庫存管理策略有些庫存控制策略

1、庫存治理策略有些庫存限制策略庫存限制策略重中之重！如何才能夠保證產(chǎn)品有競爭力？限制運營本錢是關(guān)鍵！ 而這其中合理、適當(dāng)?shù)膸齑嬉?guī)模又是現(xiàn)在商業(yè)的競爭早已經(jīng)不再是單純意義上的單個企業(yè)的商業(yè)行為, 無論是策略化的企業(yè)聯(lián)盟、Lean SCM敏捷供給鏈還是諸如ECR高 效客戶化響應(yīng)機制等等新興的治理技術(shù)的出現(xiàn)無疑都是因應(yīng)這一趨 勢的產(chǎn)物；看一看我們的身邊,一方面空前強大的制造機器在不停的 制造著大量的產(chǎn)品,而另一方面面對琳瑯滿目的貨架消費者又往往無 所適從；消費者和我們面臨著同樣的選擇,面對繁雜、多樣的產(chǎn)品和 過剩的信息我們究竟該何去何從？ 從本質(zhì)上來看問題的核心是我們?nèi)?何才能夠在保證維持并盡可能提升

2、有競爭力的客戶化效勞水平的前 提下去限制我們的運營本錢！而這其中合理、適當(dāng)?shù)膸齑嬉?guī)模又是重 中之重！正如同我們所熟知的7R原那么一樣圖1,供給鏈系統(tǒng)的優(yōu)化是 一個長期、持續(xù)的行動而絕非是一時一地一組織的短期行為 ；這其中 既有外部的競爭性變化因素和相關(guān)的社會化要素, 又有企業(yè)內(nèi)部對提 升自身核心競爭水平訴求的內(nèi)部因素.從企業(yè)內(nèi)部要素來看 ：庫存計劃、需求方案預(yù)測、供給鏈響應(yīng)速度、系統(tǒng)的準(zhǔn)確性和過失率四個方 面無疑是我們關(guān)注的焦點所在.而庫存狀態(tài)的變化、跟蹤、限制也早已經(jīng)超出了我們通常概念下 的純粹數(shù)量的概念,從業(yè)內(nèi)的一些治理技術(shù)動向來看,策略性合作伙 伴關(guān)系聯(lián)盟已經(jīng)成為了我們共同的挑戰(zhàn).在國內(nèi)

3、競爭國際化、企業(yè)生存社會化、同業(yè)競爭殘酷化的今天,“客戶-企業(yè)-供給商,已經(jīng)不 再是傳統(tǒng)意義上的三個獨立的運作單位, 正如同我們的運作治理平臺 正在從傳統(tǒng)的“ ERP躍升為“SCM 一樣,沒有我們合作伙伴的積極 參與,我們的供給鏈系統(tǒng)就如同無源之水、無本之木,而庫存方案的 限制治理也同樣有賴于我們對“客戶-企業(yè)-供給商三者關(guān)系的定義 和策略性雙贏聯(lián)盟的形成和維系！ECR-高效客戶響應(yīng)起源于美國的 ECR(efficient customer response) 最先是由全球的零售業(yè)巨頭沃爾瑪在 QR快速響應(yīng)(Quick Response)概念的基 礎(chǔ)上開展而來的,并最先在食品行業(yè)得到了推廣(圖

4、2).無論是ECR 還是QRM產(chǎn)生的背景并不是問題的關(guān)鍵,問題的關(guān)鍵在于ECR概念背后的理念能給我們實際的運作帶來什么應(yīng)該說無論是ECF®是Q雙產(chǎn)生并得到大規(guī)模推廣的一個極其重 要的前提就是IT技術(shù)的飛速開展,我們很難想象如果沒有 EDI、電 子條碼系統(tǒng)、前端的PO隘統(tǒng)等根底平臺的存在,ECFF各如何去運作！ EC布核心正在于將原本各自獨立的客戶、企業(yè)、供給商三者整合為 一個策略性的聯(lián)合體,并以先進(jìn)的IT資訊系統(tǒng)為平臺,以快速滿足 客戶化的效勞需求為前提,形成一個從產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)制造、配送分 撥乃至賣場布置、促銷策略等等,形成覆蓋整個業(yè)務(wù)流程的動態(tài)雙贏 的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)！區(qū)別于傳統(tǒng)的P

5、ush-推式作業(yè)系統(tǒng)的是EC幅典型的Pull-拉式作 業(yè)系統(tǒng),整個流程、鏈條上的作業(yè)始自客戶的需求,并圍繞這一核心 整合整個系統(tǒng)的資源以最小的投入來滿足客戶化的效勞需求進(jìn)而獲 得預(yù)期的收益！正如同前面所述,EDI、Bar-code、RFID等根底平臺 技術(shù)的開展使ECR5加如魚得水！由于ECR勺核心是：協(xié)同、共享、 雙贏,而基于Bar-code、RFID等數(shù)據(jù)采集技術(shù)的電子資訊交換系統(tǒng) 將使我們在終端平臺上可以即時的得到賣場商品的銷售變化情況,從而杜絕庫存過剩甚至需要降低平安庫存的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)！CRP-連續(xù)補貨系統(tǒng)正如同前面所述,CRP (Continuous Replenishment Prac

6、tice ) 是和EC源統(tǒng)相伴生的運作策略,沒有EC隘統(tǒng)作為平臺,連續(xù)補貨 系統(tǒng)將無法運作.而資訊的共享顯然是所有流程的核心所在 圖3 ! 前端的PO繇統(tǒng)數(shù)據(jù)通過Inter網(wǎng)絡(luò)和EDI系統(tǒng)將直接或間接這主 要取決于我們對于共享數(shù)據(jù)權(quán)限和層次的限制地即時呈現(xiàn)在相關(guān)策 略聯(lián)合體的終端機上,并成為其連續(xù)補貨的依據(jù).在這里我們通常所 說的規(guī)?；\輸、經(jīng)濟運量限制等等似乎不再適用,而且看起來我們 的配送本錢還要大幅度增加.現(xiàn)在的問題有兩個方面的考慮：基于EC蝶略的CR環(huán)口基于配送本錢限制的規(guī)?；\輸哪一個對 我們更為重要,更有現(xiàn)實的價值意義呢？答案顯而易見,沒有人會認(rèn)為后者會是我們的選擇！相較于由配 送

7、本錢帶來的整體本錢降低但幾乎可以肯定的是會影響我們的預(yù)期 收益,顯然基于EC蝶略的CRR1續(xù)補貨會給我們帶來更多的現(xiàn)實利益,CRR1續(xù)補貨所帶來的系統(tǒng)周轉(zhuǎn) 效率的提升往往可以輕松的補償我們在配送本錢上的損失！更不要說在客戶忠誠度、減少終端缺貨等方面的隱性收益了！另一個問題是基于EC蝶略的CR環(huán)口基于配送本錢限制的規(guī)?；?運輸是完全對立的嗎？無可置疑,所謂運輸規(guī)模的優(yōu)化、限制是相對于配送的批次、批 量而言；沒有量化批次、批量的配送很顯然,所謂的運輸規(guī)模的優(yōu)化 限制并不具有多大的現(xiàn)實意義！簡而言之,正是流量、頻率兩個要素 的存在才有了所謂運輸規(guī)模的優(yōu)化和限制；從另一個方面來講,正是 基于EC碌略的

8、CRR1續(xù)補貨帶來的批次、批量的變化才讓我們的運 輸規(guī)模優(yōu)化更加富有現(xiàn)實的財務(wù)價值！VMI-供給商治理庫存VMI( Vendor Manager Inventory )供給商治理庫存,顯然也是和前面兩個系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)、相依存的,VMI系統(tǒng)的成功之處在于,將庫存 水平的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)指向為基于前端 PO激據(jù)系統(tǒng)的可靠、詳實銷售預(yù)測, 并以此來減低庫存規(guī)模進(jìn)而維持庫存量的最正確化,通過整個EC蝶略 聯(lián)合體的協(xié)同、互動藉由小規(guī)模的連續(xù)補貨,提升SKU的周轉(zhuǎn)頻率,來減少渠道終端的缺貨,響應(yīng)快速變化的市場需求！VMI實施的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于：市場需求的預(yù)測和補貨方案確實定！ 而這正是前面兩個策略的核心所在！幾個問題

9、資訊共享VS商業(yè)秘密.對于任何商業(yè)企業(yè)而言,資訊的價值顯 而易見,沒有人會將其所有的商業(yè)方案大白于天下！但如上所述,這 三個策略的展開,其核心的核心便是資訊的共享！究竟我們應(yīng)該何去 何從？自建資訊共享的平臺還是外包給第三方 ？總之這是一個極其敏 感的話題,也正是我們標(biāo)題所謂策略性合作伙伴關(guān)系的意義所在！IT 資訊平臺.IT資訊平臺的搭建無疑是我們?nèi)缟先齻€策略的關(guān) 鍵所在,無論是基于Bar-code還是RFID等等不同數(shù)據(jù)采集手段的數(shù) 據(jù)采集,還是數(shù)據(jù)處理、共享等等,基于 EDI系統(tǒng)的共同的資訊文本無疑是一個極其重要而又容易無視的問 題！從另一方面來看,我們的IT資訊系統(tǒng)所涵蓋的功能模塊,也已

10、經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們從前端數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)到數(shù)據(jù)分析處理系統(tǒng)乃至到 WM驗庫系統(tǒng)、DTMSS已送、運輸治理系統(tǒng)等等,我們的系統(tǒng)越來越 復(fù)雜、越來越龐大！但是我們的軟件系統(tǒng)往往于不同的供給商,帶來 的問題就是系統(tǒng)的兼容性問題！協(xié)同.如同我們的標(biāo)題和前文所述,策略性合作伙伴關(guān)系是我們 的核心所在,但真正意義的協(xié)同、雙贏等,乃是一個對有競爭力的共 同利益的共同追求所構(gòu)建的策略聯(lián)盟！沒有共同的且對各方均有競爭 力的利益顯然很難形成一個真正的策略性聯(lián)盟！ 協(xié)同當(dāng)然也就無從談 起了!易觀國際在06年對國內(nèi)制造商準(zhǔn)時履單率和供給鏈績效自我評 估調(diào)查說明圖4 ,只有不到10%勺被調(diào)查企業(yè)能夠保證有超過 80%勺準(zhǔn)時履