平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上平衡計分卡：企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起 六七十年代以來，由于社會富裕程度的提高，社會需求逐漸由大眾化、能滿足基本生活需要的產品和服務轉向更具個性特征的產品和服務。這種市場需求的變化要求企業(yè)由傳統(tǒng)的大批量、標準化生產模式向能及時對顧客需求作出反應的、彈性的、創(chuàng)新的、高質量的小批量、多品種經營轉變。這種轉變所需要的創(chuàng)新過程又來源于對顧客需求的準確識別、受過良好培訓的員工、可靠的信息系統(tǒng)和經整合過的內部經營過程。在信息時代、企業(yè)要在競爭中獲勝就必須“連續(xù)不斷地重視內部及外部的事件及趨勢，以便必要時及時做出調整”。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般可分為三個階段：

2、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價是最后階段，包括重新審視內、外部環(huán)境以決定現(xiàn)時戰(zhàn)略，度量業(yè)績和采取糾正措施。一個綜合的戰(zhàn)略管理模型如下：企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)有如下特征：第，開放的系統(tǒng)。傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)注重對企業(yè)內部經營和實物資產的管理和控制，而戰(zhàn)略管理系統(tǒng)注重的是開放的觀念、市場的觀念，強調在確定的戰(zhàn)略目標下、，管理要適應市場的需要、顧客的需求，強調對無形資產的管理；第二，整體的特征。企業(yè)戰(zhàn)略管理以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的，要求企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)、各個方面都要以戰(zhàn)略為重心，保證其最終實現(xiàn)；第三，動態(tài)的特征。企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目的是為了使企業(yè)適應環(huán)境的變化，因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定是和特定的內外部

3、環(huán)境相適應的。在環(huán)境發(fā)生變化時，需要作出相應的調整。即戰(zhàn)略要隨著時間的推移而逐步完善，戰(zhàn)略的制訂和實施是以反饋為紐帶交互式進行的；第四，個性的特征。每個企業(yè)面臨的內外部環(huán)境不同，企業(yè)的戰(zhàn)略目標不同，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的實施方案也不同，具有鮮明的個性特征。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中的平衡計分卡平衡計分卡RobertSKapIan和DavidPNorton兩位教授提出的，最初足針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內部業(yè)績評價，對結果和過程的衡量，管理業(yè)績和經營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經營狀況的平衡計分卡(以下簡稱BS)

4、，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。關于傳統(tǒng)財務評價指標的弊端有如下幾點：第一，財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；第二單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經營活動是難以用財務數(shù)據來衡量的，因而，具行片面性；第三，財務評價指標只反映結果，不反映過程，會導致機會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務指標，可能導致經營人員減少有關企業(yè)未來增長的投資，包括新產品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。BS彌補丁傳統(tǒng)財務評

5、價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了月才短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。但是當Kaplan和Norton將BS的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)BS不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段(業(yè)績評價只是其中的一部分)。1BS的基本內容下圖為平衡計分卡的框架。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。BS中客戶方面，管理者們確認了企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉

6、換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BS中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BS重視的不是單純的現(xiàn)有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BS中的學習和成長方面確認了企業(yè)為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)等方面的衡量。企業(yè)在上述土方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿

7、意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為公司帶來利益。因此，BS的財務方面列示了公司的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BS中的目標和衡量指標應是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映企業(yè)戰(zhàn)略。2.BS與戰(zhàn)略管理的關系BS貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。在戰(zhàn)略制訂階段，BS并不是一個制訂戰(zhàn)略的工具，因為在很多企業(yè)制定BS前，戰(zhàn)略可能已經存在并被接受。但是由于制定BS時，要把企業(yè)經營戰(zhàn)略轉化為系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BS為管理

8、層提供了就經營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用BS評價企業(yè)經營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調整。在戰(zhàn)略實施階段，BS主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把公司的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的企業(yè)管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。BS從以下幾個方面克服了上述弊端。財務 客戶 內部經營過程 學習和成長 合計 項目 40% 20% 20% 20% 8

9、2 項目投資A 36 17 20 9 78 /B 34 15 20 9 78 /C 34 15 18 9 76 /D 26 12 15 6 59 /(1)在制定BS時與戰(zhàn)略掛鉤，用BS解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BS通過一系列因果關系來展示公司戰(zhàn)略。例如某一企業(yè)的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BS中的每一衡量指標都是因果關系中的一環(huán)。一份好的BS中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。(2)利用BS宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重

10、點是所有的雇員、公司高級經理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BS可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BS中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BS結企業(yè)帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督公司的高級經理人員及整個公司的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解BS。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是公司戰(zhàn)略的實施。(3)將BS與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BS的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優(yōu)勢(傳統(tǒng)上，非財務指標很難分解)。分解可以采取兩種方式：第一種

11、是由總公司管理人員制訂BS中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門將總公司的BS作為參考，部門經理從公司的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。(4)把BS用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉化為行動。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定35年的目標。第二步，便是制訂能夠實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BS來做，如下例。通過利用BS來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被

12、采用。這種投資決策方法使資本預算和企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連。第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步中“35年的目標”中的第1年目標轉化為BS中4個方面的目標和衡量指標。這一種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略計劃。短期計劃的過程，為企業(yè)目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰(zhàn)略評價和反饋階段，我們已經知道，BS中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對企業(yè)內外部環(huán)境重新分析，檢查

13、據以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。這一反饋過程可用下圖表示。三、平衡計分卡在我國的應用環(huán)境從業(yè)績評價系統(tǒng)來看，目前，我國企業(yè)大多使用簡單的評價指標，我國企業(yè)中一些只顧眼前利益、短期行為嚴重的現(xiàn)象，與此有很大的關系。如果采用BS進行業(yè)績評價，將有助于企業(yè)形成長期的競爭優(yōu)勢。同時，BS作為實施戰(zhàn)略管理的重要手段，對于提高企業(yè)的管理水平也有很大裨益。然而，應用BS的前提之一是正確確定企業(yè)的戰(zhàn)略。這就要求重視對企業(yè)內外環(huán)境的分析。我國企業(yè)在管理方法的引進上存在著“跟從”現(xiàn)象，以為一種方法在其他企業(yè)中能產生良好的效果，在自己的企業(yè)便也同樣適用。然而，不同企業(yè)面臨的市場環(huán)境、技術水平不同，要求企業(yè)有個性化的戰(zhàn)略，并據此