績效評估方案設計

1、績效評估方案設計 人力資源管理是人力企業(yè)成功的根本，所以它必須要做 好績效管理。本人為大家收集整理的績效評估方案設計，喜 歡的小伙伴們不要錯過啦?？冃гu估方案設計 1 所以，企業(yè)就必須設計一種評 估員工工作價值的辦法。必須評估績效，這是員工的直接產(chǎn) 出，這部分薪酬是績效工資。除此之外，員工還有些投入是 無法馬上顯化為績效產(chǎn)出的，所以，企業(yè)還應該為員工的能 力和崗位付薪， 這兩部分分別是能力薪酬和崗位薪酬。 另外， 還有定向補償員工損失的津貼和普惠制的福利。這些單元就 組合成了企業(yè)的薪酬體系。每一個學者或 HR 曾經(jīng)都對這套體系深信不疑。如果員 工的績效無法顯化，那么，我們從其工作的投入和過程等

2、角 度來評估他們工作的價值，似乎是再合理不過了。員工不是 個體戶，如果企業(yè)讓他們做一些沒有辦法馬上產(chǎn)出績效的事 情，他們必須服從，但他們不可能無償?shù)刈?，所以，企業(yè)給 他們一筆固定的錢作為對價?？梢哉f，企業(yè)為員工設置的崗 位成為了一個 “風險投資機制” ，在不敢 100%確定員工的產(chǎn) 出前，提前支付薪酬，預期的是未來，這也是奈特主張企業(yè) “降低不確定性”的效果。企業(yè)承擔了風險，員工獲得了穩(wěn) 定收入，當然，企業(yè)也獲得了基于風險的回報。這樣的游戲規(guī)則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對于員 工的一種“仁慈角色” 。加之 Y 人性假設、領導力、塑造組 織文化等管理趨勢，都讓我們把企業(yè)對于員工的仁慈看作是 理

3、所當然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬” ，切斷薪 酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系，轉(zhuǎn)而用情感的邏輯告訴員工企業(yè) 的“期待”，引導他們?nèi)绾５讚埔话惘偪穹?，無限制地付 出。甚至，理論界也已經(jīng)為這種邏輯加碼，偉大的羅納德 科斯超越了奈特，力證企業(yè)將員工放到內(nèi)部形成了一種行政 指揮的科層關系是因為有效地降低了獲得員工勞動力的交 易成本，而不是為了降低不確定性。既然如此，企業(yè)一旦和 員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強化員工的服從 嗎？于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。但現(xiàn)在，似乎有人不這么想了。XX年，一個土豪老板在聽完了我講的人力資源管理課程后問： “博士，為什么不能 是那種模式員工做一元錢

4、的事，我給一元錢呢？市場交 易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀！ ”最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員 工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務。因此，對于 員工的風險投資，本來就是企業(yè)家才能的表現(xiàn)。況且，如果 都是這種玩法，那誰不能當你這個老板？于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認 死理：“博士，您說得沒錯，但我給員工付工資，還是按照 對于員工產(chǎn)出的估價。麻煩就麻煩在，這個估價經(jīng)常變動， 但薪酬不能隨時動。另外，下面的人多、事多，我也估不準。 所以，我想求教一種方法?！蔽乙廊换氐搅俗约宏P于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強化 薪酬體系中的績效薪酬單元，建立一種精準的績效管理制度。

5、當然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因為，我預料到他 建立的量化員工貢獻的績效管理制度可能不那么靠譜。土豪認可我強化績效薪酬的觀點，但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見面，他坦誠自 己在企業(yè)內(nèi)推行的強化績效薪酬的改革失敗，但卻對我說了 心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結果，這樣對于我 們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來做那些偽善 的事情呢？我對員工仁慈，誰對我仁慈呢？現(xiàn)在經(jīng)營風險如 此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我！”這番話對于我的沖擊極大，讓我時至今日還不時回味。最初的感覺是，民營企業(yè)的市場觀念真強！果然是“不見兔 子不撒鷹”的節(jié)奏！后來想想

6、，他說的有什么錯？市場交易 的規(guī)則是道德的底線，而持續(xù)的底線是道德的最高標準。與 其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意” ？ 似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。土豪的話逐漸贏得我的認同，另外的原因是這幾年我在 調(diào)研企業(yè)中看到的兩個趨勢。第一，我們傳統(tǒng)認定的“員工貢獻無法分離”似乎發(fā)生 了變化。我們看到，一些企業(yè)似乎開始將企業(yè)內(nèi)部打造為市 場，海爾張瑞敏的自主經(jīng)營體，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，澳 洋順昌的內(nèi)部市場制 , 都是在做這些努力。這些模式將企 業(yè)的貢獻分解到員工，以海爾的自主經(jīng)營體模式為例，這種 模式提倡部門、員工之間以交易進行連接，一方向另一

7、方提 供半成品或服務都需要收取酬勞。實現(xiàn)了員工價值最大程度 的顯化，形象點說，員工每天回到家中，核對自己的三張類 似資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報表，就可以對自己 的財務情況一目了然。員工被打造成了自主經(jīng)營體，相當于 一個“一人公司” 。最初觀察這種內(nèi)部市場模式，我認為其只能在海爾等擁 有一套標準化流程的成熟企業(yè)實施。因為，這類企業(yè)內(nèi)部管 理的因果鏈條比較清晰，交易的上下游之間可以進行明確的 議價，市場的績效因此可以被反推到員工的環(huán)節(jié)，這樣就形 成了一個比較強勁的邏輯鏈條。但是，最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)并 沒有基于標準化流程來定價，但他們的效果卻一點都不差。 一個我觀察到的

8、餐飲企業(yè)，利用外部常顧客和內(nèi)部員工對于 員工的服務產(chǎn)出進行定價，換算成積分來管理，居然打造了 “瘋狂服務” 。另一個我觀察到的咨詢企業(yè)，他們的老板堅 決反對把市場績效往員工層面反推，理由很簡單，他們的員 工并不成熟，與市場績效之間并無強因果聯(lián)系，大多時候是 幾名合伙人才起到關鍵作用。我建議他們進行管理層定價， 大家將若干類任務羅列清單，測算工時，管理層再核定不同 任務的價值，形成了一套“指導定價” 。結果，激勵的效果 也不錯。所以，內(nèi)部市場的價格并不一定是上下游 “議”出來的， 定價機制可以有其他選擇。第二，市場變得越來越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷。可 以說，新競爭的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其

9、是，XX 年作為移動互聯(lián)網(wǎng)的元年，太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊，互 聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更感受到了機會。簡單說，市場的迅速變化要求企 業(yè)也具有高度的柔性，能夠?qū)酉M者快速變化的需求。于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式也開始 變化，柔性化成為主題。一方面，組織結構、 業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂， 無邊界協(xié)作似乎無處不在，某種程度上，員工似乎是用自己 的行動來定義所在崗位的邊界。換句話說，聰明人在一個崗 位上做的事情可能值 XX0 元/ 月，但傻子在同樣的崗位上做 的事情可能僅僅值 XX元/月，還浪費了企業(yè)的機會成本！此 時，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會合理嗎？另一方面，員工的崗位都無法確定，你能

10、確定什么樣的 能力對于企業(yè)是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒有 投入到特定生產(chǎn)過程時，也沒有任何意義。但在組織結構、 業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下，你又怎么能確定這 些能力能夠被投入到生產(chǎn)過程？此時，你根據(jù)員工的崗位付 薪，還會合理嗎？這種情況下，如果我是老板，我一定也像土豪一樣不見 兔子不撒鷹，要我付薪水，沒問題，給我結果，別怪我太殘 酷！、績效評估方案設計 2 按照國家臨床醫(yī)學研究中心管理辦法的要求，進一步加強對國家臨床醫(yī)學研究中心的 動態(tài)管理，并為后續(xù)中央財政支持提供重要依據(jù)，特制定本 方案。建立與中心功能、定位和特點相契合的績效導向機制，全面了解和檢查中心 3 年的建設和運行

11、狀況，總結經(jīng)驗和成 效，發(fā)現(xiàn)問題，促進發(fā)展。評估將基于管理需求和中心的功能定位，充分考慮中心 的公益性和建設、運行階段特點，注重產(chǎn)出和服務，全面評 價。通過評估引導和推動中心建設、發(fā)展。評估設計主要體 現(xiàn)以下幾方面原則：客觀三公原則。 堅持“公平、 公開、公正”的基本原則， 評估以客觀事實為依據(jù)，依靠專家，注重實效。定量評價原則。通過評估，對中心的建設運行情況作出定量性評價，為差異化支持中心建設和發(fā)展提供依據(jù)。強化定位原則。注重中心“國家隊”的地位和作用，面 向我國疾病防治需求和臨床應用，打造高標準、國際化、協(xié) 同化、接地氣的技術創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化國家科技創(chuàng)新基地。引導發(fā)展原則。通過評估引導中心在

12、關注科研創(chuàng)新的同 時，重視中心的網(wǎng)絡建設，突出臨床轉(zhuǎn)化，強調(diào)公共服務。評估指標由建設水平、科研產(chǎn)出、公共服務 3 個一級指 標及其下設的 8 個二級指標、 20 個三級指標構成， 通過多方 面收集信息、定量定性相結合的方法進行測算評估。中心運行績效評估由科技部、國家衛(wèi)生計生委、中央軍 委后勤保障部和食品藥品監(jiān)管總局四部門聯(lián)合組織，科技部 牽頭協(xié)調(diào)，具體委托相關評估機構開展，相關單位和專家參 與。評估實施主要程序如下：1. 由管理部門發(fā)出通知。確定需接受評估的中心名單， 部署評估工作。2. 評估設計與準備。評估機構開展運行績效評估關鍵 問題研究，設計評估方案和相關技術文檔，明確評估程序和 方法、指標判斷標準、信息收集內(nèi)容和渠道等，形成具體評 估工作方案，報管理部門審定。評估方案將作為指導和規(guī)范 整個評估活動的依據(jù)。3. 自評價。中心依托單位按照管理部門的通知要求， 提交中心績效評估自評價報告和評估所需材料。4. 問卷調(diào)查。向中心協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡各成員單位發(fā)放問 卷，調(diào)查了解中心對成員單位在技術指導、人員培訓、能力 提升等方面的支持幫助情況。5. 初步評價。評估機構聯(lián)合相關單位和專家對收到的 自評價材料進行初步評價。6. 現(xiàn)場考察。根據(jù)需求，評估機構組織專家對接受評估的中心進行現(xiàn)場考察，每個專家組一般由35名專家組成，專家組根據(jù)考察情況形成現(xiàn)場考察報告。7. 綜合評估。評估