公司年度調(diào)薪方案【領(lǐng)導(dǎo)已閱】8

1、公司調(diào)薪方案（草案） 12013 年公司員工薪酬調(diào)整方案 2C 公司 2007 年度調(diào)薪方案 3b 公司年度調(diào)薪方案 8日常調(diào)薪方案 11公司調(diào)薪方案（草案）調(diào)薪目的推動全員工作的積極性、 責(zé)任感，激勵員工不斷提高工作業(yè)績，以端正的工作態(tài)度，卓越的工作技能推動企業(yè)更好、更快發(fā)展。調(diào)薪的原則堅持公平、公正的原則。堅持崗位貢獻、責(zé)任到位的原則。以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩(wěn)定性、工作積極性為前提。調(diào)薪的資格公司員工必須工作年滿一年以上，并繳納了工作保證金。員工任職期間工作努力，工作績效優(yōu)異，工作技能提高，工作責(zé)任感強，工作態(tài)度端正。調(diào)薪監(jiān)督小組組 長：成 員：五、調(diào)薪的標(biāo)準1、入職年滿一年不足兩年的

2、，調(diào)薪幅度為基本工資x20%。2、入職年滿兩年不足三年的，調(diào)薪幅度為基本工資X30%。3、入職年滿三年不足五年的，調(diào)薪幅度為基本工資X40%。4、入職年滿五年以上的，調(diào)薪幅度為基本工資X50%。本項需要說明的是， 調(diào)薪后如在日常工作中， 工作出現(xiàn)懈怠， 失誤以及給公司帶來不利因素和后果的，調(diào)薪小組可根據(jù)情況下調(diào)工資比例直至取消。六、調(diào)薪的條件1、能夠勝任自己所從事的的崗位工作。2、能夠自主、獨立完成工作任務(wù)，妥善處理工作中存在的疑難問題。3、遵守公司勞動紀律和規(guī)章制度。4、能夠服從管理，及時完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時工作任務(wù)。七、以下情況，不予調(diào)薪1、一個月內(nèi)請（事、?。┘俪鋈斓?。遲到、曠工累

3、計三次的。2、不能完成當(dāng)月車輛賬款收繳和車輛審驗、檢測工作。3、不能獨立完成工作任務(wù)并妥善處理疑難問題的。4、各人所負責(zé)的臺賬沒有認真填寫并完善或者填寫不準確，不規(guī)范的。5、未及時對駕駛、押運人員開展安全教育并做好記錄、建全臺賬的。6、工作中不負責(zé)任，不思進取，不聽從分配的。137、工作中作出有損公司聲譽、形象，損害車主利益行為的。8、工作中接受車主、司機吃請、饋贈的。八、本方案自 2014 年 3 月始開始執(zhí)行。執(zhí)行中如遇新的問題，可集體研究后另行規(guī)定。2014 年元月 8 日2013 年公司員工薪酬調(diào)整方案一、調(diào)薪的目的1、規(guī)范公司員工的調(diào)薪制度，推動員工工作的積極性，責(zé)任感，以便公司長期

4、穩(wěn)定發(fā)展；2、建立公司員工調(diào)薪通道，激勵員工不斷提高業(yè)績，以端正的工作態(tài)度，卓越的工作技能推動企業(yè)的發(fā)展。二、調(diào)薪的原則1、調(diào)薪必須堅持公平，公正的原則；2、調(diào)薪必須堅持以崗位任職資格為準則，杜絕論資排輩；3、調(diào)薪必須以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩(wěn)定性為前提。三、調(diào)薪的渠道1、各級主管對下屬員工的工作除了監(jiān)督之外，應(yīng)給予更多的支持和指導(dǎo)，對符合調(diào)薪資格的員工，應(yīng)及時給予調(diào)薪申請；2、員工自身認為符合調(diào)薪資格的也可到公司綜合部提出調(diào)薪申請。四、調(diào)薪的資格員工必須具備以下條件才具有調(diào)薪的資格：1、公司員工調(diào)薪必須在公司工作一年以上；2、員工任職期間工作努力，工作績效優(yōu)異，工作技能提高，工作責(zé)任感強，

5、工作態(tài)度端正，無不良記錄，符合或超過現(xiàn)崗位任職要求者；3、公司員工調(diào)薪，必須在最近一年內(nèi)的考核中成績?yōu)檩^好以上者。五、調(diào)薪標(biāo)準1 、年度調(diào)薪（基本工資）漲幅5% 的情況該員工在公司工作滿一年以上，年度平均考核成績80 分以上；2 、年度調(diào)薪（基本工資）漲幅8% 的情況該員工在公司工作滿一年以上，年度平均考核成績85 分以上；3 、年度調(diào)薪（基本工資）漲幅10%的情況該員工在公司工作滿兩年以上，年度平均成績在90 分以上；附 2013 年調(diào)薪人員名單部門姓名職位入職日期服務(wù)年 限年度平均考核 得分調(diào)薪標(biāo)準目前工資調(diào)事 資額綜合部>291.5710%>283.315%財務(wù)部>29

6、3.7110%>295.3410%>296.5210%>191.768%>195.428%營銷管 理部>296.9310%>191.998%>294.3310%>195.498%>287.018%>15%金融服 務(wù)部>292.3510%>292.9110%服務(wù)部>296.3510%劉玉 剛熱線調(diào)度員2011.02>196.408%龍少文文檔回訪員2011.03>192.688%何娟網(wǎng)絡(luò)結(jié)算員2011.09>196.098%黎醒備件計劃員2011.09>195.558%C公司2007年度調(diào)薪方案

7、i.公司目前核心人力薪酬所占比率與市場對比分析（金字塔分析圖）公司比率占總?cè)藬?shù)的1.7%占總?cè)藬?shù)的 22.6%占總?cè)藬?shù)75.7%核心人員（經(jīng)理層）- 占總薪的7.3% 輔助人員（IDL） - 占總?cè)诵降?7. 2% 季作人員（DL）占總?cè)诵降?5.5%市場比率(合理性比率)(從圖中比較可知，本公司不但人員配比不合理，薪資也不合理)2 .調(diào)薪原則及方法從公司與市場薪酬對比表和金字塔分析圖可以看出，公司需要進行工資調(diào)整的職務(wù)及人數(shù)不多，除經(jīng)理層與外界距較大之處，其他職務(wù)有高有低，因此，人力資源部建議從“成本、效益”的觀點出發(fā)，以達到調(diào)薪的真正目的及其效果。方法如下：(1)經(jīng)理職位依崗調(diào)薪。這一部分

8、為硬性指標(biāo)，必須與市場薪酬接軌，今年暫不跟人力 成本、公司營利目標(biāo)及績效并提，待與市場吻合后，2002年度再與前述事項掛勾。這種方法是依企業(yè)整體發(fā)展來分析的，我們要相信“經(jīng)理” 這個職位的重要性， 決不能因為某個經(jīng)理的表現(xiàn)“一般”而否認了這個“崗位”，這個崗位有了一定的薪酬，就需要有這個薪酬能力的人來坐。也就是說，我們的薪酬是推崇人跟職位(薪資)掛勾，而非薪資跟人掛勾，待 2002年的MBO考核法實施后，人與崗位的搭配合不合理，會顯而易見的，這種方法也屬我們常說的“胡蘿卜加大棒”的管理法。(2)科級以下崗位依績效調(diào)薪。這一部分為軟性指標(biāo)，公司可靈活運用?？赏ㄟ^多方 面因素來確定調(diào)薪與否。一看績

9、效，本年度的年終考核分A、B、C、D、E五個等，其中A等人員只占10%,也即將要考慮調(diào)薪者，只有這 10%的人員有機會。二看10%人員中的目前薪酬與市場是否有差距，若有，可調(diào)整到適當(dāng)薪準。若已達到市 場水平或以上，則不作調(diào)薪而改用其他激勵方式。三看本年度的人力成本是否超出預(yù)算，假設(shè)公司今年預(yù)計總年薪額為1000萬元，但實際發(fā)生的人力成本是1010萬元，公司也可對這 10%的人員改用其他激勵方法，而不做調(diào)薪。 四看本年度的營利目標(biāo)， 假設(shè)公司今年度白營利目標(biāo)是1億元，而實行營利額為1億元或以上，公司可對這10%的人員依b點標(biāo)準調(diào)薪。相反，則可采用c點作法改用其他激勵方式?？傊?，軟性調(diào)薪必須結(jié)合公

10、司實際經(jīng)營狀況來推行，否則會給公司日后的人力成本增加 負荷，至于經(jīng)理級的硬性調(diào)薪，也不是每年這樣運作。因為，硬性指標(biāo)調(diào)薪是從市場角度出發(fā)，不分績效、職務(wù)。而軟性調(diào)薪屬于正常調(diào)薪，與績效等因素密切相關(guān)。3 .調(diào)薪預(yù)算(1)從表2可知，經(jīng)理級硬性調(diào)薪年累計為94800元，平均調(diào)幅為13%,至于員工部分，年調(diào)薪累計約為72000元。兩數(shù)相加，總年度預(yù)計調(diào)薪額為166800元，大約比本年度總薪增長 1.5%左右。(2)本調(diào)薪方案雖然調(diào)幅低，但能收到明顯的效果。一是對人才的器重，使中堅力量得到健康發(fā)展；二是體現(xiàn)調(diào)薪的合理性，跟績效掛鉤，提升了全員的競爭意識。4 .本方案妥否，請批示!附表1公司與市場薪酬

11、對比表職務(wù)公司薪酬(AVG) /A市場薪酬公司與市場比率A/B (%)最低值(MIN ) /B中間值(MID )/C最高值(MAX )/D總經(jīng)理特別助理650072001000012000150002000090%總經(jīng)辦主任530072001000012000150002000074%財務(wù)部經(jīng)理550072001000012000150002000076%市場部經(jīng)理700072001000012000150002000097%銷售部經(jīng)理700072001000012000150002000097%研發(fā)部經(jīng)理530072001000012000150002000074%品質(zhì)部經(jīng)理55007200

12、1000012000150002000076%海外部經(jīng)理8000720010000120001500020000114%企劃部經(jīng)理550072001000012000150002000076%制造部經(jīng)理550072001000012000150002000076%H.R經(jīng)理500072001000012000150002000069%工程部經(jīng)理500050001000015000100%制造部助理經(jīng)理38003300以卜職務(wù)薪資參考資料，一部115%OEM助理經(jīng)理33003300分來自同行同業(yè)，另一部分來 自顧問公司。100%銷售部助理經(jīng)理55004000138%ITS科長3800390097

13、%財務(wù)部科長28002500112%市場部科長33003200103%銷售部科長33003200103%研發(fā)部科長38002800136%品質(zhì)部科長28002500112%人資薪酬科長28002500112%制造一科科長33002500132%人力開發(fā)科長2300280082%制造二科科長28002500112%銷售部助理科長2000210095%董事會秘書25002500100%總經(jīng)理秘書28002500112%銷售部秘書20001800111%市場部秘研發(fā)部秘書丁16001300123%品質(zhì)部秘書16001300123%海外部翻譯33002500132%OEM部秘

14、書950130073%制造部秘書16001300123%財務(wù)部會計22002100105%技術(shù)工程師38003450110%非技術(shù)工程師28002500112%技術(shù)貝28002100133%一般科作業(yè)員950800119%后勤人員850650130%附表2經(jīng)理級調(diào)薪預(yù)算表序號職 務(wù)目前月薪調(diào)整后月薪調(diào)整金額調(diào)幅備注1總經(jīng)理特別助理6500650000管理職能價位一視同 仁。2總經(jīng)辦主任53006500120023%3財務(wù)部經(jīng)理55006500100018%4企劃部經(jīng)理55006500100018%5H.R經(jīng)理55006500100018%6品質(zhì)部經(jīng)理550065001

15、00018%7制造部經(jīng)理55006500100018%8工程部經(jīng)理5000500000已達到市場價位9研發(fā)部經(jīng)理53006500120023%因研發(fā)有項目獎金，故 這種薪酬合理10銷售部經(jīng)理700075005007%因銷售有提成，這種薪酬合理11海外部經(jīng)理8000800000同上TOTAL6410072500790013%說明：a.平均調(diào)幅為13%,每月工資增長總額 7900元，7900元*12個月=94800元/年。b.跟同地區(qū)、同行業(yè)相比，雖然還有一定差距，但從市場總體方面分析，競爭力相對 提升了。序 號部門姓名職務(wù)目前薪資調(diào)整 后薪資調(diào)薪 金額調(diào)幅備注123456789101112131

16、41516171819TOTAL附表3績優(yōu)員工調(diào)薪預(yù)算表說明：a.以考績內(nèi)10%的優(yōu)秀員工計算，預(yù)計調(diào)薪人數(shù)xx人，其中因有部分員工薪酬已高出市場價位，故實際需加薪人數(shù)只有 xx人左右。b.從市場同等薪資價位來看，差幅不是很大，平均值以xx元/人計算，預(yù)計每月增薪xx 人 *xx元=* 元，年計 xx*12 個月 =xx 元。c.此數(shù)據(jù)加上經(jīng)理固定調(diào)薪部分，總年薪資漲幅約為xx+xx=xxxx元。b公司年度調(diào)薪方案一、公司基本情況。ABC置業(yè)公司為內(nèi)地一家中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，自成立八年以來， 但由于開發(fā)的樓盤定位較為高檔，營銷推廣工作做得較為出色，已發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐闹?品牌地產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)現(xiàn)有員

17、工100余人，2006年銷售收入達到10個億。但由于房地產(chǎn) 行業(yè)的特殊性，該公司仍然沿用著成立初期的管理模式，管理團隊中職業(yè)經(jīng)理人較少， 大部分為企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的元老。員工隊伍中也是老員工居多，但是由于公司績效考核制度 尚未實質(zhì)性運作，員工和管理者的危機意識和績效意識缺乏。由于缺乏專業(yè)的人力資源 管理的支持，該公司一直沒有做過人力資源薪酬預(yù)算，并且員工調(diào)薪也誤入爭功行賞的怪圈。 薪資結(jié)構(gòu)由崗位工資、工齡工資、住房津貼、通訊津貼、交通津貼、職稱提升獎勵、其他津貼等組成。雖然崗位工資分解成了基本工資及績效工資，但實際上，若沒有犯太大或原則錯誤， 所有員工仍然能夠得 A 等的績效評價， 即能夠拿到全額的

18、崗位工資。即薪資基本上沒有和績效產(chǎn)生聯(lián)動。二、 2007 年，該公司參與了由某知名薪酬調(diào)查公司的調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示：（1） 、與市場比，薪資結(jié)構(gòu)不合理1、總體薪酬結(jié)構(gòu)不合理。該公司基本現(xiàn)金收入占比偏高，福利總額偏低。市場年度基本現(xiàn)金收入占比約在57%-60%，而該公司年度基本現(xiàn)金收入占比達到71%-77%。2、從職位層級上看， 該公司年度變動收入與職位層級關(guān)系不大，而市場上薪酬結(jié)構(gòu)變動收入與職位層級成正比，層級越高，變動收入占比越高。該公司崗位薪酬與市場相比，不符合績效責(zé)任大，薪酬彈性大的規(guī)律。（2） 、內(nèi)部不同級別崗位比，符合崗位薪資變動幅度基本規(guī)律，即低級別處于市場分位相對降低，高級別崗位

19、處于市場分位越高的規(guī)律。但仍存在以下問題：1、 固定現(xiàn)金收入分位由崗位級別 3 等的 10， 到崗位級別 5 等的 25， 到崗位級別 6等的 50， 到崗位級別 9 等的 75， 到崗位級別 12 等的90分位，直到 9 等以上遙遙領(lǐng)先于市場的固定工資水平。公司固定工資水平隨崗位分布不太合理。2、 年度現(xiàn)金收入總額6 級以下崗位年度現(xiàn)金收入總額處于市場較低水平， 7-9 級崗位處于市場一般水平， 10-15 處于市場較高水平，而16、 17 級在市場上處于領(lǐng)先地位。與年度固定現(xiàn)金收入的對比情況來看，可知相對級別較高的崗位，市場上慣行做法是具有較大額度的變動現(xiàn)金收入，即與績效掛鉤的浮動工資。3

20、、年度總薪酬。所有崗位與市場對比情況來看， 8 級以下處于市場較低位置， 9-13 處于市場一般位置， 14 級以上處于市場較高位置， 而沒有出現(xiàn)遙遙領(lǐng)先于市場的情況。 可見，相比市場而言，該公司的福利水平相對比較落后。主要原因可能是該公司在法定福利標(biāo)準較低，年度實物福利較少。（三）公司崗位薪酬定位分析從參與對比的崗位來看，某些崗位與模擬后的薪酬線存在較大的偏差。這些偏差的存在，部分崗位是合理的，因為由于崗位及崗位任職人的特殊性，會使得薪酬有不同的變化。另外，高級別（主要是總監(jiān)及副總經(jīng)理級別）工資水平大大高于模擬后的薪酬水平，從崗位價值理論來看，對高級別人員采用高薪酬激勵。但仍然存在內(nèi)部薪資不

21、合理的情況。 主要表現(xiàn)在部分新進員工由于市場人才供給結(jié)構(gòu)的變化， 造成薪資可能比同崗位內(nèi)部老員工薪資水平高；由于沒有完全建立起一種以績效為平臺的 “論功行賞 ”的薪資晉升機制（以往以 “爭功行賞 ”為主） ，使得一些安心崗位工作但對個人利益不太關(guān)注的 “安分 ”員工薪資較低。三、 公司業(yè)務(wù)情況2007 年， 公司的項目主要處在建設(shè)期， 而 2008 年將是公司施工建設(shè)和銷售任務(wù)都非常繁重的一年。加上國家宏觀調(diào)整政策的深入、市場壓力的增大，都將是公司本年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成的挑戰(zhàn)。 在這種市場充滿不確定性的前提下， 更加需要企業(yè)探索和建立員工薪酬與公司業(yè)績聯(lián)動的薪酬機制， 讓所有員工都能夠關(guān)心企業(yè)的

22、經(jīng)營狀況，聚焦于企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。四、應(yīng)對措施 以新的薪酬體系和設(shè)計思路作為參照， 2008 年度調(diào)薪以新薪酬對應(yīng)表為基礎(chǔ)進行套入， 2008 年上半年確定薪酬體系， 按照新調(diào)整工資及新進人員套入新表， 所有人員薪酬都按照新體系管理的原則，在2009 年年度調(diào)薪前完成過渡，正式運行新的薪酬體系。具體措施如下：1、 改進公司薪酬管理制度， 從薪酬結(jié)構(gòu)、 薪資定級、薪資變動、考核聯(lián)動、級差設(shè)計、福利設(shè)計、 雙通道體系等方面著手，采取靜態(tài)的薪資表與動態(tài)的薪資變動相結(jié)合的薪資管理制度。 設(shè)計出按職位計薪與按個人計薪及按業(yè)績提薪的寬帶薪酬體系,并針對房地產(chǎn)開發(fā)周期長、 核心人才留用激勵難度大、 中高層管理

23、崗位管理業(yè)績需要長期檢驗等特點，設(shè)計出遞延工資支付機制。新的薪酬體系將建立在崗位體系、工作分析、崗位說明書和崗位績效標(biāo)準、崗位價值評價的基礎(chǔ)上，預(yù)計 2008年9月份前完成，視市場預(yù)期情況，擇時將全體員工薪資套入新體系2、借助績效管理平臺，通過薪酬管理制度，改變現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，以考核作為基礎(chǔ)，將變動薪酬作實。評價房地產(chǎn)企業(yè)項目成功與否主要以進度、成本、效果（質(zhì)量）三方面的指標(biāo)。 以計劃、 進度跟進作為基礎(chǔ)， 將成本考核作為重要豐滿， 以三級計劃 （項目、部門、崗位）跟進做為基礎(chǔ)，將月度績效工資與部門的月度工作計劃和任務(wù)的完成情況聯(lián)動；以公司的年度目標(biāo)及項目開發(fā)指標(biāo)做為基礎(chǔ)，綜合部門和崗位的貢獻

24、度，建立年度績效工資的發(fā)放機制。計劃、進度考核包括了對完成效果和質(zhì)量的評價，采取月度考核的形式， 與員工績效收入掛鉤， 成本考核以半年度作為基礎(chǔ)， 與半年度績效收入掛鉤。根據(jù)崗位工作的對企業(yè)影響程度及價值實現(xiàn)時間不同， 根據(jù)崗位不同采取不同薪酬結(jié)構(gòu)（變動 /績效薪酬占比） 。三 崗位等級 一等 二、三等 四、五等 六等 七、八等 計薪方式 月薪制 月薪制 年薪制 年薪制 年薪制 基本工資占比 A% 80% 70% 60% 50% 50 月度績效工資占比 B% 20% 30% 25% 30% 年度績效工資C% 0% 0% 15% 20% 50 合計 100% 100% 100%100% 100%

25、 崗位舉例 文員、司機、助理師等普通崗位師、一級師、行政部門主管高級師、部門經(jīng)理資深設(shè)計師、 總監(jiān) 總裁級別、董事級別3、改進公司福利制度。通過崗位等級的不同，改進公司的福利制度。尤其是實物福利已經(jīng)遠遠落后于市場水平，需要進行改進。結(jié)合市場企業(yè)其他的做法，以職位級別體系為基礎(chǔ)，建立起差異性和彈性的福利體系，一方面激勵中高層管理人員，另外可以幫助中高層管理人員合理避稅。該項工作配合薪酬體系，在2008 年 7 月之前完成。六、 2008 年年度調(diào)薪。 根據(jù)市場情況及公司工資支出情況， 制定 2008 年員工調(diào)薪總體辦法。該調(diào)薪辦法以原有薪酬體系為基礎(chǔ)，但由于原有薪酬對應(yīng)表級差設(shè)計不合理，故調(diào)薪額

26、度不受原有薪酬對應(yīng)表限制，而盡量向新的薪酬對應(yīng)表（見附件）靠套。新的薪酬對應(yīng)表以公司所有員工（除特別高的工資特區(qū)外）的薪資總幅度，按照薪酬體系級差設(shè)計的相關(guān)理論， 以 10左右的級差設(shè)計出25-30 個不同的薪資級別。 對于不同的崗位調(diào)整參照市場因素及崗位員工個人2007 年度業(yè)績作為基礎(chǔ)，核心、稀缺骨干崗位按照90%分位、核心、骨干、緊缺崗位按照75分位、一般崗位按照50分位作為定薪參考值。具體由人力資源部把控。業(yè)務(wù)部門按照總薪資增長不超過10的幅度、 其他部門按照薪資增長幅度不超過8的幅度進行調(diào)薪。 部門內(nèi)部按照普調(diào)和個別晉升兩種方式進行， 但調(diào)整后的額度不能超過給定的調(diào)薪幅度。根據(jù)物價指

27、數(shù)，普調(diào)額度建議為 5% 。普調(diào)并完全等同于所有員工都有增資機會，各部門可以根據(jù)員工以往業(yè)績，確定普調(diào)的范圍，普調(diào)范圍原則上應(yīng)覆蓋本部門 70的員工。 除普調(diào)外， 要求各部門必須將個性化調(diào)薪增長幅度拉開差距， 在考慮到崗位員工的工作業(yè)績后，增長幅度向崗位價值高、貢獻大，薪資水平在市場上處于較低位的崗位進行傾斜，輔助性崗位、一般性崗位應(yīng)嚴格控制調(diào)薪幅度。增資策略（最近四個月內(nèi)發(fā)生過增資者，除業(yè)績特別優(yōu)秀者，原則上此次不增資。 ） ： 員工調(diào)薪：人力資源部提出薪資增長建議及增資初步預(yù)算，報主管副總核準，經(jīng)董事長同意并授意后，開展調(diào)薪工作。人力資源部與各部門單獨溝通，各部門負責(zé)人充分理解公司薪資調(diào)整

28、思路后， 在不告知員工的前提下， 不超過部門增資總幅度的基礎(chǔ)上，提出員工調(diào)薪建議，經(jīng)人力資源部核準后，報董事長審批后執(zhí)行。 部門副經(jīng)理及以上級別人員調(diào)薪： 由于部門副經(jīng)理級別人員月基本工資水平普遍偏高，故除個別崗位外， 調(diào)資幅度不超過10。 根據(jù)目前的具體情況， 建議所有部門副經(jīng)理以上人員都增資10% ，新增資部分作為浮動工資（項目進度獎金） ，與公司的整體項目進度及個人的每月績效考核掛鉤。采取項目進度否決制，若當(dāng)月項目保底進度沒有完成，則全體管理人員拿不到該新增的浮動工資， 若當(dāng)預(yù)期的項目保底進度完成，則可以享受該新增部分工資，但必須與所負責(zé)部門的項目計劃和任務(wù)完成情況掛鉤?？偛棉k、人力資源部、財務(wù)部部門負責(zé)人則按照業(yè)務(wù)部門績效成績的平均分來計算該項浮動工資 （項目進度獎金