績效考核案例分析

1、學(xué)號：H11214049姓名：孟仕康年級專業(yè)12哲學(xué)某公司績效考核案例分析某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價 格上漲、國內(nèi)同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增強(qiáng)企業(yè)核心競 爭力等多種問題。在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員 的素質(zhì)使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)相匹配， 調(diào)動員工的積極性以更好的實(shí)現(xiàn)工作 目標(biāo)，已越來越重要。為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考 核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結(jié)果與員工月獎金、年終 獎掛鉤

2、。在考核中由直屬總管制定考核辦法，考核過程為直屬主管按照預(yù)先規(guī)定 的考核指標(biāo)給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財(cái)務(wù)部做為計(jì)算考核工資的 依據(jù)。企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實(shí)施績效考核后， 企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升。加強(qiáng)了 員工對工作目標(biāo)的認(rèn)識，從而實(shí)現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工 考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。 可以說，績效考核實(shí)施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標(biāo)的動力。 但是公司的績效考核整體目標(biāo)沒有達(dá)到，公司績效考核效果不如其他公司明顯， 隨著時間發(fā)展，績效考核越來

3、越流于形式，企業(yè)員工怨氣越來越大。問題：1.對該企業(yè)績效考核存在的問題進(jìn)行分析2. 對該企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)關(guān)注的問題思考3. 對該企業(yè)實(shí)施績效考核的建議一、該企業(yè)績效考核存在的問題與分析：1. 績效考核定位存在模糊與偏差問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進(jìn)。分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚， 對考核缺乏明確的目的， 僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實(shí)質(zhì)就是通過考核要解決什么問題。 考核定位是考核的核心問題。對

4、于考核的定位，簡單點(diǎn)說，是指用系統(tǒng)的方法、 原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。詳細(xì)點(diǎn)說，績效考核是 完成戰(zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)性方法， 是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段。 作為 績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段， 其核心的管理目 標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績 效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激 勵功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的 依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負(fù)面的形象， 造成對考核的誤解，使 考核失去了意義。2. 績效目標(biāo)不明確問題表現(xiàn)

5、：直屬部門考核結(jié)果好，但公司經(jīng)營效益不好。分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實(shí)行目標(biāo)管理。 目標(biāo)管理是將企業(yè)經(jīng) 營所立的目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo)，同時確保各個分項(xiàng)活動的產(chǎn)出績效目標(biāo)能 整合成整體目標(biāo)的達(dá)成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標(biāo)與 部門目標(biāo)和個人目標(biāo)連結(jié)在一起。目標(biāo)管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標(biāo)持 續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時， 只按 照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項(xiàng)目標(biāo)， 而沒有向上 看，去關(guān)注公司的經(jīng)營績效，導(dǎo)致部門考核與公司經(jīng)營脫離。3. 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)、方法單一問題表現(xiàn)：考核標(biāo)準(zhǔn)欠缺、評價指標(biāo)

6、過于單一。如市場銷售人員的考核指標(biāo) 僅限于當(dāng)季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考 核指標(biāo)；對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標(biāo)則更為簡單， 僅通過對工作紀(jì)律、工 作任務(wù)完成情況等做一簡單描述，便設(shè)定了五個評分等級。分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具。 績效考核的對 象是員工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標(biāo)的提煉應(yīng)該以員工的具體工作職責(zé)和工作 任務(wù)為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象， 從而將考核指標(biāo)演變成 一些總括性的、抽象性的內(nèi)容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標(biāo)也很單一， 難以對考核者進(jìn)行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核 者很

7、難對考核結(jié)果感到信服。4. 績效考核結(jié)果沒有溝通，結(jié)果沒有合適利用問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化， 每次考核后，員 工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。 而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結(jié)果進(jìn)行溝通。 員工只能從當(dāng)月考核 工資的變化中，間接的推斷出當(dāng)月的考核結(jié)果。分析：這一問題出現(xiàn)是因?yàn)槿狈θ粘Ｓ行У目冃е笇?dǎo)與反饋?？冃Э己诉^程應(yīng)該是一個全員參與的過程，績效考核的結(jié)果也應(yīng)該以恰當(dāng)?shù)男问椒答伣o員工， 并就此進(jìn)行充分的溝通，制訂改進(jìn)計(jì)劃。如果不重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有 效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各

8、人想 當(dāng)然的了解警備地看待該體系對自己的影響， 常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所 實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷疑，對 體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。二、該企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)關(guān)注的問題思考1. 明確企業(yè)的真正需求談到企業(yè)的需求，很多人會認(rèn)為就是贏利和發(fā)展， 這是沒有錯誤的。但問題 是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。 很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利， 而 是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指 標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是

9、每個員工 做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等， 都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需 求時，就算不能細(xì)致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu) 勢、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給 出一個答案的，從而對為什么要實(shí)施績效考核給出一個答案。 如果弄不清楚以上 的問題，績效考核最好還是先不要開展。2. 目標(biāo)責(zé)任應(yīng)得到一致認(rèn)可企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。 企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任

10、體系分解到各部門并與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對工作目標(biāo)的分解，最好組織相關(guān)責(zé)任人多次研討， 分析可能性，直到考核者和被考核者對 目標(biāo)責(zé)任達(dá)成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標(biāo)達(dá)成的效率。3. 以崗位為中心，建立適合的評價標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性，直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。 因此指標(biāo)設(shè)定，是完成目標(biāo)責(zé)任成功的關(guān)鍵因素。 指標(biāo)確定除應(yīng)考慮真正適合企 業(yè)實(shí)際外，還應(yīng)考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的， 并有 時間要求；指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標(biāo)應(yīng)是可衡量 的，不論與過去比，與預(yù)期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實(shí)的、可 證明的、可觀察的；不

11、能量化的，描述細(xì)化、具體、可操作；經(jīng)過同意制定，說 服力強(qiáng)。4. 重視考核結(jié)果的反饋要達(dá)到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是 管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談， 不 僅關(guān)系到員工個人的改進(jìn)，而且直接影響到整個考評工作的成效。 考核者對考評 結(jié)果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。 對考核成果要充分進(jìn)行利用，考核者要及時與被考核者進(jìn)行溝通，對被考核者的 優(yōu)點(diǎn)給予充分的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓被考核者感到得到真誠的認(rèn)可。 對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進(jìn)工作的意見建議，如有道 理盡可能采

12、納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服 口服。切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負(fù)面影響。5. 績效考核和利益緊密掛鉤績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須 要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方 式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。如果采取團(tuán)隊(duì)式的考核方法，而員工的薪 酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導(dǎo)致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和 匹配性，無法實(shí)現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個人的具 體工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計(jì)上

13、卻讓技能工資的比重占的很大， 這樣最終的實(shí)施效 果也必然會大打折扣。6. 做好時時改進(jìn)的準(zhǔn)備績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當(dāng)在績效考核中發(fā) 現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標(biāo)?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題了， 通過獎懲措施對員工也進(jìn)行處理了， 但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改 進(jìn)，從而導(dǎo)致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問 題的減少和結(jié)果的改進(jìn)，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改 進(jìn)。三、對該企業(yè)實(shí)施績效考核的建議1. 對考核者和被考核者進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，

14、認(rèn)識考核實(shí)質(zhì)，明確考核的定位 和目標(biāo)績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內(nèi)較多企業(yè) 在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標(biāo)難以衡量、 績效指標(biāo)設(shè)置不 合理以及管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是 企業(yè)對績效考核和績效管理的認(rèn)識存在偏差。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對績效管 理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對實(shí)施績效考核系統(tǒng)的意 義認(rèn)識清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消 除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。 從而明確績效考核的定位和目的，以避 免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認(rèn)識，而使考核工作受阻

15、，難以持續(xù) 進(jìn)行。2. 成立人力資源部，確?？冃Э己擞行?shí)施人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實(shí)施的組織 者。企業(yè)要有效地實(shí)施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度， 作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導(dǎo)致考核無序化。而績效考核的實(shí)施也需要有 一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是否符合SMAR原則； 什么時候啟動考核，什么時候進(jìn)行初核和復(fù)核；考核結(jié)果有沒有向員工反饋；什 么時候上報(bào)考核結(jié)果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度 實(shí)施的咨詢者和培訓(xùn)者。人力資源部通過參與并指導(dǎo)考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評 價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工

16、作，掌握了績效管理的理念和操作技巧， 這樣在各管理者和員工實(shí)施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面 的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓(xùn)、宣傳和引導(dǎo)?？傊?，要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)在績效考核體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的 過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在實(shí)施績效 考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、 行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 576137399735760696577100180309001

17、3594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356