《目標(biāo)》讀書(shū)筆記

1、目標(biāo)讀書(shū)筆記作者介紹：高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問(wèn)，他與科克斯合著目標(biāo) ，迄今已翻譯成十九種文字，全球銷售量達(dá)三百多萬(wàn)冊(cè)。被英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)人雜志譽(yù)為最成功的一本企管小說(shuō)。很多歐美大學(xué)也都把這部小說(shuō)列為財(cái)經(jīng)企管系學(xué)生必讀的書(shū)。本書(shū)大膽地借著小說(shuō)的手法，用接近常識(shí)的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問(wèn)題，勇于挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，打破”金科玉律”，以嶄新的角度看問(wèn)題。結(jié)果一炮而紅。這是一本真真正正的小說(shuō)，脈絡(luò)分明，有令人意想不到的峰回路轉(zhuǎn)，同時(shí)也妙趣橫生。這本書(shū)反映了一位科學(xué)家對(duì)管理問(wèn)題的種種思考, 解釋他獨(dú)創(chuàng)的“制約法”(TOC， Theory of Constraints) ，中文譯為”瓶頸理論”

2、，也被稱為制約理論或約束理論，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論。其核心觀點(diǎn)為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過(guò)聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。內(nèi)容介紹:八十年代， 日本的 “及時(shí)生產(chǎn)觀念” (JIT ， Just In Time)令日本制造業(yè)面貌一新，帶給美國(guó)莫大的威脅，一時(shí)間，美國(guó)企業(yè)在濃烈的危機(jī)感下，紛紛學(xué)習(xí)，并如法炮制，但效果始終有限。高德拉特博士認(rèn)為，單靠抄襲沒(méi)有用，一定要闖由一條優(yōu)于JIT的路才行。本書(shū)所描述的TOC的各種觀念，就被業(yè)界評(píng)為比 JIT 更實(shí)用和快速見(jiàn)效的方法， 而且投資少。美國(guó)福特汽車的電子部在花巨資實(shí)行了兩年JIT 后，發(fā)覺(jué)產(chǎn)品的生產(chǎn)期只縮短了少許

3、，落后日本仍然甚遠(yuǎn)，于是決定改用TOC在一年內(nèi)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離對(duì)手。TOC究竟和其他的管理理論有什么分別呢？其他理論大都集中在企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟，或每個(gè)程序的改善，認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，那么企業(yè)整體必然會(huì)有最大的改進(jìn)。高博士認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng)，首先必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)間的互動(dòng)關(guān)系，整個(gè)系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。否則，單單各自改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)，往往事與愿違，達(dá)不到整體效果。所以，TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。兩個(gè)特色：1、一整套簡(jiǎn)單、容易明白和接受的法則，簡(jiǎn)單到甚至接近“常識(shí)”的地

4、步。這正是TOC最大的特點(diǎn)和威力所在。本書(shū)中有無(wú)數(shù)實(shí)例， 打破復(fù)雜的舊框框， 用常識(shí)來(lái)處理問(wèn)題。2、用蘇格拉底的方式，來(lái)呈現(xiàn)本書(shū)想表達(dá)的訊息。書(shū)中兩個(gè)主要人物羅哥（ 廠長(zhǎng) ） 及鐘納 （ 羅哥大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授 ） 對(duì)企業(yè)的很多問(wèn)題，看法都不同，最后通常都是由鐘納向羅哥提出一個(gè)個(gè)看似簡(jiǎn)單，但其實(shí)不容易解答的問(wèn)題，羅哥一步步推理討論問(wèn)題的答案，每解答一個(gè)鐘納的問(wèn)題，他要克服多少困難和壓力。在這個(gè)過(guò)程中，他們歸納出一些能挽救工廠，成功經(jīng)營(yíng)的基本原則。這部小說(shuō)中不斷指點(diǎn)主角的導(dǎo)師鐘納可以說(shuō)是高德拉特的化身。高德拉特二十歲時(shí)就立志要教導(dǎo)別人思考的方法，他對(duì)于傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡一個(gè)

5、小時(shí)， 奔波世界各地發(fā)表演說(shuō)。 他還創(chuàng)立了 “高德拉特學(xué)會(huì)”來(lái)推廣觀念， 訓(xùn)練人才。 輔導(dǎo)對(duì)象除了通用汽車等大企業(yè)外，還包括教師、美國(guó)空軍將領(lǐng)等各行各業(yè)的人才。故事起源于事業(yè)部負(fù)責(zé)人皮區(qū)到工廠催訂單結(jié)果導(dǎo)致工廠人仰馬翻，機(jī)械工罷工。皮區(qū)認(rèn)為主人公羅哥作為工廠經(jīng)理，工廠卻一直虧損，決定給他三個(gè)月時(shí)間，如果不能轉(zhuǎn)虧為盈，就要關(guān)掉工廠。為了避免失業(yè)，他不得不帶領(lǐng)工廠的一群人進(jìn)行改革。他求助于他的老師鐘納。鐘納說(shuō)：生產(chǎn)力是把一個(gè)公司帶向目標(biāo)的行動(dòng)。每個(gè)能更接近目標(biāo)的行動(dòng)都是有生產(chǎn)力的行動(dòng)。每個(gè)不能讓公司更接近目標(biāo)的行動(dòng)都沒(méi)生產(chǎn)力。由此引發(fā)了羅哥對(duì)目標(biāo)是什么的思考。經(jīng)過(guò)反復(fù)的推理，他確定制造業(yè)的目標(biāo)是賺

6、錢(qián)。鐘納提出三個(gè)衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出 （ 整個(gè)系統(tǒng)透過(guò)銷售而獲得金錢(qián)的速度） 、存貨 （ 整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢(qián)）和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 （ 系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)） 。表達(dá)目標(biāo)的方式是： 增加有效產(chǎn)出， 但同時(shí)減少存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。鐘納告訴他： “每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在工作的工廠，是非常沒(méi)有效率的工廠。工廠都存著兩個(gè)現(xiàn)象。一是“依存關(guān)系” ，一個(gè)事件（ 例如作業(yè)程序） 或一系列的事件必項(xiàng)等待其他事件發(fā)生之后，才能發(fā)生，也就是必須有賴于前一個(gè)事件發(fā)生之后，接下來(lái)的事件才會(huì)依序發(fā)生當(dāng)這些相關(guān)事件都，另外一個(gè)叫“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)” 。問(wèn)羅哥這兩個(gè)現(xiàn)象結(jié)合起來(lái)，對(duì)工廠究竟有什么意義?在陪兒子遠(yuǎn)足的時(shí)候，安排學(xué)生

7、通過(guò)小徑，羅哥發(fā)現(xiàn)了依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的現(xiàn)象。并且發(fā)現(xiàn)走得最慢的人總是決定了有效產(chǎn)出的多寡，這就是瓶頸。經(jīng)過(guò)討論，終于找出工廠的瓶頸。鐘納告訴他們：工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。瓶頸每小時(shí)的生產(chǎn)量就等于工廠每小時(shí)的生產(chǎn)量。假如瓶頸損失一小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)系統(tǒng)損失了一小時(shí)。在非瓶頸設(shè)備省下的每個(gè)小時(shí)都是虛幻的。給他們提了幾個(gè)建議：首先，絕對(duì)不可以浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間。 1 、就是讓瓶頸不停工 ;2 、就是不要讓瓶頸處理不良的零件 ;3 、不要讓瓶頸 處理不需要的零件。然后，減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)，把部分工作移交給非瓶頸的生產(chǎn)資源。最后，先改變品質(zhì)檢驗(yàn)的程序，在零件送去給瓶頸加工以前，就先檢查?！坝行Ю?/p>

8、”資源的意思是，運(yùn)用資源的方式必須能 推動(dòng)系統(tǒng)邁向目標(biāo)。我們絕對(duì)不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種 資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對(duì)不是好的系 統(tǒng)，而是非常沒(méi)有效率的系統(tǒng)。”第一步是我由系統(tǒng)的制約因素。必須曉得找尋制約因 素的技巧。第二步?jīng)Q定如何挖盡制約因素的潛能，假如制約因素 是一件實(shí)物的話，就有道理。第三步其他的一切配合上述決定。假如制約因素不是 實(shí)物的話，這個(gè)步驟也毫無(wú)意義。第四步把制約因素松綁。假如我們找到了錯(cuò)誤的政 策，我們就應(yīng)該把它松綁，應(yīng)該改變政策。第五步假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回 到步驟一，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。是讓流量和需求保持平衡，而不是讓產(chǎn)能和需

9、求保持平衡經(jīng)過(guò)一系列改革，他們成功扭轉(zhuǎn)工廠的不利狀況。羅 哥也因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)秀， 被升為事業(yè)部的主管， 接替皮區(qū)的位置。但是這個(gè)好消息卻沒(méi)有讓他多高興。因?yàn)樗贿@個(gè)新職位嚇 壞了。他希望從鐘納那里繼續(xù)得到幫助。鐘納仍然拋出一個(gè)問(wèn)題，有效的管理需要哪些技巧羅哥發(fā)現(xiàn)，鐘納以問(wèn)問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)他找出答案，以“蘇格拉底式的作風(fēng)”抽絲剝繭的掀開(kāi)通行做法的真面目，這個(gè)方法確實(shí)十分有效。傳統(tǒng)做法在我們腦海中根深蒂固的程度，卻從來(lái)不花點(diǎn)時(shí)間自己好好思考。 “不要給答案，只要問(wèn)問(wèn)題就好! ”經(jīng)理人的目標(biāo)是什么 ?要弄清楚究竟應(yīng)該學(xué)哪些管理技巧，必須從自己的需求出發(fā)，先檢討我目前的管理方式，然后再想辦法找出我應(yīng)該如何管理。

10、面對(duì)的不只是技巧問(wèn)題，而是一種思考過(guò)程。其實(shí)就是能回答下面三個(gè)問(wèn)題的能力：應(yīng)該改變哪些事情要朝什么方向改變?要如何改變?基本上，我們要的是經(jīng)理人最基本的幾項(xiàng)能力。在非常復(fù)雜的環(huán)境里，都有能力一針見(jiàn)血的找出核心問(wèn)題，能夠擬訂和檢討能真正解決所有問(wèn)題的解決方案，而不會(huì)制造出新的問(wèn)題，更重要的是，能平穩(wěn)的進(jìn)行像這樣的重大改革，而且不但不會(huì)引起抗拒，反而激發(fā)改革的熱情。羅哥覺(jué)得必須學(xué)會(huì)這些思考過(guò)程，只有到了那時(shí)候，他才真正盡到了他的職責(zé)?！拔覀兛梢?，也應(yīng)該當(dāng)自己的鐘納。 ”我的收獲：1、確定自己的目標(biāo);2、跟高簡(jiǎn)很像，都是把公司看成一個(gè)系統(tǒng)，用整體的觀念看問(wèn)題，不過(guò)我們同時(shí)強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)， TOC好像

11、是 強(qiáng)調(diào)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接和互動(dòng)。加深了對(duì)高簡(jiǎn)方法論的理 解;3、說(shuō)服他人不要直接講事實(shí)擺道理，可以嘗試用蘇格拉底的方式，通過(guò)不斷的提問(wèn)題，引導(dǎo)他人得出自己的答 案，可能更讓他容易接受。主題討論：David ：有幾點(diǎn)疑惑。 1、書(shū)的內(nèi)容與目標(biāo)的關(guān)系沒(méi)有太看由來(lái)，雖然說(shuō)了要明確目標(biāo)，但是聯(lián)系不深；2、TOC如果僅僅講依從關(guān)系這個(gè)事情，我覺(jué)得用節(jié)拍可以一步到位，更好。如果僅僅靠節(jié)拍就跟精益和六西格瑪并稱三大理論，我覺(jué)得這個(gè)可能不是很能接受。他講了現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)容，精益剛好是拿手好戲，很少用這個(gè)概念去研究企業(yè)管理。沒(méi)有說(shuō)怎么去找尋目標(biāo)，全憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)讓我覺(jué)得很失望。如果TOC能用來(lái)解釋管理的東西，我就服。Thomas我來(lái)嘗試解釋一下，不見(jiàn)得是正確的。我猜測(cè)，叫目標(biāo)因?yàn)楸緯?shū)分為兩部分。第一部分講怎么把工廠救活了，第二部分講管理幾個(gè)公司的思路。在救活工廠，第一步就是識(shí)別目標(biāo)，第二部分講任何一個(gè)經(jīng)理人接手一個(gè)組織，首先應(yīng)該做哪些變化，目標(biāo)是什么。我猜測(cè)，這就是他的邏輯。然后， David 說(shuō)搞了半天就是節(jié)拍。說(shuō)實(shí)在的，高德拉特的理論我自己也不是很懂。他兒子在理論宣講的時(shí)候，有個(gè)做精益的人，說(shuō)這個(gè)理論就是精益的一部分，沒(méi)有表達(dá)的很清楚。 我對(duì)這個(gè)現(xiàn)象的理解是， 或許本質(zhì)是一樣的，在不同的時(shí)間點(diǎn)不同的人有不同的方法。他跟六西格瑪沒(méi)有太大的關(guān)系，跟精益的相關(guān)性更高一點(diǎn)。用小說(shuō)的形