國內外大型超市經營模式對比及啟示

1、大型超市是我國零售業(yè)關注的主戰(zhàn)場,現(xiàn)在外資零售商在國內投資企業(yè)的股份、 開店的城市、 單個城市的開店數量等方面都已不受限制, 大型本土超市將面臨嚴 峻的考驗。 但國內有一批具有代表性的本土大型超市正在茁壯成長。 福州市目前超市 業(yè)的競爭已經具有相當的代表性,它匯聚了外資三巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍,同 時又有眾多的本土超市, 本文通過對比福州永輝超市和沃爾瑪超市的經營模式, 以期 對我國本土大型超市應對挑戰(zhàn)、求得生存和發(fā)展有所參考。國內外大型超市發(fā)展現(xiàn)狀外資大型超市發(fā)展現(xiàn)狀。 目前進入國內市場的外資大型超市都擁有雄厚的資 本實力, 它們已經完成了資本的原始積累, 因此進入中國后選址布點迅速,

2、憑借的是 資本優(yōu)勢。它們高度重視客戶的滿意度,研究顧客的需求變化,更加注重售后服務。 同時它們擁有完善的物流配送體系, 幾乎所有的外資大型超市都有自己的物流配送中 心并采用先進的物流和信息技術。 它們都具有批量采購的成本優(yōu)勢, 能實現(xiàn)無須預付 的采購。本土大型超市發(fā)展現(xiàn)狀。 現(xiàn)階段, 本土大型超市的市場定位逐步鮮明。 各大 本土大型超市已經在同外資超市的競爭中學會了重新定位, 揚長避短。 在本土化經營 方面,本土大型超市更能了解顧客的需求, 特別是在傳統(tǒng)商品方面的需求, 能夠為本土 大型超市贏得先機。 但在物流配送體系方面有待改進, 目前大都處于萌芽狀態(tài), 少數 建有自己的物流配送中心, 大部

3、分仍包給第三方物流企業(yè), 在調度和應急處理方面的 反應差距較大。 本土大型超市在經營中的盲目性比較大, 片面強調規(guī)模擴張, 沒有做 好充分調研,易導致經營失敗。經營處于借鑒摸索時期,很多經驗都來自外資超市。 但是由于我國的國情和民族特色, 造成很多在國外成功經驗在國內都無法實現(xiàn), 因此 只有靠本土大型超市的自身探索。福州永輝超市與沃爾瑪超市經營模式對比福州地處東南沿海,是海峽西岸的中心城市之一。三巨頭沃爾瑪、家樂福、 麥德龍在兩年之內陸續(xù)進駐福州,尤其是沃爾瑪。而本土超市永輝、世紀聯(lián)華、好又 多、新華都、超大、好日子等超市也不甘示弱。根據超市布局國家標準:8-10萬 人配備一個1萬平方米的大賣

4、場, 福州目前大賣場的容量也就21個。 福州目前已達 25個之多, 擴張仍在繼續(xù)。 外資超市方面沃爾瑪很多經營理念已成為超市行業(yè)的典 范,考慮到它在福州的布點多達四家, 所以本文選擇錯位經營成功的福州的永輝超市 和沃爾瑪進行較為全面的對比分析。(一發(fā)展契機選擇對比沃爾瑪謹慎進入福州超市業(yè)。 在成功策劃新華都購物廣場基礎上, 沃爾瑪在 福州大利嘉城選址布點。完全是以其慣用的方式低調而謹慎的進行市場調研后進入, 在進駐時以一個成功策劃新華都的案例作為前期保障。永輝超市抓住“農改超”契機入市。 福州永輝超市是靠政府的政策支持。 依 托政府開展治理餐桌污染工程,提出了將農貿市場改為超市的“農改超”規(guī)劃

5、。 (二選址布局對比沃爾瑪的布局交叉布局。 從布局上看, 沃爾瑪山姆店臨金山新區(qū), 是福州 “東擴南進”的重點城區(qū), 基礎設施和交通完善, 為沃爾瑪的入駐創(chuàng)造了極大的優(yōu)勢。 新區(qū)地價便宜, 為建造大型停車場和店面提供便利。 其余的選址也以福州的核心商 圈邊緣為目標,既有相對低的地價優(yōu)勢,同時又有商圈人流量的輻射優(yōu)勢。永輝的布局社區(qū)布局。 永輝的布局以“臨近社區(qū)”為主要方針, 重在接 近家庭主婦。 這樣可以形成穩(wěn)定的客源, 接近社區(qū), 永輝超市有足夠的戶數和人口數 的保證,而且家庭主婦很少使用大型交通工具,從而可以節(jié)約建造成本。(三資金應用對比沃爾瑪的外借資金鏈特色。 首先, 沃爾瑪全球戰(zhàn)略下的

6、資金優(yōu)勢。 沃爾瑪憑 借強大的品牌優(yōu)勢很少動用自有資金進行“墊付式”的采購。 憑借龐大的采購量, 它 們直接從廠家進貨, 和供應商之間保持長期的合作, 通過衛(wèi)星系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享。 其 次,沃爾瑪轉嫁資金壓力給供應商。 供應商必須按照沃爾瑪的定單要求進行生產, 沃 爾瑪一般不預付或者預付很少的費用,因此資金的壓力全在供應商身上。永輝的自主資金鏈特色。 永輝的定期和當天結算模式。 永輝超市經營的農副 產品大都實行當天結算, 它的日備品實行逢五、 逢十結算。 永輝的“自掏腰包”贏得 供應商們的支持。 永輝不搞盲目擴張, 不把資金的壓力轉嫁給供應商。 由于永輝采用 自掏腰包采購經營, 和供應商之間建立

7、了良好的合作關系, 這為其到貨的充足、 及時 奠定了基礎。(四人力資源運用對比沃爾瑪的人才戰(zhàn)略。 他們采用的是“經驗式”的教學培訓方式, 以生動活潑 的游戲和表演為主, 訓練公司的管理人員跳出框架思考。 在沃爾瑪, 工作及辦事能力 上有特殊表現(xiàn)的員工都有機會參加橫向培訓。 并且把送員工到美國的沃爾瑪學院培訓 作為對優(yōu)秀員工的獎勵。永輝的技術型員工策略。 福州永輝超市的員工大多是從國有流通部門招收熟 練工人, 高薪聘請專業(yè)人員來從事技術崗位的工作。 在高層領導中實行股份制, 從而 增強他們的主人翁意識。(五經營理念對比沃爾瑪的經營理念就是“天天平價, 始終如一”。 沃爾瑪沒有特定的目標客 戶群體

8、, 它是通過全力壓低商品的價格吸引顧客來保證利潤, 在經營中不斷向顧客強 化“這里的商品在任何時候都是最便宜的”的營銷理念,提供“一站式購物”的方 便、快捷。永輝超市“百姓永輝, 民生超市”經營理念。 永輝超市的經營方針在創(chuàng)業(yè)初 期采取“錯位經營”, 從顧客需求入手, 把經營生鮮產品和服裝作為主業(yè)進行連鎖經 營,逐步樹立“民生超市”的形象。 以“薄利潤, 高運轉”為主導思想, 實現(xiàn)它們的 工作追求“務實,高效,開拓,進取”。(六物流配送系統(tǒng)對比沃爾瑪擁有全球衛(wèi)星物流采購系統(tǒng), 通過全球聯(lián)網總部可以在一小時內對全 球4000多家分店每種商品庫存量、 上架量、 銷售量全部盤點一遍, 系統(tǒng)還能通知

9、最新的路況信息, 調整車輛送貨的最佳線路。 其物流采購系統(tǒng)已成為業(yè)內的經典。 但 在我國,由于市場的層次性較多,沃爾瑪物流的優(yōu)勢還無法充分發(fā)揮。永輝超市建立自有的蔬果基地、 食品加工園、 遠程采購體系。 永輝自建蔬菜 基地及和菜農簽定長期合同 (提出各種指標要求 保證蔬菜的供給; 建立自己的食品 加工園生產自己的定牌食品, 并派遣專門的采購團隊到全國各地具備價格和質量比較 優(yōu)勢的地區(qū)長期蹲點, 保證最優(yōu)的價格和足額供應。 因此從目前而言, 永輝超市比沃 爾瑪的物流系統(tǒng)更適應本土市場的發(fā)展要求。本土大型超市發(fā)展的經營啟示(一全力打造本土大型超市進入市場前的準備工作1. 尋求最大發(fā)揮自身優(yōu)勢的市場

10、定位。 沃爾瑪憑借其強大的品牌優(yōu)勢和供 應鏈體系、 資金優(yōu)勢可以做到寬泛的目標客戶群體定位; 麥德龍將其客戶定位于專業(yè) 客戶;永輝定位于“生鮮產品”, 成為生鮮經營行業(yè)的佼佼者。 尋求適合發(fā)揮自身優(yōu)勢 的定位可以滿足目標顧客的需要, 也降低了成本, 優(yōu)化了商品結構, 然后逐步過渡到 實現(xiàn)寬泛的客戶定位的最終目的。2. 應該做好前期的論證。 本土超市要在符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下選址 布點。首先,以標準業(yè)態(tài)的水準進行市場的預計營業(yè)額、輻射狀況、客源、主要競爭對 手、賣場面積、 交通條件等調研, 根據顧客的購買能力確定開店的面積大小和大致的 商品結構。 其次, 考慮現(xiàn)在的選址布點的擴展性, 為企業(yè)

11、改善和進一步擴張?zhí)峁╊A留 空間。盲目的加強布點的規(guī)模和頻率,勢必造成在資金、人力、管理方面的力不從心。3. 可以考慮實行“向農村進軍”的戰(zhàn)略。 農村市場目前是外資超市不愿意 或暫緩介入的三四級市場。 本土超市可以考慮實行“由城市向農村進軍”的戰(zhàn)略。 可 供借鑒的經驗有:商品結構品種應該貼近農村的消費特點, 甚至可以提供特色的適應 農民需求的產品。可以嘗試提供生產資料,也許這會成增長的亮點。商品要耐用、使 用方便、價格公道。同時進行低檔店面裝修,擴大讓利空間,從而在農民心中樹立起 “價廉物美”的形象。(二本土大型超市加強營銷策略的改進1. 有選擇的進行媒體投放及注重賣場店面設計細節(jié)。 超市投放的

12、媒體可以 分成:報紙、直接郵購單、電視網絡、大型廣告牌、店內傳單等。調查顯示本土超市應 該根據自己的經營特色選擇相應的媒體進行宣傳。應嚴格結合商品的價格陳列商品。 貨架分高、上、中、下四段,最高段往往是放置有意培養(yǎng)的品牌;上段是黃金段,一 般陳列高利潤、 銷售好的商品; 中段用于放置利潤不太高或處于衰退期的商品; 下段 用于存放體積大、 毛利小、 消費彈性小的商品。 通過改進賣場設計, 包括環(huán)境、 色彩、 燈光、背景音樂等的設計,有利于吸引消費者,影響消費心理,從而有利于推動和 促進顧客的購買欲望。2. 推動自有品牌的開發(fā)。 自有品牌的開發(fā)有利于改變單一依賴通道費的盈 利模式。當企業(yè)自產自銷的

13、規(guī)模達到一定程度后，可以進行批量生產，從而在成本方 面獲 得更大的向顧客讓利的空間，也有利于差異化經營。最重要的是穩(wěn)定和鞏固了自 身的 供應鏈，實現(xiàn)對供應鏈的強化控制。 （三）根據“囚徒困境”慎重使用降價策略 在制定市場促銷價格時，要慎重使用降價策略。其具體情況按照“囚徒困 境”博 弈分析：兩家超市的占優(yōu)策略低價競爭最終會導致兩家的利潤都減少。因此 超市 的生存之道是堅持高質量的商品和完善的售后服務。降價的策略應該謹慎使用， 向顧 客傳遞健康有益的消費理念，淡化價格的重要性，引導顧客消費。 （四）應從多角度考慮實現(xiàn)物流配送的現(xiàn)代化 在超市業(yè)逐步實現(xiàn)連鎖化經營后， 物流配送的改進關鍵突出表現(xiàn)在物流配送 中心 的建立和商品陳列數據的挖掘上。適當考慮建立自己的食品加工園和果蔬基地， 這樣 可以節(jié)省采購成本和提高交貨質量和準時性。如果資金有限，應加強同第三方物 流企 業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴的關系?？赡艿那闆r下可以考慮建立公共配送中心，發(fā) 揮協(xié) 同效應。大力推廣應用管理信息系統(tǒng)。建立起對商品采購、庫存、銷售的實時動 態(tài)管 理。逐步實現(xiàn)網上發(fā)布信息、網絡招標、網上支付等功能。 （五）以當地化背景為前提招聘員工以降低人員的流失率 本土大型超市在人力就業(yè)方面應該更多的考慮運用當地的勞動力。 因為超市 行業(yè) 大部分的崗位對學歷的要求