華為是如何在艱難中推進(jìn)組織變革的

1、華為是如何在艱難中推進(jìn)組織變革的?2014-04-22杰成合力科技毒盍盛倉(cāng)戀J建.：EFROSIS程處系管理平臺(tái)&企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程變革一憚化服務(wù)專家亠一廠'I今天的華為處于最危險(xiǎn)的時(shí)候 ！近30年來，互聯(lián)網(wǎng)和全球化，已深刻影響到了我們的思維方式、組織 形態(tài)、文化和行為方式，并給我們的商業(yè)模式和教育模式帶來很大的沖具體表現(xiàn)在：一是對(duì)行銷模式的沖擊。比如最近，阿里巴巴以電子商務(wù) 為重點(diǎn)，向各傳統(tǒng)行業(yè)大幅度的推進(jìn)和滲透是很值得關(guān)注的一個(gè)現(xiàn)象。 海爾，格力等等傳統(tǒng)電商，都在跟阿里巴巴探討合作?？梢灶A(yù)計(jì)在五年 之內(nèi)，我們各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的行銷模式，都將發(fā)生一些根本性的改變。華 為背后的電子商務(wù)

2、流也在快速的在推進(jìn)， 甚至將可能滲透到華為公司之 外。其次是組織形態(tài)的改變。像我們新希望、華為、海爾、格力等等工業(yè)型 組織，普遍受到互聯(lián)網(wǎng)文化的影響。這種沖擊與影響，將在大概在未來 五年以規(guī)模型的形態(tài)展現(xiàn)出來。還有，就是產(chǎn)業(yè)的變局。即：開放戰(zhàn)勝封閉，免費(fèi)打敗收費(fèi)，軟件定義 網(wǎng)絡(luò)，終端牽引未來。比如360公司，顛覆了信息安全產(chǎn)品的傳統(tǒng)商業(yè) 模式，靠免費(fèi)，顛覆了行業(yè)傳統(tǒng)，使同行都受到很大挑戰(zhàn)。（AD推薦大家一個(gè)超20萬HR關(guān)注的微信號(hào)GHRlib,適合HR及企業(yè)管理者關(guān)注。 專業(yè)交流、問題咨詢請(qǐng)關(guān)注 GHF資深顧問微信GHRvips。）在過去的20年，許多巨無霸的西方百年企業(yè)，比如摩托羅拉、諾基亞

3、等逐漸走向衰落與潰敗，令人驚懼。比如今天的華為已經(jīng)是大公司，華 為去年年底在全球500強(qiáng)里排名第122位，今年制訂的銷售額的目標(biāo)是 400億美金，到今年10月底，已完成400億美金，大概將會(huì)突破430 億到450億美金。但今天的華為可能是最危險(xiǎn)的時(shí)候。 危險(xiǎn)主要體現(xiàn)在 以下幾個(gè)方面：1、對(duì)過往成功路徑的過分依賴，成功是失敗之母。2、組織肥胖癥：對(duì)內(nèi)外變化反應(yīng)遲鈍。3、組織中年疲勞癥：初次更年期。 30年的初次更年期，如人到中年的 活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時(shí)往往是從大公司到偉大 公司的生死界。而惰怠是組織之癌，是任何組織的頭號(hào)敵人，將可能將 組織毀于一旦。所以我們需要變革、變革再

4、變革。華為的變革藝術(shù)任正非認(rèn)為：華為公司的最低目標(biāo)是活下去，最咼目標(biāo)還是活下去。當(dāng) 公司做大，未必等于做強(qiáng)。即使做大，做強(qiáng)了，照樣充滿危機(jī)。所以， 變革才成為全球范圍內(nèi)各類組織過去 20年喊得最響的一個(gè)口號(hào)。華為 設(shè)有一個(gè)變革委員會(huì)，專門研究華為怎么開展組織變革。我們結(jié)合華為 過去20多年的變革，分享下如何進(jìn)行變革。1、絕大多數(shù)的變革指向，是融合與激發(fā)活力。大企業(yè)的共同特質(zhì)一般 是控制性越來越強(qiáng)，組織活力遞減。1996年，因?yàn)樽兏锒l(fā)生的華為市 場(chǎng)部千人大辭職，在內(nèi)部沒有引起任何震動(dòng)，人人上臺(tái)講演，慷慨激昂， 表示為了公司的未來不在乎自己的面子重要與否。此后十多年來，華為很多干部能上能下，幾上

5、幾下，大多數(shù)人經(jīng)受住了 各種浮沉的考驗(yàn)。同時(shí)，削弱了山頭文化，避免了組織內(nèi)部的辦公室政 治、內(nèi)耗、甚至分裂企業(yè)的行為。2007年再次變革，在公司工作八年上 的7000人集體辭職，六個(gè)月之內(nèi)也可以再申請(qǐng)回到公司。 重新續(xù)聘后， 大家的崗位大調(diào)整，讓更年輕、有才華、有活力的年輕人登上公司的中高級(jí)管理位置。在公司內(nèi)部沒有一起投訴，整個(gè)過程進(jìn)行的很平靜。這 樣變革的結(jié)果是：讓更有饑餓感的新生代更有成長(zhǎng)的空間，在公司內(nèi)部形成普遍危機(jī)感。2、自我批判是變革的先導(dǎo)。20多年來，華為從小到大，始終堅(jiān)持了兩 個(gè)點(diǎn)。一點(diǎn)就是核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以?shī)^斗為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持 艱苦奮斗。另外一點(diǎn)是長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判。從

6、幾十個(gè)人到今天的企業(yè)規(guī) 模，自我批判從來沒有間斷。自我批判就是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)經(jīng)常使 用的一種工具，一種手段，就像我們的體育運(yùn)動(dòng)一樣。但是，即使經(jīng)常 進(jìn)行自我批判，免不了也會(huì)在企業(yè)在發(fā)展中，隨著時(shí)間的演變，出現(xiàn)一 些大病癥。那么，當(dāng)大的病癥出現(xiàn)的時(shí)候，要使用變革這把手術(shù)刀。3、漸進(jìn)是變革的核心方法論。華為的漸進(jìn)變革道路，首先是從研發(fā)開始。因?yàn)檠邪l(fā)是當(dāng)時(shí)華為的最薄弱的環(huán)節(jié)；華為當(dāng)時(shí)的技術(shù)薄弱、產(chǎn)品 短缺，研發(fā)也正是華為最急需變革的部門；研發(fā)部門相對(duì)簡(jiǎn)單、人員相 對(duì)好管理，所以先從研發(fā)切入。研發(fā)變革結(jié)束以后，就是供應(yīng)鏈、人力 資源、然后是財(cái)務(wù)體系的變革，直到今天才開始觸及市場(chǎng)體系的變革。 為什么

7、市場(chǎng)體系的變革排在最后？原因在于：華為市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力一直超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；市場(chǎng)體系的變革搞不好，將會(huì)影響到當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā) 展，影響到“作戰(zhàn)機(jī)會(huì)”。所以到今天，整個(gè)公司的多數(shù)變革都基本完 成，才觸及到市場(chǎng)體系的變革。4、普遍持股的文化基因。員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管 理知識(shí)型勞動(dòng)者的一個(gè)核心的手段。所以，華為在發(fā)生巨大的變革的時(shí) 候，總能夠做到風(fēng)平浪靜，因?yàn)槊總€(gè)人都是老板。5、變革發(fā)動(dòng)前的蓄勢(shì)期。華為發(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革之前，是要經(jīng)過反反復(fù)復(fù) 的前期準(zhǔn)備，包括理念的形成、頂層設(shè)計(jì)等等。做到從思想云到思想雨， 充分利用好華為的務(wù)虛會(huì)制度。6、變革前期。變革前期要特別強(qiáng)調(diào)這樣幾個(gè)方面：一是華為很重

8、視外 部專家和部門的作用。華為有一個(gè)國(guó)際咨詢委員會(huì)，是一批戰(zhàn)略顧問。 每一次的變革，都要請(qǐng)外部專家， 請(qǐng)顧問和公司的高層進(jìn)行精心的頂層 設(shè)計(jì)。二是要建立強(qiáng)而有力的變革執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。三是讓阻撓變革者離開。不能讓那些自以為比專家還聰明的人進(jìn)入變革的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，要削足適履,而不是向反對(duì)變革的人妥協(xié)； 然后把那些很有能力但反對(duì)變革的人，堅(jiān) 決果斷的調(diào)離跟變革相關(guān)的部門。7、變革中期堅(jiān)持試驗(yàn)哲學(xué)。即使華為研發(fā)體系的變革，也不是一下子 全推開，而是先在某一個(gè)項(xiàng)目部小組試點(diǎn)后，再去推開，先獲得成功的 變革經(jīng)驗(yàn)，然后再逐步的推開。在這種變革的縫隙，就是培訓(xùn)培訓(xùn)再培 訓(xùn)。一個(gè)變革試驗(yàn)點(diǎn)獲得成功后， 再把這個(gè)試驗(yàn)點(diǎn)的成

9、功經(jīng)驗(yàn)向整個(gè)相 關(guān)的研發(fā)部門推廣，再是跟研發(fā)相關(guān)的財(cái)務(wù)部門、行政部門、供應(yīng)鏈等 等，然后對(duì)團(tuán)隊(duì)中高級(jí)干部逐漸進(jìn)行培訓(xùn)。&變革后期要培訓(xùn)、培訓(xùn)再培訓(xùn)。試驗(yàn)點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的延長(zhǎng)與推廣復(fù)制，需 要更多的培訓(xùn)，華為培訓(xùn)人數(shù)最多的時(shí)候，涉及到六七千人。變革后期 要廣泛達(dá)成共識(shí)，才能保證全面變革推開。9、贖買政策。面對(duì)變革需要的成本，華為 20年來屢試不爽的手段就是 贖買政策。20多年來，華為搞了一系列的變革，為什么每個(gè)變革觸及到 了很多人的利益，最后卻都成功了？ 一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是物質(zhì)利益，或用別 的利益去贖買一些人手中的權(quán)利。 變革之路就是要讓制度和流程取代個(gè) 人的影響力，取代個(gè)人的過多權(quán)力。華為就是用物

10、質(zhì)贖買政策、權(quán)利， 用制度和流程取代權(quán)利過度。沒有不斷的換血和輸血，企業(yè)的活力是無法持續(xù)的。我們當(dāng)然希望所有 的創(chuàng)始老人都能夠始終有活力、有激情，能夠與公司一起并肩前進(jìn)。但 是，事實(shí)上這是不可能的，只有極少數(shù)人有使命感，他們像永動(dòng)機(jī)一樣 的思考。而大多數(shù)的追隨者，至y了一定的階段，就會(huì)產(chǎn)生墮怠，產(chǎn)生組 織疲勞，管理者疲勞和領(lǐng)袖疲勞。變革是繞不過的選擇。為什么很多民營(yíng)企業(yè)早期也都擁有這個(gè)奮斗的基 因，走著走著就變形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是這個(gè)組織 缺乏一種自我批判精神。另外是當(dāng)基因發(fā)生扭曲、變形的時(shí)候，沒有及 時(shí)采取有效的變革。我們當(dāng)引以為鑒。華為 20多年來，就是持續(xù)不斷地激發(fā)這個(gè)

11、組織的最原始的艱苦奮斗的基因，以保證讓這個(gè)基因不變形、不走樣、不扭曲。華為正在進(jìn)行的變革華為今天的變革趨勢(shì)在于：1、向基層釋放更大權(quán)力。讓聽得見炮火的人指揮炮火，破除官本位文化，讓少將連長(zhǎng)脫穎而出。2、改革薪酬體系。用物質(zhì)激勵(lì)滿足團(tuán)隊(duì)對(duì)物質(zhì)渴求的饑餓感，最大程 度的激發(fā)千萬追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。3、發(fā)揮戰(zhàn)略愿景的精神牽引力。大公司與偉大公司的最重要區(qū)別在于， 偉大公司是有價(jià)值觀與愿景牽引的， 任正非就是不斷給員工展現(xiàn)未來的 夢(mèng)想家。從之前全球“三分天下”到今年 8月提出的“超越美國(guó)”，任 正非為自己的團(tuán)隊(duì)描繪出一個(gè)遠(yuǎn)大的夢(mèng)想。并且，以華為這些年的技術(shù) 儲(chǔ)備、人才儲(chǔ)備、技術(shù)能力完全有

12、可能實(shí)現(xiàn)。4、兩手都要硬，進(jìn)一步強(qiáng)化以財(cái)務(wù)變革為核心的管控體系。要求各個(gè)基層的單元都有CFO做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。:構(gòu)建流程體系管理平臺(tái)廠助力企業(yè)流程長(zhǎng)效建設(shè) ! 0蠱恵盒2郢密企業(yè)轉(zhuǎn)型與流程變革管理領(lǐng)域的一體化解決: 1方案服務(wù)商，專注為企業(yè)提供系統(tǒng)性、針對(duì)性的流程與組織變革領(lǐng)域的; 咨詢、培訓(xùn)及軟件服務(wù)領(lǐng)域。杰成合力科技自主研發(fā)的EPROS流程體系? :管理平臺(tái)先后獲得中國(guó)業(yè)務(wù)流程管理信息化最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)和技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)。IEPROS流程體系管理軟件平臺(tái)將解決您三大難題企業(yè)無統(tǒng)一的流程工具,流程 語言不統(tǒng)一導(dǎo)致流程設(shè)計(jì)庾 雖不高,流程缺乏應(yīng)用價(jià)值.K /流程未及時(shí)優(yōu)化.多張皮,淮J 執(zhí)行，未適應(yīng)客戶需求,沒對(duì) 流程逬行系統(tǒng)性生命周期管理。-丿EP