到14天之間送達(dá)，平均的前置時(shí)間為10天，例如，一個(gè)大的配送商每星期二，會(huì)訂幾卡車滿載量的貨品，送達(dá)到的時(shí)間會(huì)從這個(gè)星期二到下星期二，配送商的訂購(gòu)量會(huì)隨時(shí)變化，小的訂購(gòu)商也許一個(gè)星期指定購(gòu)一卡車滿載量，然而最大的訂購(gòu)量，會(huì)達(dá)到每星期五卡車滿載量。大多數(shù)的配送商使用簡(jiǎn)單的定期存貨檢閱系統(tǒng)，例如一個(gè)配送商可能每個(gè)星期二檢閱Barilla產(chǎn)品的存貨水準(zhǔn)，然后配送商可能會(huì)下低于存貨水準(zhǔn)的產(chǎn)品的訂單，幾乎所有的配送商都有計(jì)算機(jī)輔助訂購(gòu)系統(tǒng)，但是很少有預(yù)測(cè)系統(tǒng)或高水平的分析工具，來(lái)決定訂購(gòu)數(shù)量。刺激JITD方案隨著1980年代

24、的發(fā)展，Barilla開始感受到需求變動(dòng)的影響，Barilla干燥產(chǎn)品每星期的變動(dòng)都非常的大(見Figure 4.3)，有些過大的需求變異，擾亂了Barilla的制造與物流作業(yè)，例如有些意大利面產(chǎn)品的特殊制造流程，需要在烤爐中以一定的溫度與濕度，所以沒有辦法立刻制造出，因無(wú)法預(yù)期的高需求，而銷售一空的特定意大利面，換句話說(shuō)，當(dāng)每星期的需求波動(dòng)非常大，無(wú)法預(yù)測(cè)時(shí)，儲(chǔ)存足夠的存貨來(lái)滿足配送商的需求，是非?；ㄥX的。一些制造與物流人員，要求配送者或零售商載運(yùn)額外的存貨，來(lái)確認(rèn)目前的存貨水準(zhǔn)，許多配送者的服務(wù)水準(zhǔn)，無(wú)法滿足零售商的需求(見圖了解配送者存貨水準(zhǔn)和)，其它的認(rèn)為配送者和零售商已經(jīng)載運(yùn)太多了存

25、貨了，在1980年代晚期，Barilla物流經(jīng)理討論零售存貨的壓力：我們的客戶常常在改變，你知道他們?yōu)楹卧诟淖儯烤臀矣^察，他們了解在他們店中沒有足夠的空間及倉(cāng)儲(chǔ)，來(lái)載運(yùn)大量的存貨，想想零售商的貨架，并沒有辦法輕易的增加，然而，制造商一直不斷的研發(fā)新產(chǎn)品，而他們想讓零售商在店中展示所有的商品，就算在大的超級(jí)市場(chǎng)也不可能。要增加現(xiàn)有項(xiàng)目的存貨，并增加目前沒有載運(yùn)的項(xiàng)目，配送者也感到同樣的壓力。在1987年Brando Vitali當(dāng)時(shí)為Barilla的物流管理者，強(qiáng)烈的表達(dá)出要尋找完成訂單的另一個(gè)方法，當(dāng)時(shí)，他表示制造商及零售商都只由微薄的邊際利潤(rùn)，我們必須找到屏除配送成本的方案，Vitali有一

26、個(gè)遠(yuǎn)見，他的想法延伸到物流組織每天的細(xì)節(jié)部分，他想到一個(gè)方法能夠徹底改變物流組織，管理產(chǎn)品配送的方法，在1988年早期，Vitali解釋他的計(jì)劃：我想象了一個(gè)方法：與其根據(jù)他們內(nèi)部計(jì)劃的程序，將產(chǎn)品送到配送商，我們必須了解配送商的資料，只要運(yùn)送店里真正需要的，不多也不少，目前我們操作的不可能達(dá)成需求的波動(dòng)，所以我們終止擁有太多的存貨，然后勉強(qiáng)拼湊制造與配送，來(lái)滿足配送者的需求，雖然如此，配送者并沒有如此做來(lái)滿足零售商，觀察這些存貨(見Figure 4.4) DOs去年所經(jīng)歷的，盡管他們擁有幾星期的存貨。就我的意見而言，如果我們負(fù)責(zé)調(diào)整配送時(shí)間表，我們可以改善我們的操作，我們可以當(dāng)真正需要的時(shí)候

27、在運(yùn)送，而不是產(chǎn)生一大堆的存貨，如果我們對(duì)于配送商的波動(dòng)需求不去理會(huì)，我們便可以減少我們的運(yùn)送成本、存貨水準(zhǔn)，最終是我們的制造成本。我們認(rèn)為訂單是不可改變的輸入我們的制程，因此，我們所最重要做到的是，能有彈性的滿足這些輸入的訂單，但事實(shí)上，需求由后端顧客提出，是一種輸入，我認(rèn)為我們應(yīng)該管理生產(chǎn)的訂單。這該如何運(yùn)作呢？每天每個(gè)配送商會(huì)將哪些Barilla產(chǎn)品需運(yùn)送到他們倉(cāng)儲(chǔ)的資料，在前一天提供給我們，以及目前產(chǎn)品的存貨水準(zhǔn)，然后，我們可以根據(jù)這些資料，做一些補(bǔ)充，以彌補(bǔ)我們的預(yù)測(cè)，這與從零售商了解詳細(xì)的銷售資料相同，我們便可以進(jìn)一步的反應(yīng)所了解的信息，但是事實(shí)是在意大利的雜貨商，并沒有配備必要的

28、條形碼掃描儀，以及計(jì)算機(jī)連結(jié)設(shè)備。當(dāng)然，并不是相當(dāng)簡(jiǎn)單，我們必須改善我們的預(yù)測(cè)系統(tǒng)，如此一來(lái)，便可以更佳利用我們所得到的信息，我們也需要發(fā)展一套決策系統(tǒng)，在決定了新的預(yù)測(cè)，便可以立刻送出。Vitali的”Just-in-Time Distribution”在Barilla里碰到了許多限制，許多銷售員特別以口頭申明，反對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃，許多銷售代表認(rèn)為，如果這項(xiàng)計(jì)劃付諸實(shí)行后，他們的權(quán)利將會(huì)被縮減，關(guān)切程度的范圍，從基層一直到最高層，以下的評(píng)論是來(lái)自Barilla的銷售及行銷人員：l 如果這個(gè)計(jì)劃付諸實(shí)行，我們銷售的水準(zhǔn)，便會(huì)直落。l 我們因?yàn)殇N售型態(tài)和增加的促銷，而不迅速的運(yùn)送足夠貨源，正是冒著一大

29、風(fēng)險(xiǎn)l 一個(gè)相當(dāng)好的配送組織，似乎還沒準(zhǔn)備好來(lái)掌握如此復(fù)雜的關(guān)系。l 當(dāng)我們產(chǎn)品的存貨減少，配送商倉(cāng)儲(chǔ)的位置就空出來(lái)了，我們冒著風(fēng)險(xiǎn)給競(jìng)爭(zhēng)者更多的貨架位置，之后配送商會(huì)要求我們的競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，當(dāng)他們購(gòu)入這些產(chǎn)品后，便會(huì)將他們賣掉。l 如果我們將供應(yīng)鏈中斷了之后，我們便增加顧客不儲(chǔ)存我們產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)了。如果我們公司有罷工或其它的擾亂，該怎么辦？l 我們不能以JITD來(lái)實(shí)行宣傳促銷，如果我們沒有提供一些刺激，我們?nèi)绾螌arilla的產(chǎn)品推向零售商。l 成本是否會(huì)減少并不清楚，如果DO減少了其存貨，我們?cè)贐arilla的存貨便會(huì)增加我們產(chǎn)品的存貨，由于我們失去了制造的彈性，因此無(wú)法改變生產(chǎn)的

30、時(shí)間表。Vitali反駁銷售組織所擔(dān)心的部分：我認(rèn)為JITD是一個(gè)銷售的工具，而不是銷售的威脅，我們提供額外的服務(wù)，并不收取額外的成本，此外，這個(gè)方案會(huì)改善Barilla對(duì)貿(mào)易的可見度，并且讓配送商更依賴我們，便可以改善Barilla與配送商的關(guān)系，而不是傷害他們，此外，關(guān)于配送商倉(cāng)儲(chǔ)供給的資料，可以給予我們改善我們計(jì)劃的程序。Giorgio Maggiali為Barilla新鮮產(chǎn)品的材料管理負(fù)責(zé)人，在1988年晚期，當(dāng)Vitali被晉身為公司新部門的主管時(shí)，他便被任命為物流的負(fù)責(zé)人，Maggiali是一個(gè)勢(shì)必躬親的管理者，他了解自己行動(dòng)的方向，在他被任命之后，便立刻指派一位剛畢業(yè)的大專生Vi

31、ncenzo Battistini，來(lái)幫助他發(fā)展及實(shí)行JITD方案。Maggiali講述他在實(shí)行JITD方案時(shí)所碰到的挫折：在1988年，我們發(fā)展出這個(gè)方法的基本概念，并且試圖讓我們的配送商信服并且簽約，但他們并不感興趣，我們最大的配送商的答復(fù)是管理存貨是我的工作，我不需要你了解我的倉(cāng)儲(chǔ)以及相關(guān)圖表，如果你送貨的速度快一點(diǎn)，我們便可以自己改善存貨及服務(wù)水準(zhǔn)，我可以提出一個(gè)建議，我下訂單之后，你在36小時(shí)之內(nèi)將產(chǎn)品送達(dá)。他不了解我們無(wú)法應(yīng)付任意變化的訂單數(shù)目，另外一位配送商的說(shuō)明較接近我們，我們可以給予Barilla權(quán)力來(lái)將產(chǎn)品送到我們的倉(cāng)儲(chǔ)，如此一來(lái)便可以減少Barilla的成本。另外一位則問

32、你如何認(rèn)為能管理我的倉(cāng)儲(chǔ)，比我管理得還要好？最后，我們終于和一些配送商有了關(guān)于JITD計(jì)劃較深入的討論，我們第一個(gè)訪談，是與守舊派的GD, Marconi，最初，Battistini和我訪問了Marconi的物流部門，并且呈上我們的計(jì)劃，我們明白解釋清楚，我們計(jì)劃提供給他們良好的服務(wù)，他們可以減少存貨，并改善他們補(bǔ)充的速率，他們的物流團(tuán)隊(duì)聽了之后非常的有興趣，并且愿意嘗試實(shí)驗(yàn)這項(xiàng)計(jì)劃，但是當(dāng)Marconi的買主聽到這個(gè)消息時(shí)，都不是很高興，起初買主以言語(yǔ)表達(dá)其關(guān)心，在與Barilla的銷售代表討論之后，便開始重復(fù)一些我們銷售部門的缺失，Marconi終于愿意將我們想要的資料賣給我們了，但是在關(guān)

33、于補(bǔ)充貨品及時(shí)機(jī)部分的決策，仍然和以前相同，這種關(guān)系并不是我們樂于見到的，因此，我們便轉(zhuǎn)向和其它的配送商討論，但是并沒有太大的響應(yīng)。我們需要重新組合，并且決定如何執(zhí)行JITD，這種型態(tài)的計(jì)劃到底適不適合目前的環(huán)境？如果是的話，我們改鎖定哪些顧客？并且該如何說(shuō)服他們簽約呢？Barilla的案例引發(fā)兩個(gè)重要論點(diǎn)：l 配送商訂單型態(tài)的變異，會(huì)對(duì)于Barilla造成操作的沒有效率以及成本損失，Barilla收到訂單龐大的變異，會(huì)考慮到整個(gè)意大利意大利面配送的需求，事實(shí)上意大利面需求的變異較小，配送商訂單的變異較大。l 在指定的JITD策略，Barilla將負(fù)責(zé)CDCs與配送商之間的通路，并且決定配送商

34、運(yùn)送的時(shí)機(jī)與數(shù)量，因此不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，配送商下訂單，制造商盡可能的滿足這些訂單的需求，在JITDBarilla的物流組織可以指明配送的數(shù)量，如此可以更貼近顧客的需求，以及Barilla制造與物流系統(tǒng)的工作量。在近幾年來(lái)，這種策略是指供貨商管理存貨策略(vendor managed inventory VMI)。在本章結(jié)束之前，您應(yīng)該可以回答下列問題：l 為何會(huì)增加Barilla供應(yīng)鏈變異的理由？l 這家公司如何解決增加的變異？l 傳送需求的信息經(jīng)過供應(yīng)鏈有何影響？l VMI策略能否解決Barilla所面臨的問題？l 在不同的伙伴和設(shè)備下，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駮?huì)面臨分歧的目標(biāo)？4.1 簡(jiǎn)介我們目前處于

35、信息時(shí)代，數(shù)據(jù)庫(kù)、電子資料交換(EDI)、決策資源系統(tǒng)、網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)、局域網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，支配著每天報(bào)紙的財(cái)金版面，在第十章，我們將仔細(xì)探討這些技術(shù)，以及要完成所遭遇的問題，在此章，我們探討任何可運(yùn)用信息科技的價(jià)值，并且經(jīng)由供應(yīng)鏈以及可運(yùn)用的信息，在于整合供應(yīng)鏈有效的管理以及設(shè)計(jì)。這些有用的信息牽涉的范圍非常的廣泛，供應(yīng)鏈的權(quán)威者及顧問喜歡用這樣的詞匯在現(xiàn)代的供應(yīng)鏈，信息取代了存貨，此想法是不用爭(zhēng)論的，但是它的意義非常模糊，畢竟，顧客最后需要的是產(chǎn)品，并非信息！然而，信息改變了供應(yīng)鏈，更有效率的管理，這些改變可以使存貨降低，的確，在此章節(jié)，我們的目的是在描繪信息，如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與操作，我們藉由有

36、效率的利用現(xiàn)有的信息，顯示現(xiàn)在可以比從前，更有效率的設(shè)計(jì)及操作供應(yīng)鏈。對(duì)讀者而言，擁有有關(guān)于存貨水準(zhǔn)、訂單、生產(chǎn)以及運(yùn)送的信息是明顯的，如果擁有足夠的信息，管理者可以比之前的效率增加，畢竟，管理者可以選擇忽略這些信息，就我們而言，這些信息可以提供許多，改善供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)及操作的機(jī)會(huì)，不幸的是，運(yùn)用這些信息，會(huì)讓設(shè)計(jì)及管理供應(yīng)鏈更為復(fù)雜，有更多需要考慮到的因素。我們?cè)诖颂岢鲞@些信息：l 幫助減少供應(yīng)鏈的變異。l 幫助供貨商預(yù)測(cè)更佳，解釋促銷及銷售改變。l 使得制造及配送系統(tǒng)和策略的協(xié)調(diào)。l 藉由提供工具找尋所需的項(xiàng)目，來(lái)提供顧客更好的服務(wù)。l 使得零售商反映以及適應(yīng)供應(yīng)的問題更為迅速。l 使得前置時(shí)

37、間減少。4.2 長(zhǎng)鞭效應(yīng)近幾年來(lái)許多配送商及零售商發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)于特定產(chǎn)品需求的變動(dòng)不大，例如在檢驗(yàn)幫寶適免洗紙尿褲的需求時(shí)，Procter & Gamble的總裁注意到一件有趣的現(xiàn)象，如預(yù)期的，零售商產(chǎn)品的銷售一致，沒有任何一天或一個(gè)月的銷售量特別高或低，然而總裁發(fā)現(xiàn)配送者對(duì)工廠下的訂單，波動(dòng)非常大，大過于零售商的銷售量，此外P&G對(duì)供貨商的訂單波動(dòng)更大，這種當(dāng)我們回朔到供應(yīng)鏈上游增加變異的狀況，稱為長(zhǎng)鞭效應(yīng)。舉例說(shuō)明一個(gè)四階層的供應(yīng)鏈：一個(gè)單一的零售商、一個(gè)單一的批發(fā)商、一個(gè)單一的配送商、一個(gè)單一的工廠，零售商觀察顧客的需求，下訂單給批發(fā)商，批發(fā)商接到配送商下訂單給工廠后，拿到的產(chǎn)品，F(xiàn)ig

38、ure 4.6 以圖形表示訂單，以時(shí)間為函數(shù)，圖形明白顯示根據(jù)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的變異。為了了解供應(yīng)鏈增加變異的影響，就考慮我們例子中所提到的第二個(gè)階層-批發(fā)商，批發(fā)商從零售商接到訂單，然后向他的供貨商-配送商下訂單，為了決定這些訂單的數(shù)量，批發(fā)商必須預(yù)測(cè)零售商的需求，如果批發(fā)商沒有使用顧客需求的資料，他必須使用零售商下的訂單，來(lái)預(yù)測(cè)需求。由于零售商訂單的變異會(huì)遠(yuǎn)高于顧客需求的變動(dòng)，如所示，所以批發(fā)商就必須載運(yùn)，比零售商較多的安全存量，來(lái)維持比零售商高的存量，以滿足零售商的需求及服務(wù)水準(zhǔn)。這些相同的分析，可以運(yùn)用到配送商以及工廠，如此一來(lái)，便會(huì)導(dǎo)致過多的存貨水準(zhǔn)，便產(chǎn)生較高的成本。例如，考慮一個(gè)簡(jiǎn)單的

39、小機(jī)械供應(yīng)鏈，單一的工廠WidgetMakers Inc.,提供給單一的零售商WidgetStore，平均WidgetStore每年的需求量為5,200單位，每星期從WidgetMakers運(yùn)送到店里，如果WidgetStore訂單的變異不大，平均每星期的運(yùn)送量為100單位，WidgetMakers每星期的生產(chǎn)量及運(yùn)送量只要約100單位即可，如果每星期的變異非常大，可能WidgetMakers有些星期需要制造且運(yùn)送400單位，有些星期則沒有，所以可以簡(jiǎn)單的看出WidgetMakers有幾個(gè)星期產(chǎn)量要非常大，有幾個(gè)星期會(huì)停滯，WidgetMakers可以選擇在需求較少時(shí)，增加一些存貨，以供給需求

40、高的時(shí)候，但如此一來(lái)便會(huì)增加其存貨持有成本。因此，選擇使用何種技術(shù)及工具來(lái)控制長(zhǎng)鞭效應(yīng)，換句話說(shuō)，就是控制供應(yīng)鏈中增加的變異，為此目的，我們應(yīng)該先了解，在供應(yīng)鏈中，增加變異的主要原因?yàn)楹巍?. 需求預(yù)測(cè)傳統(tǒng)的存貨管理技術(shù)(見第三章)在供應(yīng)鏈中的每個(gè)階層，會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)，要解釋預(yù)測(cè)以及長(zhǎng)鞭效應(yīng)之間的關(guān)系，必須從新了解供應(yīng)鏈中，存貨控制的策略，在第三章討論中，在實(shí)行供應(yīng)鏈每個(gè)階層的策略，稱為min-max inventory policy，當(dāng)存貨的位置少于給定的數(shù)目，稱為重購(gòu)點(diǎn)，便將存貨的水準(zhǔn)，提升到給定的水準(zhǔn)，稱為order-up-to-level。重購(gòu)點(diǎn)的設(shè)定通常等于前置時(shí)間的平均需求，加上前

41、置時(shí)間需求的標(biāo)準(zhǔn)差，后者的數(shù)量稱為安全存量(safety stock)，一般而言，管理者使用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)平穩(wěn)技術(shù)(standard forecast smoothing techniques)來(lái)估計(jì)平均的需求以及需求的變動(dòng)，在所有預(yù)測(cè)的技術(shù)中，最重要的特性是，我們觀察越多的資料，我們預(yù)估顧客的平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差(變異數(shù))，便會(huì)越高，由于安全存量以及order-up-to-level強(qiáng)烈的根據(jù)這些預(yù)測(cè)，因此使用者改變訂購(gòu)數(shù)量，便增加需求的變異。2. 前置時(shí)間增加前置時(shí)間便增加變異，是顯而易見的，回想第三章計(jì)算安全存貨水準(zhǔn)及重購(gòu)點(diǎn)，我們將平均的估計(jì)與每日顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)差，用前置時(shí)間相乘，因此，前置時(shí)間變長(zhǎng)

42、，需求變異的估計(jì)變短，意指安全存量、紀(jì)錄水準(zhǔn)、訂購(gòu)數(shù)量都會(huì)有較大的改變，這些必然導(dǎo)致變異的增加。3. 批量訂購(gòu)批量訂購(gòu)的影響非常容易了解，如果零售商使用批量訂購(gòu)，當(dāng)使用min-max inventory policy，批發(fā)商就會(huì)發(fā)現(xiàn)有大量的訂購(gòu)，會(huì)產(chǎn)生一些時(shí)期沒有訂購(gòu)，一些時(shí)期訂購(gòu)大增，因此批發(fā)商會(huì)有許多不同的訂單產(chǎn)生。提醒讀者有些使用批量訂購(gòu)的原因，首先，在第三章指出，有些要修正訂購(gòu)成本的問題，需要采用min-max inventory policy，所以會(huì)使用批量生產(chǎn)，第二，由于運(yùn)輸成本占去比例增高，因此零售商會(huì)依其有利于運(yùn)輸成本折扣來(lái)訂購(gòu)(例如：卡車滿載量)，這會(huì)導(dǎo)致有幾星期的訂單大增，

43、有幾星期沒有訂單，最后，每季或是每年的銷售，會(huì)導(dǎo)致某些時(shí)期的訂購(gòu)量大增。4. 價(jià)格變動(dòng)價(jià)格變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)，價(jià)格常常變動(dòng)，當(dāng)價(jià)格下降時(shí)，零售商通常會(huì)想囤積存貨，這種情形在某些工業(yè)，提供促銷及折扣時(shí)更為顯著。5. 膨脹訂購(gòu)在短缺時(shí)期，過于膨脹的訂購(gòu)會(huì)使得長(zhǎng)鞭效應(yīng)更加顯著，當(dāng)零售商或配送商認(rèn)為產(chǎn)品可能會(huì)短缺，通常會(huì)發(fā)生，因此會(huì)期望有較多的訂單，當(dāng)短缺的期間過去了之后，零售商的訂購(gòu)便會(huì)恢復(fù)，導(dǎo)致需求估計(jì)量大量變化。4.2.1 將長(zhǎng)鞭效應(yīng)量化到目前為止，我們討論了在供應(yīng)鏈中增加變異的因素，為了更佳了解及控制長(zhǎng)鞭效應(yīng)，我們便將長(zhǎng)鞭效應(yīng)量化，換句話說(shuō)，便是將供應(yīng)鏈每一層發(fā)生變異增加的部分量化，這不僅是證

44、明增加變異的重要性，也顯示了關(guān)于預(yù)測(cè)技術(shù)、前置時(shí)間及變異增加的關(guān)系。為了將簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈變異增加量化，我們考慮兩層的供應(yīng)鏈，零售商觀察顧客的需求，并且向制造商下訂單，假設(shè)零售商固定的前置時(shí)間L，零售商訂購(gòu)時(shí)間t，因此會(huì)在t+L的時(shí)間收到貨品，并且假設(shè)零售商根據(jù)簡(jiǎn)單的order-up-to-inventory策略，零售商便會(huì)在每個(gè)時(shí)期，將其存貨水準(zhǔn)提升到目標(biāo)值。就第三章所討論的，order-up-to-point計(jì)算方式為：L x AVG + z x STD x AVG及STD為顧客每星期(每日)需求的平均及標(biāo)準(zhǔn)差，常數(shù)z的選擇是來(lái)自統(tǒng)計(jì)數(shù)值表，是要確認(rèn)在前置時(shí)間存貨機(jī)率等于特定的服務(wù)水準(zhǔn)，為了完

45、成存貨策略，零售商必須根據(jù)所觀測(cè)顧客的需求，來(lái)預(yù)估需求的平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差，因此在實(shí)行order-up-to-point根據(jù)目前預(yù)估的平均值與標(biāo)準(zhǔn)差，每天都會(huì)有所改變。特別在order-up-to-point期間t，觀測(cè)的需求yt表示為：以及是顧客在時(shí)間t預(yù)估的平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差。假設(shè)零售商使用最簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方式：移動(dòng)平均法，換句話說(shuō)，在每一段期間，零售商預(yù)估之前p需求觀測(cè)值的平均需求，零售商以相同的方式，預(yù)估需求的標(biāo)準(zhǔn)差，如果Di代表顧客在i期間的需求：注意以上的方程式表示每一個(gè)階段，零售商會(huì)計(jì)算新的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，根據(jù)最近的p觀測(cè)值，由于每個(gè)時(shí)期的平均數(shù)以及變異數(shù)都改變，因此目標(biāo)的存貨水準(zhǔn)每個(gè)時(shí)期也

46、會(huì)改變。在此例子，我們將變異量化，可以藉由制造商的變異來(lái)計(jì)算，并和零售商比較變異，如果零售商認(rèn)為顧客的需求變異為Var(D)，由零售商向制造商下訂單的變異為Var(Q)，顧客需求的變異滿足：顯示變異增加的下界，為前置時(shí)間L不同值p的函數(shù)，當(dāng)p值大，L值小時(shí)長(zhǎng)鞭效應(yīng)的預(yù)估錯(cuò)誤，可以忽略，當(dāng)我們?cè)黾忧爸脮r(shí)間，減少p，長(zhǎng)鞭的效應(yīng)會(huì)放大。例如，假設(shè)零售商估計(jì)根據(jù)最后五個(gè)需求觀測(cè)值，p=5，假設(shè)零售商下了一個(gè)訂單在時(shí)間t，并且在t+1的時(shí)間收到貨品，這表示L=1，在這個(gè)例子中零售商對(duì)制造商下訂單的變異，最少會(huì)比零售商預(yù)估的顧客需求，多出百分之40的變異，也就是：接下來(lái)考慮相同的零售商，但是假設(shè)在這個(gè)例子

47、，零售商使用10個(gè)需求觀察值(P=10)，來(lái)預(yù)估需求的平均值及變異數(shù)，然后，零售商對(duì)制造商訂購(gòu)的變異，至少會(huì)比零售商預(yù)估顧客的需求，多出倍，換句話說(shuō)，在移動(dòng)平均法中，增加觀測(cè)的數(shù)目，零售商便可以減少對(duì)制造商下訂單的誤差。4.2.2 集中信息在長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響對(duì)于減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響，集中供應(yīng)鏈需求的信息，是最常見的建議，換句話說(shuō)，就是提供供應(yīng)鏈中每一個(gè)階層，實(shí)際客戶需求的完整信息，要了解為何集中信息可以減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因?yàn)?，如果需求的信息被集中，供?yīng)鏈的每個(gè)階段，可以采用顧客真實(shí)需求的資料，來(lái)做較為正確預(yù)測(cè)，而不用根據(jù)先前的訂單來(lái)預(yù)測(cè)，較為實(shí)際。在這小節(jié)，我們討論供應(yīng)鏈中，顧客需求信息共享的價(jià)值，

48、我們?cè)俅慰紤]四個(gè)階層的供應(yīng)鏈，有單一的零售商、批發(fā)商、配送商及工廠，為了了解集中需求信息對(duì)于長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響，我們比較兩組不同的供應(yīng)鏈：一是集中需求信息，另一是分散需求信息，這些系統(tǒng)被描述如下：集中需求信息的供應(yīng)鏈在第一種型態(tài)的供應(yīng)鏈，集中需求信息。零售商，或是供應(yīng)鏈的第一個(gè)階層，觀察顧客需求，并且以p個(gè)需求觀測(cè)值的移動(dòng)平均法，預(yù)測(cè)平均需求，找出預(yù)測(cè)的存貨水準(zhǔn)，并向批發(fā)商下訂單。批發(fā)商，或是供應(yīng)鏈的第二個(gè)階層，接到訂單以及零售商的預(yù)測(cè)平均需求，使用其預(yù)測(cè)決定存貨水準(zhǔn)，并向配送商下訂單。相同的，配送商，或是供應(yīng)鏈的第三階層，接到訂單以及零售商的需求預(yù)測(cè)，變使用其預(yù)測(cè)技術(shù)決定存貨水準(zhǔn)，并且向供應(yīng)鏈的

49、第四階層，工廠，下訂單。在集中的供應(yīng)鏈當(dāng)中，每一個(gè)階層都有收到零售商預(yù)估的平均需求，并且根據(jù)order-up-to-inventory策略決定平均需求，因此，在這個(gè)案例有集中需求信息、預(yù)測(cè)技術(shù)和存貨理論。根據(jù)以上的分析，不難顯示下訂單的第k階層的供應(yīng)鏈的變異，Var(Qk)，以及顧客需求變異Var(D)的關(guān)系Li是階段i和階段i+1之間的前置時(shí)間，例如，如果從零售商到批發(fā)商的前置時(shí)間，是兩個(gè)時(shí)期，則L1=2，相同的，如果從批發(fā)商到配送商的前置時(shí)間，是兩個(gè)階段，則L2=2，如果從配送商到工廠的前置時(shí)間，是兩個(gè)階段，則L3=2，在這個(gè)案例從零售商到工廠的總前置時(shí)間：L1+ L2+ L3=6這個(gè)表示

50、法在供應(yīng)鏈中第k個(gè)階段下訂單的變異，與之前所提出的例子相同，單一個(gè)前置時(shí)間L，用第k個(gè)階段的前置時(shí)間取代，因此我們可以知道，供應(yīng)鏈中，給定階層下訂單的變異，是一個(gè)遞增的函數(shù)，就表示當(dāng)供應(yīng)鏈越上層，訂購(gòu)的變異越多，第二階層訂購(gòu)的變異會(huì)比第一階層訂購(gòu)的變異還大，第三階層的訂購(gòu)變異會(huì)比第二階層訂購(gòu)的變異還大，以此類推。分散需求信息的供應(yīng)鏈第二種型態(tài)的供應(yīng)鏈，是考慮分散需求信息，在此，零售商沒有將預(yù)測(cè)的需求，給予供應(yīng)鏈中其它的階層，所以批發(fā)商必須由零售商的訂購(gòu)量，來(lái)預(yù)測(cè)平均的需求。我們假設(shè)批法商使用p個(gè)觀測(cè)值的移動(dòng)平均法，就是零售商最近的p次訂購(gòu)，來(lái)預(yù)估平均需求，然后以此來(lái)預(yù)測(cè)目標(biāo)的存貨水準(zhǔn)，并且向他

51、的供貨商，配送商下訂單，相同的，配送商使用p個(gè)觀測(cè)值的移動(dòng)平均法，預(yù)測(cè)需求的平均值、變異數(shù)，然后以此來(lái)預(yù)測(cè)目標(biāo)的存貨水準(zhǔn)，并且向供應(yīng)鏈的第四個(gè)階層下訂單。在這個(gè)系統(tǒng)顯示，供應(yīng)鏈中第k個(gè)階層下訂單的變異Var(Qk)，與顧客需求的變異Var(D)，滿足：Li是階層i和i+1之間的前置時(shí)間。這個(gè)表示法中，供應(yīng)鏈第k階層下訂單的變異，與之前集中信息的表示法相似，但是在這個(gè)供應(yīng)鏈的變異，是以相乘的倍數(shù)增加，所以供應(yīng)鏈越上層，訂購(gòu)的變異越大，因此批發(fā)商訂購(gòu)的變異，會(huì)比零售商訂購(gòu)的變異來(lái)的大。管理洞悉集中信息的價(jià)值我們已經(jīng)討論了集中以及非集中的供應(yīng)鏈型態(tài)，越上層的供應(yīng)鏈，訂購(gòu)的變異越大，批發(fā)商訂購(gòu)的變異，

52、會(huì)比零售商訂購(gòu)的變異來(lái)的大，以此類推，這兩種供應(yīng)鏈的型態(tài)不同于在不同階層中，變異的程度。之前的結(jié)論指出，集中的供應(yīng)鏈隨著前置時(shí)間變化，然而分散的供應(yīng)鏈卻以相乘的倍數(shù)增加，換句話說(shuō)，分散的供應(yīng)鏈只有零售商知道顧客的需求，會(huì)比集中的供應(yīng)鏈變異更大，因此我們可以下結(jié)論，集中式的需求信息，較能夠減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)。舉例如下，下訂單的變異在階層k，k=3,k=5，比較集中和分散系統(tǒng)顧客需求，當(dāng)L=1，也顯示了零售商下訂單以及顧客需求之間的變異(k=1)。因此，藉由信息的分享，可以減少供應(yīng)鏈的長(zhǎng)鞭效應(yīng)，的確，當(dāng)需求信息被集中，供應(yīng)鏈中的每個(gè)階層，可以使用正確的顧客需求，來(lái)預(yù)估平均需求，但是當(dāng)信息沒有被共享，每一

53、個(gè)階層必須以上一個(gè)階層，來(lái)預(yù)估平均需求，就之前所看到的，這些訂購(gòu)比顧客實(shí)際的需求的變化要來(lái)的大，再拿這些資料來(lái)分析，會(huì)導(dǎo)致訂購(gòu)更多的變異。最后，盡管當(dāng)需求信息完全被集中，所有的供應(yīng)鏈?zhǔn)褂孟嗤念A(yù)估技術(shù)和存貨策略，長(zhǎng)鞭效應(yīng)的存在是很重要的，分析指出如果信息沒有被集中，也就是說(shuō)供應(yīng)鏈的每個(gè)階層沒有被提供顧客需求信息，變異的增加會(huì)變的非常大，所以我們的結(jié)論是，集中需求信息可以減低，但是無(wú)法屏除長(zhǎng)鞭效應(yīng)。4.2.3 解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)的方法我們研究出許多解決、減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的建議，以及降低其帶來(lái)的影響，這些包含了減少不確定性、減少顧客需求的變異、減少前置時(shí)間、致力于策略聯(lián)盟等，將在以下討論。1. 減少不確定性

54、在減少或排除長(zhǎng)鞭效應(yīng)中，最常有的建議，就是藉由集中需求的信息，來(lái)減少供應(yīng)鏈的不確定性，換句話說(shuō)，就是提供供應(yīng)鏈每個(gè)階層，正確的顧客需求，這個(gè)結(jié)果就會(huì)如同上一節(jié)所講的，集中需求信息便能減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)。但是，雖然每一階層都使用相同的需求資料，但是每階層所使用的預(yù)測(cè)方式以及購(gòu)買習(xí)慣不同，這些都會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)鞭效應(yīng)，此外，就如同之前所講的，甚至每一階層使用相同的需求資料、預(yù)測(cè)方式、訂購(gòu)策略，長(zhǎng)鞭效應(yīng)仍然會(huì)存在。2. 減少變異藉由減少顧客需求固有的變異，便可以減低長(zhǎng)鞭效應(yīng)，例如如果我們可以減低零售商的顧客需求變異，縱使長(zhǎng)鞭效應(yīng)發(fā)生，批發(fā)商所見到的需求變異也會(huì)跟著減少。我們可以減少顧客需求，藉由使用例如每日一物(

55、everyday low pricing EDLP)策略，當(dāng)零售商使用EDLP策略，便不同于以往促銷時(shí)，而提供單一的特殊價(jià)格，因此每日一物可以提供較穩(wěn)定，換句話說(shuō)，就是較少變異的顧客需求。3. 減少前置時(shí)間這個(gè)結(jié)果在之前的章節(jié)有談?wù)摰?，前置時(shí)間會(huì)使需求預(yù)測(cè)的變異增大，我們已經(jīng)證明了，在供應(yīng)鏈的每個(gè)階層，增加的前置時(shí)間，會(huì)產(chǎn)生極大的變化，因此前置時(shí)間的減少，可以減低整個(gè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)鞭效應(yīng)。前置時(shí)間一般來(lái)說(shuō)分成兩個(gè)部分：訂購(gòu)前置時(shí)間(花在生產(chǎn)以及運(yùn)送上的時(shí)間)、信息前置時(shí)間(花在制程以及訂購(gòu)的時(shí)間)，這兩者的區(qū)隔是非常重要的，訂購(gòu)前置時(shí)間可以減少cross-docking的使用，信息前置時(shí)間可以減少

56、電子資料交換(EDI)的使用。4. 策略聯(lián)盟藉由致力于策略聯(lián)盟，可以減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的產(chǎn)生，策略聯(lián)盟的方式可以藉由供應(yīng)鏈，改變信息共享以及存貨管理的方式，并且減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)，例如，VMI(vendor managed inventory見第六章)制造商管理零售商的產(chǎn)品存貨，因此他可以決定手上的存貨多少，要運(yùn)送給零售商的數(shù)量多少，因此，使用VMI，制造商不用根據(jù)零售商所下的訂單，因此可以完全避免長(zhǎng)鞭效應(yīng)。其它種類聯(lián)盟的型態(tài)，也是可以用來(lái)減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)，例如之前所提到的集中需求資源，便可以減少供應(yīng)鏈中，越往上層，產(chǎn)生出越多的變異，因此，藉由策略聯(lián)盟的型態(tài)，便可提供除了零售商之外，供應(yīng)鏈中其它階層的真實(shí)顧客

57、需求，在第六章有明確的討論?，F(xiàn)在可以回到Barilla的例子，找出以下問題的解答：1. Barilla如何將VMI (JITD)計(jì)劃銷售給其配送商？2. Barilla如何實(shí)行VMI策略？3. 這個(gè)計(jì)劃可以成功的解決Barilla作業(yè)的問題嗎？案例：Barilla SpA (B)Giorgio Maggiali描述他銷售JITD計(jì)劃給配送商的第三個(gè)方式：在我們被Marconi拒絕了之后，我們找到了Aldo，是我們合作了好幾年的好客戶，Battistini向他們的物流團(tuán)隊(duì)介紹了這個(gè)計(jì)劃，并且接受度非常高，Aldo的高階管理者愿意了解JITD的演示文稿，但我清楚，這個(gè)計(jì)劃要涉及到Rossini (Leonardo Rossini ,Barilla的銷售副總裁)，我清楚明白的向他及我們的管理者表示：不是Rossini和我一起來(lái)Aldo，就是整個(gè)JITD計(jì)劃都結(jié)束。在管理者要求進(jìn)行JITD計(jì)劃的強(qiáng)烈壓力之下，Rossini只好答應(yīng)去了，Marconi繼續(xù)陳述：Battistini和我見到了Barilla物流和銷售部門，與Aldo的物流和采