組織與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展

1、組織與創(chuàng)新上篇：管理中人的組織提綱）組織理論及其應用“組織化社會”工作組織引例 薩騰汽車公司一、組織概 念二、有效組 織三、組織形 式四、組織設 計下篇：轉型與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展 引 例 美 國 運通公 司 一 、概 念辨析/ 內容二 、模 式過程 / 方式三 、措 施分類 / 技法四 、策 略探討/ 運用五 、前 瞻發(fā)展趨勢 / 新型組織上篇管理中人的組織組織理論及其應用“組織化社會”工作組織引例 薩騰汽車公司一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設計一、 組織概念享利西斯克在工業(yè)管理與組織中提出：“組織這個詞有兩個不同 的意義，其中之一涉及作為實體（Entity ）本身的組織，另一個

2、涉及作為一 個過程（Process ）的組織?！苯M織的定義：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構造實體的統(tǒng)一，概言之，組織是靜 態(tài)結構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。其實質是特殊的人際關系。組織三特征既定目標即組織成員一致努力以求達成的共同目標。既定分工即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作。既定秩序即通過有關的規(guī)則設定所形成的成員之間的正式關系。組織結構涉及以下基本關系：（ 1 ） 層次與跨度（ 2 ） 分化與整合（ 3 ） 直線與職能（ 4 ） 集權與分權（ 5 ） 責任與權限（ 6 ） 剛性與彈性運行機制（1） 決策與執(zhí)行（2） 協(xié)調與控制（3） 制約與激勵（4）維持與創(chuàng)新二、 有效組織（一

3、）思路有效組織（有效二效能X效率）整體功能靜態(tài)結構動態(tài)運行（載體）（機制）1、有效“管理即求效?！保ū说玫卖斂耍?有效二效能X效率啟示：“不但求做好，首先求做對?！苯M織的目標或目的它與主要受益人的需求聯(lián)系嗎？目標以最低代價實現(xiàn)的嗎？目標以最低代價實現(xiàn)的嗎？是 否是 否高效率低效率高效率低效率效能與效率的關系2、整體功能系統(tǒng)的整體功能取決于結構而非要素。木桶原理啟示：“和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和。”3、組織與環(huán)境組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境有效組織能動地適應環(huán)境環(huán)境不確定性評估不確定環(huán)境下的組織設計簡單復雜穩(wěn)定靜態(tài)環(huán)境的變化低不確定性1、外部環(huán)境要素少且相似2、要素維持相同或慢慢變化（II ）低中度不

4、確疋性1、大量的外部環(huán)境要素且不 相似例如：汽水生產者、食品加工 商。2、要素維持不變或慢慢變化 例如：大學、家庭用具生產商、 化學公司、保險公司。(III )高一中度不確定性1、少量外部環(huán)境要素，且要素 相似2、要素常變化且不可預測 例如：個人電腦、時裝、音樂、 工業(yè)、玩具生產商。(IV)咼不確定性1、大量外部環(huán)境要素，且要 素不相似2、要素常變化且不可預測 例如：電子商、電訊商、航空 公司。有效組織取決于：(1 )組織對外部環(huán)境的能動適應；(2 )組織及其成員的激勵相容；(3)內外互動的綜合效應。不 穩(wěn) 疋動 態(tài)啟示(二) 特征問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，為什么?企業(yè)特征：利潤多產

5、量高質量好士氣足示例：企業(yè)轉型U型結構可具體分為以下幾種形式:1、直線結構直線結構( Line structure )也稱作“單線制” 。 單線指揮，權力集中，上級與下級的關系是權限委讓關系，要求全能型管理者。 適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理。2、職能結構職能結構( Functional structure )也稱多線制。 多線制指揮，權限分割，強調專業(yè)管理，要求專業(yè)型管理者。 純粹的職能制在企業(yè)中較少使用。3、直線職能制直線職能制( Line and function system )的特點： 直線制與職能制相結合，通常以直線制為基礎、職能制為補充。職能部門充當直線 單位的參謀，對下級作業(yè)務指

6、導而非直接指揮。在企業(yè)中廣泛應用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結構形式。(二)企業(yè)組織的 H 型結構H 型結構( Holding company, H-Form )即控股公司結構。H 型結構中包含了 U 型結構，僅是過渡形式，將逐步演化為 M 型結構。(三) 企業(yè)組織的 M型結構M 型結構( Multidivisional structure )亦稱事業(yè)部門或多 部門結構。 以集中指導下的分權管理為特征： “集中政策，分散經營” 。企業(yè)按產品 類別、地區(qū)或經營部門設立事業(yè)部。適用于大型或特大型企業(yè)。1 、產品事業(yè)部結構( Product division structure)只在總公司設置研究與開

7、發(fā)(R&D、設計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要 從事生產。2 、多事業(yè)部結構( Multi-division structure、各個事業(yè)部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等 支持性服務。(四、企業(yè)組織的結構類型1 、矩陣結構矩陣結構實質上是 U 型結構的一個變種， 它在原來的 U 型結構基礎之上， 再建立一 套橫向的目標系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機構(銷售、生產、技術、與按產品 (工程項目、服務項目、劃分的小組結合起來，又 叫規(guī)劃目標結構或矩陣組織結構。2 、超事業(yè)部結構超事業(yè)部結構也稱為執(zhí)行部結構。在總部和事業(yè)部之間加設“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調相關的事

8、業(yè)部。 適用于已實行事業(yè)部制的特大型企業(yè)。3、模擬分散管理結構模擬分散結構是一種模擬的M型結構。這種管理組織結構并非實行真正的分散經營, 而是人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實行模擬獨立經營、單位核算。4、多維結構多維結構是M型結構和矩陣結構的混合。這種組織結構主要包括三方面的管理系統(tǒng)：A按產品劃分的事業(yè)部，是產品利潤中心；B按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心；C按地區(qū)劃分的專門機構，是地區(qū)利潤中心。適用于特大型企業(yè)集團、跨國公司。四、組織設計（一）思路組織實際上是某種意義的“再組織”。一個健全的組織必然要求動態(tài)的組織設計。組織設計包括內部體制（作為內容）和結構形態(tài)（作為形式）的雙重設

9、計。組織設計是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。組織設計的著眼點在于確定人員在組織中的位置，即機構設置和人員配置。因事設人，適得其位；各盡所能，共揚所長。要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干?！币罁?jù)“目的一一手段分析”方法論，如下思路：因事設人目標£=：職能（或流程）機構職務職位于2人員因人設事（二）程序1、組織目標依據(jù)組織宗旨確定基本目標。2 、基本職能達成基本目標所要求的、足以單獨標明的重大職能。3 、職能分解 職能分解的細分和歸類，體現(xiàn)相對集中。 由此確定結構，以及縱向層次和橫向跨度。4 、目標分解 各職能部門、任務單位的具體目標。 組織目標體系化。5 、職務

10、分析 “職務說明”（名稱、性質、職責、任務、資格條件等） 。 “職務規(guī)范”（主要工作、工作范圍、工作手段、權責關系、考核要求等）6 、管理控制 目標導向； 標準工作規(guī)程； 采取糾正行動的程序。 以上程序的運作，是動態(tài)、滾動式的持續(xù)規(guī)劃過程。（三）文件其作用：顯示組織結構； 表明組織原則； 開發(fā)組織資源；便于了解組織。其形式：（ 1）組織圖圖示：組織的層次、機構、職務間聯(lián)系、溝通關系、控制范圍等。（ 2）組織手冊說明：機構目標、權責關系、職務說明等。（ 3）標準工作規(guī)程規(guī)定：職務示范、工作程序和方式、方法等。下篇轉型與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展引例 美國運 通 公司一、概 念辨析/ 內容二、模 式過程

11、/ 方式三、措 施分類 / 技法四、策 略探討 / 運用五、前 瞻發(fā)展趨勢 / 新型組織一、概 念一)辨析有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與發(fā)展的統(tǒng)一。組織變革( Organization Change, OC ) 狹義僅限正式結構的改變； 廣義還包括行為、技術等方面的改變。組織發(fā)展( Organization Development, OD ) 狹義指成員行為的改變； 廣義還包括結構、技術等方面的改變。兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展( OC&O)D 組織學習( OrganizationaI Learning, OL )組織學習是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠對組織、環(huán)

12、境及 兩者之間的關系獲得一致的認識，使組織能夠更好地行動，從而積極主動 地進行組織轉型，實現(xiàn)組織績效的提高。組織轉型（Organizational transformation, OT）組織轉型強調基于組織學習的企業(yè)組織的重構和再造，注重組織的流 程化、團隊化、網絡化、虛擬化。面向整個業(yè)務流程，體現(xiàn)集中與機動、 集權與分權并重，動態(tài)、扁平的網狀組織模式。（二）內容主要為三大方面的改革（1）結構改革組織設計（2）行為改革培訓和激勵（3） 技術改革技術進步包括：技術選擇、技術開發(fā)、技術改造、技術引進。輸入中介變量變革的動因環(huán)境、目標價值過程技術結構、社W心理因素、管理1 、盧因模式織變革的系統(tǒng)模型

13、 組織結構、人員的 態(tài)度和動機、領導 的方式、上級管理 部門反饋輸出變革的后果有利的后果（人員 的成長、利潤）、 中性（原狀）、不 利的后果（人員衰 退、利潤下降）第一階段：解凍（unfreezing )創(chuàng)造變革的動力機制1 ：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一 段時間內不再強化或肯定;機制2 :這種否定必須建立足夠的、能產生變革的迫切感；機制3 :通過減少變革的障礙，或 通過減少對失敗恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感第二階段：變革（changing）指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為機制1 ：對角色模型的認同。即學習一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人

14、是如何做的，并以這個人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣；機制2 :從客觀實際出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出 有關自己特殊問題的信息。第三階段：再凍結（refreezing ）穩(wěn)定變革機制1 ：讓成員有機會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員 一開始對角色模型的認同可能很小，應當用鼓勵的辦法使之保持持久;機制2 :讓成員有機會檢驗與他有重要關系的其他人是否接受和肯定新的態(tài) 度。群體成員彼此強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以 保持更持久些。2、卡斯特模式卡斯特把他的計劃變革的過程分為五個步驟：（1）對組織作一回顧、反省、批評，對組織內外環(huán)境進行研究；（2）感

15、知問題：承認變革的必要性（3）辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；（4）解決問題的方法：產生可供選擇的多種方法，對這些方法進行評定, 討論怎樣行動及測量績效的方法，經過討論作出選擇；（5）反饋：根據(jù)組織變革的效果，評定效果與計劃有什么問題；若有問 題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。3、唐納利模式吉普森組織計劃性發(fā)展和變革模式(二)方式1、格雷納模式(1) 單方的權力命令/換人/調結構(2) 分享的權力群體研討與決策(3) 授權的權力案例研討/敏感性訓練2、萊維特模式萊維特認為，組織是一個多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式：(1) 以組織結構為重點的變革方式組織變革的因素歸納為21

16、類，見下表。組織結構的變革是完成組織變革任務的 一種最直接和最基本的方式，一般見效快，可以使組織發(fā)生根本的改變。變革組織結構通常包括的因素1、規(guī)早制度11、工作班組2、程序12、組織層次的數(shù)量3、正式的獎酬制度13、委員會4、匯報的要求14、直線一參謀組織5、計劃15、工作績效的標準6、部門劃分的基礎16、正式政策的權力7、控制幅度17、選擇的標準8、矩陣組織結構18項目群體9、進度安排計劃19、預算10、 信息溝通方式20、正規(guī)培訓21、指揮系統(tǒng)(2) 以工作任務和技術為重點的變革方式這種變革方式主要是指對組織部門、層次、工作任務進行重新組合，改變 原有的工作流程；更新完成工作和任務的技術工

17、具，改變解決問題的機制和 研究解決問題的方法，以及采用這種新方法的程序。第一，工作擴大化。第二，工作豐富化。 第三，自治群體。（3）以人為重點的變革方式 以人為重點的變革主要是知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為的變革 以及整個群體行為的變革。3、歐文斯模式由于組織系統(tǒng)具有整體的特點，人們已更多地傾向于采取組織變革的 系統(tǒng)方式。歐文斯在教育組織行為學一書中把這種方式歸納為以 下幾點：第一， 為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分子系統(tǒng)，而 且還必須改變整個系統(tǒng)。第二， 由于各個子系統(tǒng)之間的相互關聯(lián)和依存，一個子系統(tǒng)的任何重 大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產生補償性或報復性變化。第三， 處理事

18、務時要統(tǒng)觀全局，考慮有關力量、爭論、問題、原因、現(xiàn)象 和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因的。第四， 組織變革要依據(jù)人們當時的行為方式。 必須注意這些行為不是靜止 不變的，而是處于一種能動的平衡狀態(tài)之中。對人們行為模式的分 析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時期內特 定的力場分析。啟示：模式不一，可歸納為如下一般過程：（1）明確意向 改革的必要性和目標。（2）組織分析 診斷組織現(xiàn)狀，辨識問題。（3）規(guī)劃改革 研究改進對策，作決策和計劃。（4）推行改革 制定措施，有計劃地予以實行。（5 ）過程控制監(jiān)測進展和環(huán)境變化，動態(tài)調控。（一）分類1、按工作著眼點2、按變革因素（二）技

19、法1、早期（原技法）2、近期（新技法）合理的”安全和健公平的康的"開發(fā)個報酬環(huán)境發(fā)展人能力.和安全社會、-立法整合全面人際-生活關系/空間工作生活質量的內容四、策略（一）策略探討1、策略原則審時度勢，因勢利導（形勢法則） 有理、有利、有節(jié)（“三有”）2、策略目標化解阻力，擴大支持阻力分析抗拒改革的根本原因有選擇的 注意力與 保持力依擔心組賴抵制變革解了因性況個人抵制變革的原因習 慣守舊和安全感對權力和影響時機（時間）在什么時間依何進度組織結構資源 的限 制三種策略選擇組織之間的協(xié)議(1)全面性策略選擇性策略漸進性策略幅度（空間）在多大范圍 依何布局（二）策略運用1、力場分析法2、創(chuàng)新

20、的組織文化3、時機與匹配4、提高成員參與程度5、運用群體動力6、綜合措施原狀不戴防護鏡要求戴的理由不愿意戴的理由目標戴防護鏡1、保護眼睛 1、防護鏡太重2、 職工應與 2 、不美觀公司合作3、 要照規(guī)定辦事 k 3 、這類事應由自己決定力場分析實例組織變 組織結構，革行為水平面任務技術，組織文化規(guī)章制度組織的基本信念 價值觀體系 基本行為規(guī)范 全體成員的態(tài)度體系等 組織的“冰山”應付變革阻力的措施措施應用場合優(yōu)點缺點1、教育與信息 溝通缺乏信息溝通人們一旦理解，會有助于變革 的實施費時2、參與設計變革的信息不充 分，另一方有足夠的反 抗力量參與者會參與承擔變革的實 施，并將信息綜合于變革設計

21、中費時，易受參與者誤導3、促進與支持變革的涉及者有調整障 礙幫助適應變革費時、費錢、但 依然失敗的風險4、協(xié)同有利益受損失，并具反 抗力的一方對變革所引起的技能要求的 變化，組織給予培訓，使人們 得到技術補償，簡便易行允許人們討價還價5、操縱與合作其他的辦法無能為力快、經濟一旦人們意識到 被人操縱，會惹 麻煩6強制要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權力能克服一切阻力有風險，使人們對發(fā)起者反感五、前瞻（一）發(fā)展趨勢1、 組織體系2、組織結構3、組織管理（二）新型組織1、團隊結構這種結構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊。2、虛擬組織“可以租借，何必擁有？”虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低, 或根本就不存在。研發(fā)、顧問公司廣告代理通用電氣公司總裁杰克 韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中 的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式購貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內部的 垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。 無邊界組織 所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授 權的團隊。無邊界組織三要點：第一，管理人員通過取消組織垂直界限而使組織結構趨向扁平化，使等級秩序