戰(zhàn)略管理教程

1、第一章戰(zhàn)略治理概論本章不出案例,選擇分值較小,主要考名詞解釋、 簡答、 論述 幾分至十幾分 .第一節(jié)戰(zhàn)略治理的內(nèi)涵與特征1、20 世紀 60 年代開始,戰(zhàn)略的概念和思想開始引進到企業(yè)的經(jīng)營治理之中P1.選擇2、企業(yè)戰(zhàn)略P3:掌握名詞解釋是指企業(yè)在競爭劇烈的市場環(huán)境中,為求得生存和開展而做出的長遠性、 全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和治理業(yè)務的方法.3、企業(yè)戰(zhàn)略的特征P5:1總體性2長遠性3指導性4現(xiàn)實性5競爭性6風險性7創(chuàng)新性8穩(wěn)定性4、企業(yè)戰(zhàn)略治理P6:掌握名詞解釋是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,制定戰(zhàn)略決策,實施戰(zhàn)略方案和限制戰(zhàn)略績效的動態(tài)治理過程.5、戰(zhàn)略治理的特征P6:

2、1企業(yè)戰(zhàn)略治理是一種高層次的治理.2企業(yè)戰(zhàn)略治理是一種整體性的治理.3企業(yè)戰(zhàn)略治理是一種動態(tài)性的治理.4戰(zhàn)略治理對企業(yè)開展來說,重在改良效能,而職能治理重在改良效率.第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的要素、層次和體系選擇、名詞解釋1、企業(yè)戰(zhàn)略的要素P8:選擇安索夫認為,企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用.2、企業(yè)的成長方向P9 表：選擇題：記憶型、案例型1市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)市場、現(xiàn)產(chǎn)品肯德基2市場開發(fā)戰(zhàn)略：新市場、現(xiàn)產(chǎn)品黑白電視機推向開展中國家市場3產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)市場、新產(chǎn)品上海通用汽車公司4多元化戰(zhàn)略：新市場、新產(chǎn)品柯達公司1/223、公司戰(zhàn)略P12:名詞解釋2022 年公司

3、戰(zhàn)略,又稱總體戰(zhàn)略,是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱,是企業(yè)最高治理層指導和限制企業(yè)一切行為的最高行動綱領.4、競爭戰(zhàn)略P13:名詞解釋競爭戰(zhàn)略,又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略,是在公司戰(zhàn)略的指導下,各個戰(zhàn)略業(yè)務單位制定的部門戰(zhàn)略,是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略.第三節(jié)戰(zhàn)略治理過程1、戰(zhàn)略治理的一般過程P18:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與限制三個環(huán)節(jié).2、戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四局部內(nèi)容P19:公司戰(zhàn)略的制定、競爭戰(zhàn)略的制定、職能戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略方案的選擇.第四節(jié)戰(zhàn)略治理的演變與開展趨勢1、20 世紀 70 年代中期,戰(zhàn)略治理的思想開始被企業(yè)廣泛接受和采用P21.選擇2、戰(zhàn)略治理的演進過程P22:202

4、2 年論述1方案與限制階段；2長期方案階段；3戰(zhàn)略方案階段；4戰(zhàn)略治理階段.第二章戰(zhàn)略分析相對重要章節(jié),測試題型比擬靈活,主要是選擇題、 簡做題,案例分析局部用到本章內(nèi)容第一節(jié)外部環(huán)境分析考點明確,多至 10 分左右,題型：簡答、名詞解釋、選擇1、宏觀環(huán)境P34:名詞解釋宏觀環(huán)境,又稱一般社會環(huán)境,是指影響一切行為和企業(yè)的的各種宏觀力量,主要包括政治、法律、經(jīng)濟、技術以及社會文化等宏觀因素.2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容P38:簡答2022 年1產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析.2產(chǎn)業(yè)的市場結構分析.3產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析.4對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析.2/223、產(chǎn)業(yè)P39:名詞解釋是指同類企業(yè)

5、的集合.這些同類企業(yè)一般來說,使用著根本相同或相似的原材料,使用著相同或相近的生產(chǎn)工藝技術,提供著功能相同的產(chǎn)品,為爭奪某一需求的消費者而競爭.4、一個產(chǎn)業(yè)區(qū)別于另一個產(chǎn)業(yè),通常表現(xiàn)在經(jīng)濟特征.P39選擇5、一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的盈利狀況,一般取決于兩個根本因素：一是該產(chǎn)業(yè)的盈利潛力,又稱產(chǎn)業(yè)吸引力,二是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的地位.P416、波特“五種力量模型P42 圖很重要：簡答一個產(chǎn)業(yè)的盈利潛力或吸引力,由五種根本競爭力量及其綜合強度決定：1潛在進入者新進入者的威脅；2產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；3替代品替代品的威脅；4供給商討價還價水平；5購置者討價還價水平.7、進入威脅的大小主要取決于進入壁壘的上下

6、以及現(xiàn)有企業(yè)的反響程度.P438、進入壁壘P43:名詞解釋2022 年進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價.9、規(guī)模經(jīng)濟P41:名詞解釋規(guī)模經(jīng)濟是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的本錢隨生產(chǎn)規(guī)模的擴大而降低.10、產(chǎn)品差異化P41:名詞解釋產(chǎn)品差異化是由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或品牌信譽的忠誠程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差異.11、轉換本錢P41:名詞解釋轉換本錢是指購置者購置一個供給商的產(chǎn)品轉換到購置另一個供給商的產(chǎn)品所支付的一次性本錢.12、決定進入壁壘上下的因素P43:掌握簡答 6 分3/22(1)規(guī)模經(jīng)濟;(2)產(chǎn)品差異化；(3)資本需求；(4)轉換本錢；(5)銷售渠道；(6)與規(guī)模經(jīng)

7、濟無關的本錢優(yōu)勢.13、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭劇烈程度的因素(P45):(簡答)(1)競爭者的多寡及力量比照；(2)市場增長率；(3)固定本錢和庫存本錢；(4)產(chǎn)品或效勞的差異性及轉換本錢；(5)產(chǎn)品生產(chǎn)水平的增加幅度；(6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關系的大小;(7)退出壁壘.14、退出壁壘(P46):(名詞解釋)是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價.15、進入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利水平的關系(P47 表)：(選擇)(1)進入壁壘高,退出壁壘高：高利潤、高風險.(2)進入壁壘高,退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤.(3)進入壁壘低,退出壁壘高：低利潤、高風險.(4)進入壁壘低,

8、退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤.16、決定供給商討價還價水平的因素(P48):(簡答)(1)供給商的集中程度.4/222交易量的大小.3產(chǎn)品差異化程度.4轉換供給商本錢的大小.5前向一體化的可能性.6信息的掌握程度.17、戰(zhàn)略群體P50:名詞解釋2022 年是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè).18、戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同P50:選擇1縱向一體化程度不同；2專業(yè)化程度不同；3研究開發(fā)重點不同；4推銷的重點不同.19、對競爭對手分析的四個根本要素P53:重點掌握選擇1未來目標；2自我假設；3現(xiàn)行戰(zhàn)略；4潛在水平.第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析1、企業(yè)價值鏈P58 圖：

9、選擇2022 年簡答1根本活動：后勤進貨內(nèi)部后勤、制造生產(chǎn)加工、發(fā)貨后勤外部后勤、市場營銷、售后效勞2支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源治理、企業(yè)根底結構2、企業(yè)核心水平P62:名詞解釋又稱核心競爭力,是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的水平,它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學識,尤其是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識.3、企業(yè)核心水平的特性：價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性、擴展性.P62考過選擇4、核心水平的培育途經(jīng)P63:選擇掌握,很可能在案例題中出現(xiàn)1自我開展.2與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟.5/223并購擁有某種專長的企業(yè).第三節(jié)環(huán)境分析技術1、環(huán)境分析技

10、術的兩種方法：SWO 你析法、戰(zhàn)略要素評價矩陣法.掌握選擇2、SWO 份析法的根本含義P64:掌握名詞解釋美國哈佛商學院率先采用的一種經(jīng)典分析法,即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢,根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的時機與威脅,進而選擇最正確戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法 o3、SWO 份析圖P66:選擇第 I 類 右上角 ： 增長型戰(zhàn)略 具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部時機 ；第 n 類左上角：扭轉型戰(zhàn)略面臨巨大的外部時機,卻受到內(nèi)部劣勢的限制；第 m 類左下角：防御型戰(zhàn)略內(nèi)部存在劣勢,外部面臨強大威脅；第 IV 類右下角：多種經(jīng)營戰(zhàn)略具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢,外部環(huán)境存在威脅.4、戰(zhàn)略要素評價矩

11、陣法的分析步驟P67:1由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關鍵要素.2根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應的權重.31、2、3、4 各評價值代表相應要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅或主要劣勢、一般威脅或一般劣勢、一般時機或一般優(yōu)勢和主要時機或主要優(yōu)勢.4將每一戰(zhàn)略要素的權重與相應的評價值相乘,得出該要素的加權評價值.5 將每一要素的加權評價值加總,得出企業(yè)外部環(huán)境中的時機和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值.第三章戰(zhàn)略目標的設定第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命與目標1、企業(yè)愿景P69:名詞解釋2022 年是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和開展方向的一種高度概括.2、案例選擇：會區(qū)分企業(yè)愿景

12、、企業(yè)使命、企業(yè)目標3、企業(yè)愿景的作用P71:簡答6/221使公司的高層治理者對公司的長期開展方向和未來業(yè)務結構有一個清楚的熟悉；2降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司治理決策上所帶來的風險；3低層的治理部門可以依照它制定部門使命,設置部門的目標體系,制定與公司的開展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能目標.4鼓勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的遠景做出自己的奉獻.4、戰(zhàn)略轉折點P71:名詞解釋當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時,這些變化往往會影響企業(yè)的前景,要求企業(yè)對自己的開展方向作出大幅度的調(diào)整.英特爾公司的總裁安德魯.格魯夫把這種情況叫做“戰(zhàn)略轉折點.5、企業(yè)使命P72:名詞解釋2022 年,今年重要是治理者為

13、企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想.6、企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命：1顧客的需求,即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求.2目標市場,即企業(yè)效勞的對象是誰.3滿足顧客需求的方式,即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求.P73熟悉7、企業(yè)的目標體系從影響程度和時間上來看,分為戰(zhàn)略目標、長期目標和年度目標三個層次P77.8、企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從以下六方面考慮建立自己的長期目標P78:獲利水平、生產(chǎn)水平、競爭地位、技術領先、職工開展、公共責任.熟悉9、企業(yè)目標與戰(zhàn)略治理的關系P80:簡答掌握1企業(yè)使命為企業(yè)開展指明方向.2企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提.3企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的

14、行動根底.第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系1、戰(zhàn)略目標的作用P81:掌握簡答、論述1戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的根本依據(jù)和出發(fā)點.2戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針.3戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略限制與評價的標準.7/22(4)戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化(5)戰(zhàn)略目標能夠有效鼓勵各級治理人員和廣闊員工.2、戰(zhàn)略目標的特征(P82):(掌握)(1)適應性；(2)可實現(xiàn)性；(3)可分解性；(4)可接受性；(5)可衡量性；(6)可鼓勵性；(7)可挑戰(zhàn)性；(8)靈活性.第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定1、戰(zhàn)略目標制定的原那么(P86):關鍵性原那么、平衡性原那么、權變性原那么(掌握)2、 戰(zhàn)略目標的制定過程(P87):調(diào)

15、查研究、 擬定目標、 評價論證、 目標確定.(掌握)(2022 年簡答)第四章公司戰(zhàn)略的制定(重點章節(jié))考點較多,每年都考第一節(jié)開展型戰(zhàn)略1、開展型戰(zhàn)略(P90):(掌握)(名詞解釋)是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標開展的戰(zhàn)略.2、開展型戰(zhàn)略的特征(P90):(簡答)(1)實施開展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的增長速度快,但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快.(2)實施開展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平.(3)實施開展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價格競爭手段與競爭者抗衡.(4)開展型戰(zhàn)略的根底是“創(chuàng)新價值邏輯.3、開展型戰(zhàn)略的利弊(P91):(掌握)優(yōu)點：(1)開展型戰(zhàn)略

16、有利于擴大企業(yè)自身價值,表達在擴張后企業(yè)市場份額和絕對財富的增加.(2)開展型戰(zhàn)略有利于提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益.(3)開展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力,實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢.8/22弊端:1可能導致盲目的開展和為開展而開展,破壞企業(yè)的資源平衡.2 過快的開展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì),使企業(yè)的應變水平外表上看起來不錯,實質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂.3可能使企業(yè)治理者更多注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構等問題,而無視了產(chǎn)品和效勞質(zhì)量,重視宏觀的開展而無視了微觀的問題.4、密集增長型戰(zhàn)略P92:名詞解釋是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi),充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得開展的戰(zhàn)略.5、密集增長

17、型戰(zhàn)略源于安索夫提出的產(chǎn)品-市場矩陣,主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式.P93理解掌握選擇6、一體化戰(zhàn)略P96:重點掌握名詞解釋是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢,根據(jù)物流資金的方向,使企業(yè)不斷地向深度和廣度開展的一種戰(zhàn)略.7、縱向一體化戰(zhàn)略P96:掌握名詞解釋也稱為垂直一體化,是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、 緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化.8、橫向一體化戰(zhàn)略P97:掌握名詞解釋也稱為水平一體化,是指與處于相同行業(yè)、 生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合,實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中,目的是實現(xiàn)規(guī)模擴大、降低產(chǎn)品本錢,穩(wěn)固市場地位.9、前向一體化戰(zhàn)略P96:掌握名

18、詞解釋是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合,目的是為了促進和限制產(chǎn)品的需求,搞好產(chǎn)品營銷.10、后向一體化戰(zhàn)略P96:掌握名詞解釋是指企業(yè)與供給企業(yè)之間的聯(lián)合,目的是為了保證產(chǎn)品或勞務所需的全部或局部原材料的供應,增強對原材料的質(zhì)量限制.11、縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略本錢P97:掌握簡答戰(zhàn)略利益：1實現(xiàn)范圍經(jīng)濟,降低經(jīng)營本錢.9/22(2)穩(wěn)定供求經(jīng)濟,躲避價格波動(3)提升差異水平,樹立特色經(jīng)營.戰(zhàn)略本錢：(1)弱化鼓勵效應.(2)加大治理難度.(3)加劇財務緊張.(4)降低經(jīng)營靈活性.(5)難以平衡生產(chǎn)水平.12、橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略本錢(P100):(簡答)戰(zhàn)略利益：(1)獲取規(guī)

19、模經(jīng)濟.(2)減少競爭對手.(3)擴張生產(chǎn)水平.戰(zhàn)略本錢：(1)治理協(xié)調(diào)問題.(2)政府法規(guī)限制.13、多元化戰(zhàn)略(P101):(掌握)(名詞解釋)是指在現(xiàn)有業(yè)務領域根底之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務的經(jīng)營戰(zhàn)略.14、相關多元化(P101):(名詞解釋)(2022 年)又稱為同心多元化,是指雖然企業(yè)開展的業(yè)務具有新的特征,但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點.15、不相關多元化：(P101)又稱為集團多元化,即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務,或者在其他行業(yè)投資,把業(yè)務領域拓展到其它行業(yè)中去,新產(chǎn)品、新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務、技術、市場毫

20、無關系.16、相關多元化、不相關多元化案例(P101-102)o10/2217、多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略本錢(P102):(簡答)戰(zhàn)略利益：(1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟.(2)分散經(jīng)營風險.(3)增強競爭水平.戰(zhàn)略本錢(P103):(1)分散企業(yè)資源.(2)加大治理難度.(3)提升運作費用.(4)加劇人才缺口.18、多元化戰(zhàn)略應注意的問題(P104):(掌握)(1)客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與水平.(2)堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化.(3)新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián).(4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元的關系.19、企業(yè)并購(P106):(名詞解釋)是指一個企業(yè)通過購置另一個企業(yè)

21、全部或局部資產(chǎn)或產(chǎn)權,從而限制、 影響被并購的企業(yè),以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為.20、企業(yè)并購的分類(P106):(熟悉)(選擇)(1)根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況：橫向并購、縱向并購、混合并購.(2)根據(jù)并購是否通過中介機構：直接并購、間接并購.(3)根據(jù)收購公司的動機：善意并購、惡意并購.(4)根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購.21、企業(yè)并購應注意的問題(P109):(掌握)(案例)11/221在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司.2并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查.3合理顧及自身的實力.4并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合.22、戰(zhàn)略聯(lián)盟P110:名詞解釋2

22、022是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體.23、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式P111:熟悉1合資.2研究與開發(fā)協(xié)議.3定牌生產(chǎn).4特許經(jīng)營.5相互持股.24、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征P112:掌握簡答1邊界模糊.2關系松散.3機動靈活.4運作高效.25、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題P113:掌握簡答,結合案例1慎重選擇合作伙伴.2建立合理的組織關系.3增強溝通.第二節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型熟悉1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略P114:名詞解釋掌握是指企業(yè)遵循與過去相同戰(zhàn)略目標,保持一貫的成長速度,同時不改變根本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍.2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型P114:熟悉,會與 P117 收縮型戰(zhàn)略進行區(qū)分1無變化戰(zhàn)略.

23、2維持利潤戰(zhàn)略.3暫停戰(zhàn)略.4謹慎前進戰(zhàn)略.3、采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因P115:掌握考過1企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好,無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行情況.2采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風險比擬低,而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風險較大,不值得冒險.3操作簡便,不費力,保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略.4 企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后,為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、 治理不善等問題,穩(wěn)固已有的成果.5過高的市場占有率會導致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預.12/224、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊(P116):(掌握)(2022 年簡答、2022 年論述)優(yōu)點：(1)利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、 渠道,預防開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、劇烈的競

24、爭抗衡和巨大風險.(2)不需改革資源的分配方式,減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失.(3)保持人員安排上的相對穩(wěn)定.(4)保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、水平的平衡協(xié)調(diào),有助于預防過快、過急導致的重大損失.風險：(1)環(huán)境發(fā)生動亂貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡,使企業(yè)陷入困境.(2)將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面,使其具有更大的風險.(3)容易使企業(yè)的風險意識減弱,甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化.第三節(jié)收縮型戰(zhàn)略1、收縮型戰(zhàn)略(P117):(名詞解釋)是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和根底水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略.2、收縮型戰(zhàn)略的類

25、型(P117):(熟悉)(1)轉變戰(zhàn)略.(2)放棄戰(zhàn)略.(3)清算戰(zhàn)略.3、采取收縮型戰(zhàn)略的原因(P120):(今年重點掌握)(1)適應性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略.(2)失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化.(3)調(diào)整性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點,為了謀求更好的開展時機.4、收縮型戰(zhàn)略的利弊(P116):(今年重點掌握)優(yōu)點：(1)有利于正確判斷經(jīng)營領域的盈虧狀況清楚經(jīng)營贅瘤,改善財務狀況.13/22(2)更加有效組合配置資源,提升經(jīng)營素質(zhì).(3)預防競爭,預防兩敗俱傷.風險：(1)削弱技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)水平,陷入消極經(jīng)

26、營的狀態(tài),影響企業(yè)的長遠開展.(2)處理不好會導致職工士氣低落.(3)影響經(jīng)濟上升或者加速行業(yè)的衰退.第四節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇1、影響戰(zhàn)略選擇的關鍵性因素(P121):(簡答)(1)公司過去的戰(zhàn)略.(2)高層治理者對風險的態(tài)度.(3)公司環(huán)境.(4)公司文化與權力關系.(5)低層治理者或職能部門人員的態(tài)度.(6)競爭者行為和反響.(7)時限的長短.2、依據(jù)公司對其環(huán)境調(diào)適方式和水平,把各種公司大體分為四種類型(P123):(熟悉)(1)進攻者.(2)防御者.(3)分解者.(4)被動者.3、公司戰(zhàn)略選擇的方法(P125):(熟悉)(選擇,與環(huán)境分析的方法區(qū)分)(1)市場增長率-相對市場占有率矩陣(波

27、士頓矩陣).(2)行業(yè)吸引力-競爭水平矩陣.(3)生命周期分析法.4、市場增長率-相對市場占有率矩陣(波士頓矩陣)：適用于多元化經(jīng)營的大公司.(P126圖、P127 圖)(掌握)(選擇)結合 P128 表(1)問號類(右上角)： 較高的市場增長率和較低的相對市場占有率(大量的負資金流).14/222明星類左上角：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率適量的正或負資金流3金牛類左下角：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率大量的正資金流.4瘦狗類右下角：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率適量的正或負資金流.5、新波士頓矩陣P129 圖：熟悉1分散化左上角：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,但企業(yè)

28、本身競爭地位差異小.如：餐飲業(yè).集中化戰(zhàn)略.2專業(yè)化右上角：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,并且企業(yè)本身競爭地位差異大.差異化戰(zhàn)略.3大量化左下角：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,企業(yè)本身競爭地位差異大.成本領先戰(zhàn)略.4死胡同右下角：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑,企業(yè)本身競爭地位差異小.轉變戰(zhàn)略.6、行業(yè)吸引力-競爭水平矩陣P130 圖：熟悉選擇1擴張類綠燈區(qū)；2維持類黃燈區(qū)；3回收類紅燈區(qū).7、行業(yè)吸引力-競爭水平矩陣的應用步驟P131:掌握簡答1確定對每個因素的度量方法.2計算行業(yè)吸引力與競爭水平的等級.3確定各個經(jīng)營單位的位置.4確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略.8、行業(yè)生命周期各個階段的特點P137

29、 表：熟悉選擇9、企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種P138:掌握簡答1支配地位.2強大地位.3有利地位.4防御地位.5軟弱地位.15/22第五章競爭戰(zhàn)略的制定內(nèi)容較多(重點章節(jié))第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略1、本錢領先戰(zhàn)略(P141):(名詞解釋)(必須掌握)(2022 年)也稱為低本錢戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過有效途徑降低本錢,使企業(yè)的全部本錢低于競爭對手的成本,甚至是同行業(yè)中最低的本錢,從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略.2、本錢領先戰(zhàn)略的類型(P141):(熟悉)(1)簡化本錢型本錢領先戰(zhàn)略(CT 掃描儀).(2)改良設計型本錢領先戰(zhàn)略(壓縮木料).(3)材料節(jié)約型本錢領先戰(zhàn)略.(4)人工費用降低型本錢領先戰(zhàn)

30、略.(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型本錢領先戰(zhàn)略(美國內(nèi)陸鋼鐵公司).3、實施本錢領先戰(zhàn)略應具備哪些條件(P143):(掌握)(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常劇烈.(2)所處行業(yè)的產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化.(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少.(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同.(5)消費者的轉換本錢低.(6)消費者具有較強的降價談判水平.4、本錢領先戰(zhàn)略的收益與風險(P143):(重點簡答)收益：(1)抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗.(2)抵御購置商討價還價的水平.(3)更靈活地處理供給商的提價行為.16/22(4)形成進入障礙.(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢.風險：(1)降價過渡引起利潤率降低.(2)新參加者可能后來居上.(3)

31、喪失對市場變化的預見水平.(4)技術變化降低企業(yè)資源的效用.(5)容易受外部環(huán)境的影響.5、差異化戰(zhàn)略(P145):(名詞解釋)是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別,形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略.6、差異化戰(zhàn)略的收益與風險(P143):(掌握)收益：(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠.(2)形成強有力的行業(yè)進入障礙.(3)增強了企業(yè)對供給商的討價還價的水平.(4)削弱了購置商討價還價的水平.(5)替代品無法在性能上與之競爭.風險：(1)可能喪失局部客戶.(2)用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降.(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異.(4)過度差異化,可能會適得其反.7、重點集中戰(zhàn)略(P151):

32、(掌握)(名詞解釋)(2022 年)17/22也稱為聚焦戰(zhàn)略,是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購置集團、產(chǎn)品線的某一局部或某一地域市場的一種戰(zhàn)略.8、重點集中戰(zhàn)略的收益與風險(P154):(掌握)(論述)收益：(1)便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源,更好地效勞于某一特定的目標.(2)將目標集中于特定的局部市場,企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關技術、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況,做到“知彼.(3)戰(zhàn)略目標集中明確,經(jīng)濟效果易于評價,戰(zhàn)略治理過程容易限制,帶來治理上的簡便.風險：(1)當顧客偏好發(fā)生變化,技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時,企業(yè)受到很大沖擊.(2)競爭者打入了企業(yè)選

33、定的目標市場,并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略.(3)產(chǎn)品銷量變小,產(chǎn)品要求不斷更新,造成生產(chǎn)費用的增加,本錢優(yōu)勢得以削弱.第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略(進攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略)1、進攻者的根本條件(P155):(掌握)(1)有一種持久的競爭優(yōu)勢.(2)與領先者在其他方面接近.(3)有某些阻擋領先者報復的方法.2、領先者脆弱的信號(P155):(熟悉)(1)產(chǎn)業(yè)信號：第一,突發(fā)的技術變革；第二,買主變化；第三,變化著的銷售渠道；第四,變化著的投入本錢或質(zhì)量；第五,競爭中的紳士風度.(2)領先者信號:18/22第一,進退維谷；第二,不滿的買主；第三,先進行業(yè)技術的開拓者；第四,非常高的利潤率；第五,有規(guī)章制度問題的歷史；第六,完成母公司業(yè)務指標不得力.3、進攻領先者的途徑