中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分析

1、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分析摘要：本文選取聯(lián)想并購(gòu)IBM，TCL并購(gòu)湯姆遜公司、阿爾卡特業(yè)務(wù)以及上海汽車(chē)并購(gòu)韓國(guó)雙龍跨國(guó)并購(gòu)案例，通過(guò)財(cái)務(wù)績(jī)效與組織資本分析這些并購(gòu)案例的成敗，引出對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的啟示。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu);經(jīng)濟(jì)績(jī)效組織;資本;聯(lián)想;TCL;上海汽車(chē)跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)迅速擴(kuò)大消費(fèi)和銷(xiāo)售規(guī)模，實(shí)現(xiàn)全球資源優(yōu)化配置，進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益，降低進(jìn)出市場(chǎng)本錢(qián)的一種有效的資本運(yùn)作方式。隨著20世紀(jì)90年代以來(lái)的第五次并購(gòu)浪潮席卷全球各個(gè)資本市場(chǎng)，中國(guó)參加WTO后國(guó)際化趨勢(shì)的加快，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，走出去成為中國(guó)一些優(yōu)秀領(lǐng)先企業(yè)親密關(guān)注的開(kāi)展戰(zhàn)略。2003-2005年，商務(wù)部屢次

2、出臺(tái)鼓勵(lì)海外并購(gòu)的詳細(xì)措施，外匯管理部門(mén)也主動(dòng)開(kāi)通綠色通道配合并購(gòu)急需的外匯額度。據(jù)Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)在2003年到2005年間的年增長(zhǎng)幅度約到達(dá)了50%以上。雖然跨國(guó)并購(gòu)可以使企業(yè)的規(guī)模到達(dá)迅速擴(kuò)大，但并不是所有企業(yè)都能真正產(chǎn)生合并的價(jià)值，據(jù)美國(guó)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅有20%的并購(gòu)案例能實(shí)現(xiàn)成功，而大部分并購(gòu)都以失敗告終。一、案例簡(jiǎn)介(一)聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)(二)TCL并購(gòu)湯姆遜公司、阿爾卡特業(yè)務(wù)(三)上海汽車(chē)并購(gòu)韓國(guó)雙龍二、跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分析(一)財(cái)務(wù)績(jī)效分析通過(guò)研究比照這三個(gè)案例中各公司在并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，進(jìn)一步細(xì)化到對(duì)并購(gòu)公司的盈利才能、營(yíng)運(yùn)才能、

3、償債才能、增長(zhǎng)才能進(jìn)展分析，從而研究跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。而上海汽車(chē)公司在并購(gòu)后凈利潤(rùn)率也在不斷下降，在2021年由于雙龍公司巨額虧損、瀕臨破產(chǎn)，使得上汽的凈利率一度降為0%，總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)報(bào)酬率、每股收益都降至歷史新低。由于TCL集團(tuán)和上海汽車(chē)在并購(gòu)整合中存在著各種問(wèn)題，使得并購(gòu)的績(jī)效呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。(2)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)才能分析。由(表2)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)所示，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)后整體的營(yíng)運(yùn)才能得到進(jìn)步?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率除了在2006年有較大增幅外，其他年份的變化不大，而存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在并購(gòu)后四年內(nèi)都比并購(gòu)前有一定的增幅?？梢?jiàn)聯(lián)想在并購(gòu)整合初期，供應(yīng)鏈整合進(jìn)展順利，內(nèi)部職能整合的效應(yīng)逐漸表

4、達(dá)，運(yùn)營(yíng)效率得到一定提升。而TCL集團(tuán)在并購(gòu)后存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并沒(méi)有較大的變化，而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較并購(gòu)前一年有較大的降幅，可見(jiàn)合并后TCL集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)才能并沒(méi)有得到顯著進(jìn)步。而上汽在并購(gòu)后第一年存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都明顯下降了，在2021年雙龍公司出現(xiàn)較大虧損，上汽的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)也都有所下降。(3)償債才能分析。由于此次并購(gòu)有很大部分的資金是通過(guò)向國(guó)際銀團(tuán)貸款，所以在并購(gòu)后資產(chǎn)負(fù)債率有了明顯的上漲，流動(dòng)比率也有所下降，說(shuō)明短期償債才能也受到影響(表3)所示。但聯(lián)想并購(gòu)IBMPC主要是通過(guò)股票、貸款加現(xiàn)金的支付方式，多種并購(gòu)融資方式組合的結(jié)合，雖然償債指標(biāo)有所惡化，但一方面

5、降低了其整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也防止了營(yíng)運(yùn)資金的困難。根據(jù)近幾年的指標(biāo)來(lái)看，聯(lián)想的償債才能開(kāi)始逐漸進(jìn)步。(4)增長(zhǎng)才能分析。據(jù)(表4)中反映公司增長(zhǎng)才能的兩個(gè)指標(biāo)的變化顯示，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)前一年銷(xiāo)售收入下滑，資產(chǎn)增長(zhǎng)明顯放緩，公司開(kāi)展放緩。并購(gòu)后，公司銷(xiāo)售收入和資產(chǎn)穩(wěn)步上升，反映了公司整體擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。上海汽車(chē)在并購(gòu)前一年到并購(gòu)后第一年銷(xiāo)售收入逐漸下滑，資產(chǎn)增長(zhǎng)也放緩，但在并購(gòu)后期銷(xiāo)售收入和資產(chǎn)的增長(zhǎng)加快，也呈現(xiàn)出擴(kuò)張趨勢(shì)。雖然這兩個(gè)公司同為擴(kuò)張，但聯(lián)想的凈利率處于不斷增長(zhǎng)，而上汽的凈利率卻處于不斷下降(如表1所示)，可見(jiàn)上汽擴(kuò)張的同時(shí)也帶來(lái)更大的本錢(qián)費(fèi)用。然而TCL集團(tuán)在并購(gòu)后銷(xiāo)售收入和資產(chǎn)

6、的增長(zhǎng)根本上都處于下滑狀態(tài)，合并后的TTE、TAT的銷(xiāo)量一直處于下滑狀態(tài)，從而導(dǎo)致利潤(rùn)也在下滑;在并購(gòu)時(shí)消耗了大量的現(xiàn)金也使得TCL無(wú)力投資于資產(chǎn)的增長(zhǎng)。(二)跨國(guó)并購(gòu)的成敗原因分析77開(kāi)展的源泉，正如TCL和上汽在并購(gòu)后人力資源大量流失，工作效率低下，導(dǎo)致并購(gòu)績(jī)效也隨之下降。因此企業(yè)在并購(gòu)后人力資源的有效整合是促進(jìn)企業(yè)組織資本的增長(zhǎng)，進(jìn)步企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的關(guān)鍵。(2)組織文化整合效應(yīng)。據(jù)研究說(shuō)明，70%并購(gòu)的失敗主要是由于并購(gòu)后組織文化整合的失敗，可見(jiàn)并購(gòu)雙方的組織文化交融是在跨國(guó)并購(gòu)中并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)能否為正的關(guān)鍵影響因素。正如本文中這三個(gè)案例，他們除了不同企業(yè)文化之間的差異外，還存在著不同國(guó)家的

7、東西方文化差異。在面臨多元文化的整合，聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶提出了尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)這三個(gè)詞作為文化交融的根底，在尊重IBM企業(yè)文化和保持自身核心文化的同時(shí)進(jìn)展取舍互補(bǔ)，求同存異。在并購(gòu)后，為加強(qiáng)文化溝通交流，改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn);將新聯(lián)想的總部遷到美國(guó)紐約，楊元慶常駐美國(guó)總部;共同堅(jiān)持一樣的理念：才能主義，顧客至上，老實(shí)正直;聯(lián)想的企業(yè)文化也開(kāi)始從半軍事化管理轉(zhuǎn)向更寬松的高科技企業(yè)文化。與聯(lián)想相比，TCL和上汽并沒(méi)有著力于文化整合上，從而導(dǎo)致其并購(gòu)失敗告終。TCL在并購(gòu)后一味著力于在18個(gè)月內(nèi)扭虧為盈，一味注重財(cái)務(wù)績(jī)效的進(jìn)步，忽略了并購(gòu)后整合的關(guān)鍵。TCL是從一個(gè)國(guó)有小廠(chǎng)通過(guò)吸收民資和

8、外資、股權(quán)多元化等多種資本的融匯中壯大的，以致未形成強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，當(dāng)其同時(shí)與兩個(gè)具有悠久文化的興隆國(guó)家企業(yè)合并后，弱勢(shì)文化要征服強(qiáng)勢(shì)文化是一個(gè)嚴(yán)峻的難題，而TCL僅用一企兩制來(lái)對(duì)合并后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)不同工資分配和管理制度，且同時(shí)延續(xù)兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，長(zhǎng)期下來(lái)，企業(yè)的資源與業(yè)務(wù)的整合無(wú)法到達(dá)預(yù)期的目的，不能到達(dá)文化真正整合的協(xié)同效應(yīng)。而在收購(gòu)具有傳統(tǒng)民族主義的韓國(guó)雙龍的文化整合問(wèn)題上，上海汽車(chē)忽略了雙龍企業(yè)文化中最具指導(dǎo)的工會(huì)文化，雙龍的工會(huì)不僅是一個(gè)勞方利益代表，而且同時(shí)是一個(gè)管理者、權(quán)利擁有者和政治機(jī)構(gòu)。而上汽卻沒(méi)有對(duì)韓國(guó)企業(yè)文化進(jìn)展深化研究，不重視工會(huì)的地位，以中國(guó)的工會(huì)地位來(lái)待

9、之，沒(méi)有致力于雙方文化差異進(jìn)展有效的溝通與跨文化培訓(xùn)，無(wú)視工會(huì)提出的加薪、參與決策、引進(jìn)責(zé)任經(jīng)營(yíng)制度等建議，從而最終導(dǎo)致罷工事件。組織文化是一種組織資本，能給企業(yè)帶來(lái)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)間在并購(gòu)后能進(jìn)展彼此間文化的交流，去糟取精，有效整合，共同進(jìn)步，從而促進(jìn)合并后企業(yè)組織資本的增長(zhǎng)，進(jìn)步企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)組織管理整合效應(yīng)。新聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理、消費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理、銷(xiāo)售渠道管理、品牌管理上都呈現(xiàn)出正的協(xié)同效應(yīng)，重新規(guī)劃整合兩個(gè)公司原有的消費(fèi)制造布局、物流、消費(fèi)等環(huán)節(jié)，降低營(yíng)運(yùn)本錢(qián)，在消費(fèi)供應(yīng)較好整合后開(kāi)始整個(gè)市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道進(jìn)展有效整合，明確確定了國(guó)內(nèi)Lenovo主打家用消費(fèi)，IBM主打商用的市場(chǎng)定位，充分表達(dá)新聯(lián)想在品牌管理整合效應(yīng)。而TCL和上汽的管理整合才能都比較弱，如薪資、勞資關(guān)系的不當(dāng)管理那么引起了中外員工的矛盾與不滿(mǎn)，導(dǎo)致工作效率低下，管理本錢(qián)上升。合并后的TTE公司將全球總部統(tǒng)一管理的職能從法國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó)廣東后，且仍保持著兩班人馬、兩套運(yùn)行體系，但歐洲的原班員工并不能明晰的