某地鐵公司人力資源管理變革

1、某地鐵公司人力資源管理變革 A公司是目前國內(nèi)公認的地鐵行業(yè)中管理最好的一家地鐵公司，主要任務(wù)是提供城市交通的營運服務(wù)。在目前經(jīng)營模式不可變的前提下，A公司只能首先在管理上動腦筋、想辦法，向管理要效益。就管理而言，首先考慮的核心要素是人。于是借助外腦進行人力資源管理咨詢成為其首選突破口。A公司經(jīng)過多輪篩選，最后選中了上海一家著名的人力資源咨詢公司為其咨詢。那么，咨詢公司為A公司解決了什么問題呢？作為有政府背景不完全市場化、不完全有自主權(quán)的企業(yè)，咨詢公司究竟有多大作為？對A公司總經(jīng)理的心思，咨詢公司真的能一一解讀嗎？不妨看看咨詢公司是如何對A公司人力資源管理體系進行變革的。 背景一、行業(yè)特點 據(jù)國

2、家計委有關(guān)部門提供資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市交通投資將達8 000億元人民幣，其中至少有2 000億元將用于地鐵建設(shè)。而從中國建設(shè)部地鐵與輕軌研究中心獲悉，今后5年中國城市軌道交通將有大發(fā)展，將建成總長度450公里左右的城市軌道交通線路。有關(guān)專家表示，地鐵建設(shè)將會在較長時間里，成為中國基礎(chǔ)建設(shè)投資的重點之一。城市軌道交通提供的是公共產(chǎn)品，具有非常強的公益性質(zhì)，且建設(shè)投資額大，所以其商業(yè)化運營往往虧損。目前全世界的地鐵載客服務(wù)基本上是虧本的，主要依靠經(jīng)營廣告和物業(yè)等副業(yè)來彌補。從軌道交通實際運營的效果來看，香港地鐵公司的運營比較成功，主要是靠地鐵沿線的房地產(chǎn)來彌補建設(shè)資金的不足，運營近

3、20年即進入盈利期。 二、人員構(gòu)成 我國一般城市籌建地鐵的成員，主要由原鐵路部門的相關(guān)人員組成。他們的思想觀念、運作理念及管理模式有意無意地以鐵路運營為參照，地鐵與鐵路盡管有相近的地方，但相異之處更多，一味照搬只會作繭自縛。同樣，具有鐵路背景的A公司的陳總很清楚這點。國內(nèi)一些地鐵企業(yè)已經(jīng)深受其害也確實印證了陳總的觀點。組織一班人到國外向同行學(xué)習(xí)考察固然有可取之處，可那些國家的地鐵已經(jīng)運營很多年、國情不一樣，很多方面也是不能照搬的。怎么辦?地鐵該如何符合國情市情管理?地鐵的管理水平如何趕上甚至超越于國外同行呢? 解決方案一：建立崗位評價體系，體現(xiàn)地鐵企業(yè)的崗位價值 內(nèi)在比人心齊，泰山移。A公司現(xiàn)

4、在的問題就是員工之間工作沒有可比性，部門之間、車間之間也是如此。由于大家對地鐵的運營沒有經(jīng)驗，對崗位哪些重要哪些不重要沒有明確的統(tǒng)一標準。在這種前提下員工的心怎么會齊呢?因為員工之間沒有可比性就會涉及薪資、業(yè)績考評、晉升等一系列棘手問題。A公司已經(jīng)營運的是1號線，在建的是2號線，籌建的有3號、4號、5號等多條線。如何調(diào)動那么多員工的積極性、創(chuàng)造性是當務(wù)之急。 咨詢公司經(jīng)過大量的調(diào)查研究，經(jīng)過反復(fù)診斷，提出了“創(chuàng)造性破壞”的崗位價值比較法，即不是按照原來的員工、班組、工段、部門這樣的級別及隸屬關(guān)系進行管理，而是以營運流程為主導(dǎo)，以工序為先后，以條塊結(jié)合的團隊組合，采取集中作業(yè)方式為標志的評價標準

5、。這樣一來在用人方面與以前就大不一樣：人員減少，工作環(huán)節(jié)減少、協(xié)作能力強；而之前崗位數(shù)量多、冗員多且忙閑不均，看上去“一個蘿卜一個坑”，但人均負荷率不高，還有很多部門一直說缺員。咨詢后完全對該團隊的業(yè)務(wù)量進行分解，以人的技能總量來判斷，并采取了如下措施減少人員：(1)允許并鼓勵員工既可以向縱向發(fā)展(如初級工到中級工、中級工到高級工)，又可以橫向發(fā)展(如工序的上道程序、下道程序?qū)W習(xí)技能，也可以向其愿意學(xué)習(xí)其他崗位的技能，如機械鉗工也可以學(xué)習(xí)本團隊內(nèi)需要的鏟車、工具保管技能等)；生產(chǎn)崗位的內(nèi)涵復(fù)合、技能復(fù)合減少了很多人員，忙閑不均問題也迎刃而解。(2)避免由于信息不對稱而造成的崗位之間的簡單比較，

6、原來很多員工(包括其領(lǐng)導(dǎo))總覺得自己崗位要比其他崗位重要，列舉理由往往是比其他崗位“工作難度大”、“工作環(huán)境差”、“工作風(fēng)險性大”等片面因素，但由于往往用自己崗位的“強項”與對方的“弱項”比。因為沒有統(tǒng)一標準的衡量，員工薪資體系很難代表員工勞動的付出與業(yè)績之間的直接關(guān)系，所以，以往開會時經(jīng)常相互爭執(zhí)不休、莫衷一是。因為沒有統(tǒng)一標準，各自爭論方又不善罷甘休，這個問題已經(jīng)成為A公司人力資源管理中的難點、疑點及重點了。 咨詢公司在進行了系統(tǒng)周全的調(diào)查、訪談后，針對所有生產(chǎn)崗位的共性，設(shè)計了一套崗位價值測評系數(shù)體系，見表l31。薪資的激勵性帶動員I的穩(wěn)定性。 盡管目前一號線運營狀況相當良好，但人力資源

7、管理更應(yīng)以飛速的、健康的勢態(tài)發(fā)展，讓人力資源工作較之整體工作有一定的超前意識、超前規(guī)劃、超前發(fā)展、超前執(zhí)行，從而使今后的發(fā)展不滯后、不脫節(jié)、不匱乏。因為后來還有二號線馬上投入運營。在人員的招聘、培養(yǎng)、使用上A公司領(lǐng)導(dǎo)班子形成共識：以超然、開放、大膽的心態(tài)海納百川，構(gòu)筑人力資源高地；在管理上打破國有傳統(tǒng)的親信繁殖框架、地區(qū)區(qū)域的局部觀念、短視行為的“吃蘿卜”觀念。所以，一切人力資源工作都應(yīng)從長計議，形成統(tǒng)一模式，使之體現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化、信息化之特點。一號線應(yīng)成為二號線、三號線的培訓(xùn)基地、“能力充電器”、人才輸送搖籃?；诖?，人力資源部門也是生產(chǎn)效益部門，所以其薪資的戰(zhàn)略、定位、評估等工作就相當重

8、要。 古人云：“上謀伐心，下謀伐兵”。陳總說要想人力資源管理工作在發(fā)展中求穩(wěn)定、在穩(wěn)定中求發(fā)展，薪資問題不解決好往往使企業(yè)頭疼不已。經(jīng)驗告訴他薪資對員工來說很敏感，在某種程度上說其合理性比科學(xué)性更重要，因為員工是比較感性的。咨詢公司在與A公司溝通過程發(fā)現(xiàn)很多問題比較難以處理，如薪資總額是省經(jīng)委決定的，企業(yè)沒有自主權(quán)。但幾經(jīng)研究，咨詢公司還是提供了一份讓A公司比較滿意的薪資方案。咨詢公司設(shè)計的薪資戰(zhàn)略及薪酬模型如圖131所示：根據(jù)A公司的長遠發(fā)展規(guī)劃及現(xiàn)狀，咨詢公司為其薪資設(shè)計的戰(zhàn)略是：(1)企業(yè)取得良好經(jīng)濟效益情況下，薪資水平應(yīng)立足于略高于市場同等職位的水平；(2)薪資注重于員工的長期發(fā)展；(

9、3)薪資的保健因素與激勵因素合理的比例；(4)薪資包括非財務(wù)性因素，注重整體薪酬環(huán)境的概念；(5)薪資注重市場行情的變化；(6)薪資注重純潔性(沒有灰色收入)；(7)薪資注重崗位的彈性升值空間。 員工薪資由崗位基本工資、司齡工資、業(yè)績工資(獎金)、非財務(wù)性部分、財務(wù)性中直接與間接的部分五個工資單位構(gòu)成。各個工資單位既有其獨立職能，又相互聯(lián)系、互為補充，從而發(fā)揮著整體效能。下面就是這幾個工資單位的介紹。 (1)基本工資。是體現(xiàn)崗位勞動差異的工資，崗位薪級工資實行“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪用于操作技術(shù)簡單、勞動負荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責(zé)和能力要求明確恒定的管理崗位。一崗

10、多薪適用于技術(shù)要求復(fù)雜的崗位。崗位薪級工資設(shè)置若干級標準，基本工資一崗位系數(shù)系數(shù)單位代表的工資單位。系數(shù)單位代表的工資單位的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費用(最低生活水平)及公司的經(jīng)濟效益狀況；崗位系數(shù)的高低主要取決于崗位11大項共43子因素，由崗位價值要素的測評結(jié)果確定。崗位系數(shù)在0315之間，分別對應(yīng)9個職等，體現(xiàn)崗位歸等不同基本工資也不同的分配關(guān)系。 (2)司齡工資。是專門反映職工勞動貢獻積累的工資。現(xiàn)在采取弱化降低工齡工資標準，這樣做的好處是：緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力，真正體現(xiàn)實際業(yè)績與崗位價值。本方案司齡工資指員工在本A系統(tǒng)內(nèi)的工齡工資，體現(xiàn)的

11、是在A公司內(nèi)的勞動貢獻積累。 (3)業(yè)績工資(獎金)。是直接體現(xiàn)職工超額勞動成果和“雙增雙節(jié)”成果的獎勵性工資，旨在運用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)員工超額勞動貢獻大小，拉開收入差距，用以增強工資分配的競爭激勵作用，它是一種調(diào)節(jié)、補充職工利益分配的形式。 (4)非財務(wù)性部分。是企業(yè)在塑造企業(yè)文化及員工關(guān)系發(fā)展過程中，體現(xiàn)以人為本、注重人性的指導(dǎo)思想，使員工滿意度提高，管理成本降低、管理水準提升的有效途徑及必然趨勢，它需要企業(yè)在今后工作中不斷完善。 (5)財務(wù)性中直接與間接的部分。內(nèi)容盡管目前尚未涉及，如利潤分享、股票認購權(quán)等，但結(jié)合企業(yè)今后要上市等規(guī)劃，在設(shè)計的框架里有必要作為將來可考慮的一種方式

12、。 因此，現(xiàn)在A公司的薪資方案主要體現(xiàn)在： (1)成長性。同一職位可以激勵其崗位價值的成長，同時在同一級崗位上薪資也有成長性。 (2)激勵性。薪資的保健部分與激勵部分分別為60和40。60包括基本工資和津貼、補貼。激勵部分包括進步獎金與業(yè)績獎金。進步獎金主要體現(xiàn)在與原來的考評成績比，即只有固定原來的高分或者在原來分數(shù)提高的基礎(chǔ)上才能獲得。業(yè)績獎金主要體現(xiàn)在動機考評、過程考評及目標考評三部分，三者以相當量化的標準為前提。 (3)效用性。薪資、考評考慮到員工在企業(yè)的穩(wěn)定長久，將員工業(yè)績與團隊業(yè)績、團隊業(yè)績與企業(yè)業(yè)績?nèi)咭砸欢ㄏ禂?shù)結(jié)合起來，體現(xiàn)個人的業(yè)績、團隊的組合、企業(yè)的效益。 (4)目標性。由于

13、公司的薪資總額來源由年度指標所決定，所以對員工的薪資以基準年薪的基礎(chǔ)上進行分解設(shè)計，作用是有利于：1)服務(wù)周期穩(wěn)定性，減少中途人才流失風(fēng)險；2)員工工作計劃的長期性，從長計議；3)以企業(yè)年度目標與個人年度目標相吻合；4)注重短期激勵與中期激勵相結(jié)合；5)有利于控制及預(yù)算企業(yè)的薪資成本。 (5)靈活性。由于薪資有等級之分、崗次之分：1)使員工具備對照規(guī)劃自我激勵；2)容易招聘到有實力的員工對號入座；3)有利于員工在不同工作中的人員調(diào)配。那么薪資組成的過程是怎么樣的呢?從咨詢公司為A公司設(shè)計的流程(見圖l32)可以看出它還是很有競爭力的。 由于具體的薪資內(nèi)容涉及A公司的機密，陳總就不愿意多說，但從

14、其臉上的微笑及列舉的數(shù)據(jù)看，顯然是比較滿意的。他說在原來的薪資總額不變的前提下，員工工資普遍得以提升，尤其是與員工溝通過程中發(fā)現(xiàn)員工們不但對其現(xiàn)在的薪資額滿意，更滿意的是其方案中設(shè)計的加薪等措施，員工們覺得樂意為其長期服務(wù)。薪資方案出臺后，人心更穩(wěn)更齊了。以前很多干部員工在薪資方面花的時間、精力很多，現(xiàn)在可以全身心地投入工作了。他舉例說，以前缺勤率是55，現(xiàn)在是095，以前因為薪資原因而提出離職的人數(shù)是現(xiàn)在的5倍，現(xiàn)在最滿意薪資制度的是企業(yè)內(nèi)的技術(shù)及管理核心人員，而以前最擔(dān)心的就是這個群體 三、從360度業(yè)績信息收集到360度信息反饋的飛躍 A公司作為目前國內(nèi)管理最好的一家地鐵公司，其原來的績

15、效考評還是比較科學(xué)的。他們早就使用360度考評。經(jīng)調(diào)查員工們普遍覺得比較合適、但又覺得合理的績效考評方式?jīng)]有起到應(yīng)有的激勵作用。陳總說，從理論上講360度考評是最科學(xué)的一種考評方式，但這種考評工具為何在他們企業(yè)內(nèi)就沒有實際效果呢?他說不止他一個人百思不得其解，問過很多人力資源專家，也沒有得到明確答案。他認為假如好的考評工具沒有產(chǎn)生好的實際效果，那對員工對企業(yè)是不公平的，因為企業(yè)在考評成本上花費很大。他說假如咨詢公司真的能為他們公司解決問題，那他肯定發(fā)自內(nèi)心,佩服咨詢師。 咨詢公司經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)： (1)360度考評的方式是合理的，因為其收集的信息量比較全面，但由于信息的反饋不是360度，還是沿用

16、以前的做法，領(lǐng)導(dǎo)的主觀性含量仍然比較大。 (2)由于對被考評人的考評內(nèi)容最終是否被采納其他考評人并不知情，不利于他們對被考評人一如既往地認真考評。 (3)績效考評是為績效管理負責(zé)的，那作為員工在考評結(jié)束后如何改進工作、有哪些改進措施等只有主管及員工本人知道，其他考評人并不知曉，信息的嚴重不對稱不利于對員工的持續(xù)考評。陳總說聽了咨詢公司的咨詢意見，大家覺得分析精辟、擊中要害，但更關(guān)心的是如何解決那些問題。于是，咨詢公司為了便于統(tǒng)一考評思路，開出了良方，即設(shè)計了績效考評模型(見圖l33)。咨詢公司的設(shè)計理念是：使所有考評者有統(tǒng)一的思維模型。以往各考評者是根據(jù)自己理解、潛意識地對與自己利益相關(guān)的方面

17、考慮比較多，在實際考評中可能潛移默化地進行概念化的評估；根據(jù)這模型考評，大家就有了同一思路，對被考評者產(chǎn)生業(yè)績、影響業(yè)績、保持業(yè)績、提升業(yè)績有比較清晰的認識，從而善于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。 同時咨詢公司認為僅僅有績效模型是不夠的，因為每個人對考評的理解是不一樣的，為此咨詢公司還專門為中層以上干部進行了績效考評課程的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中大家經(jīng)過充分討論，覺得在 A公司里有效的考核體系的特點應(yīng)該是：(1)考核的標準必須是和工作相關(guān)的；(2)考核的標準是具體化的；(3)考核的標準是可測量的；(4)考核的標準是可以達到的；(5)考核的標準不受和工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響；(6)考核的標準是可信的；(7)考核的標

18、準可以根據(jù)考核目的不同而有所不同；(8)考核有明確的時間進度表；(9)考核制度是公開和開放的；(10)考核制度是實際可行的；(11)考核的結(jié)果有區(qū)分度。 陳總介紹說，現(xiàn)在的考評制度及考評方案是按上述特點制定的，員工的認同度大大提高，績效方案的執(zhí)行對員工的激勵、能力管理等有了明顯好轉(zhuǎn)。 很多干部當時關(guān)心的另一問題是其他考評者與直接主管考評如何分享履行績效考評過程中的建議權(quán)等也與咨詢公司進行了充分討論。因為以前考評過程中，每個人大多只對自己考評成績重視，對別人的考評并不那么重視，從而造成了責(zé)任不清、職責(zé)不明、權(quán)力有限、走過場形式等弊端的出現(xiàn)。 咨詢公司設(shè)計下表(見表l32)，在該表里各考評者均有相

19、應(yīng)的權(quán)利。表132考評對象信息收集溝通面談業(yè)績利益決定業(yè)績管理提升主管考評權(quán)利均等直接主管為主建議權(quán)均等建議權(quán)均等建議權(quán)均等其他權(quán)利均等若有必要也可以建議權(quán)均等建議權(quán)均等建議權(quán)均等其他權(quán)利均等主管反饋其他考評者建議權(quán)均等建議權(quán)均等建議權(quán)均等這樣一來，所有考評者對被考評者全都真正負責(zé)起來，同時被考評者的績效提升及利益分配由民主化信息量來決定。為了真正做到360度的信息反饋，績效考核的步驟也作了如下設(shè)定： (1)設(shè)定工作的標準，以員工的工作說明書為基礎(chǔ)，以員工實際工作情況為范疇； (2)根據(jù)工作標準對員工的工作表現(xiàn)進行評價； (3)給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達到更高的標準。 具體分解

20、為以下幾步： (1)明確界定員工的工作； (2)界定績效考核的考核指標； (3)選擇和創(chuàng)建績效考核的方法； (4)將考核方法介紹給員工，聽取他們的意見； (5)實施績效考核； (6)績效考核的面談，管理者和員工交流考核的結(jié)果和看法。 目前A公司的360度信息反饋的考評機制已經(jīng)建立，在國內(nèi)企業(yè)考評中有一定先進性，陳總及其人力資源總監(jiān)曾多次在外面作經(jīng)驗介紹。陳總經(jīng)常如此評述：360考評是各考評各環(huán)節(jié)的360度，是考評透明的360度，是考評人與被考評人時時互動的360度，盡管成本比以前更大，但員工績效管理上進步多多，組織滿意度與員工滿意度取得了雙贏。 四、培訓(xùn)，打造畿力建設(shè)I程 A公司從籌建起，就經(jīng)

21、常派員到北京、上海等城市的地鐵同行那里取經(jīng)學(xué)習(xí)。陳總很認真地介紹說：企業(yè)要在高度競爭的市場經(jīng)濟中獲勝，一定要擁有高素質(zhì)的人才，而員工培訓(xùn)與開發(fā)是素質(zhì)提高必不可少的一環(huán)。從某種意義上說，一個企業(yè)是否重視員工培訓(xùn)與開發(fā)可以預(yù)見其未來的競爭潛力。 A公司培訓(xùn)中心擔(dān)負著地鐵運營總部內(nèi)的主要是生產(chǎn)崗位員工的培訓(xùn)工作，具有點多面廣、時間緊等特點，同時培訓(xùn)質(zhì)量的高低直接影響著員工的基本素質(zhì)、技能的提高及地鐵的正常運營，所以其作用很大。培訓(xùn)工作如何符合企業(yè)發(fā)展的要求、滿足員工求知的要求，如何培養(yǎng)及提高員工的工作技能，如何使培訓(xùn)的成果在工作中進行轉(zhuǎn)移并取得預(yù)期的效果，是培訓(xùn)中心的工作重點所在。人力資源的使用價值

22、與A公司的核心價值有機地結(jié)合起來，是咨詢公司提供的培訓(xùn)方案設(shè)計的主要著重點。陳總認為以后企業(yè)之間的競爭不是優(yōu)秀的淘汰落后的，而是優(yōu)秀的淘汰比較優(yōu)秀的，對企業(yè)如此，產(chǎn)品如此，人才也是如此。所以A公司要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，首先要對培訓(xùn)工作常抓不懈。同時要把培訓(xùn)當做一個工程看待，不能有脫節(jié)、有漏洞、有顧此失彼現(xiàn)象。咨詢公司為A公司咨詢中對培訓(xùn)方案的設(shè)計最花功夫，陳總介紹的時間也最多。他著重講了如下幾方面：1A公司培訓(xùn)作用的模型(見圖l34)從該模型中可以看出，員工的績效是由員工的行為引起的，而員工的行為又是由員工的動機引起的，員工的動機主要由知識、技能和態(tài)度決定的。其中態(tài)度影響動機的作用特別強烈。因此，培

23、訓(xùn)的內(nèi)容主要是增加知識、提高技能、建立正確的態(tài)度三方面。其中應(yīng)該主要以建立正確的態(tài)度為突破口，這樣才能激發(fā)員工正確且強烈的動機，進而產(chǎn)生積極的持久的行為，最終引發(fā)組織希望的績效。2培訓(xùn)對員工作用的重要性咨詢公司診斷A公司在培訓(xùn)中存在如下問題：(1)重技能輕態(tài)度。盡管每個崗位已有相對固定的培訓(xùn)課程與培訓(xùn)要求(如大綱、課時、考試等)，但對培訓(xùn)學(xué)員的考勤、理解能力判斷、重視程度判斷等缺少有機監(jiān)管手段。(2)重理論輕反饋。培訓(xùn)中心對培訓(xùn)的課程設(shè)置等是有主動權(quán)的，但其設(shè)置不很科學(xué)，學(xué)員不太滿意。因為很多人需要的培訓(xùn)課程是為自己職稱服務(wù)的?，F(xiàn)在存在著培訓(xùn)中心組織的培訓(xùn)課程有些學(xué)員不喜歡，而員工需要的培訓(xùn)課

24、程培訓(xùn)中心又難以給予滿足的矛盾。(3)重初訓(xùn)輕復(fù)訓(xùn)。初訓(xùn)要求相對而言比較重視，但學(xué)員在具體工作中不能將培訓(xùn)成果馬上向工作中轉(zhuǎn)移。在工作中出現(xiàn)與培訓(xùn)目的有偏差的地方，沒有及時進行改進及再次培訓(xùn)。(4)重培訓(xùn)輕測量及結(jié)果。培訓(xùn)只是一種手段，目的應(yīng)以企業(yè)及員工的滿意度為前提，假如培訓(xùn)作為一種人力資源投資，對其產(chǎn)生的收益沒有及時掌握。(5)重數(shù)量輕質(zhì)量。培訓(xùn)的成果往往是通過培訓(xùn)后的結(jié)果使用體現(xiàn)出來的，沒有數(shù)據(jù)說明培訓(xùn)效果是一種欠缺。因為沒有培訓(xùn)效果的量化數(shù)據(jù)分析，很難體現(xiàn)培訓(xùn)成果。所以，咨詢公司建議：應(yīng)對企業(yè)的培訓(xùn)目標進行量化，根據(jù)具體的數(shù)據(jù)及事項來體現(xiàn)培訓(xùn)的價值。如：(1)用人單位對員工上崗所具備的

25、知識、技能；(2)員工對企業(yè)情況的掌握程度；(3)員工培訓(xùn)考勤制度及獎懲；(4)培訓(xùn)前進行相應(yīng)的問卷調(diào)查；(5)培訓(xùn)中心與用人單位建立相關(guān)的溝通制度；(6)培訓(xùn)時通過提問等互動方式判斷學(xué)員的理解能力；(7)通過實踐結(jié)果決定學(xué)員的培訓(xùn)考試成績；(8)培訓(xùn)前后的工作質(zhì)量比較等。另外，咨詢公司還建議將培訓(xùn)的目標定在如下幾點：(1)在完善現(xiàn)有的培訓(xùn)體系上，對員工進行技能提高類培訓(xùn)，如對初級工進行高級工課程的培訓(xùn)，對高級工進行技師課程的培訓(xùn)。(2)以點培訓(xùn)向線、面培訓(xùn)拓展，做到點、線、面相結(jié)合。點為培訓(xùn)中，線為部、車間、班組的層次結(jié)構(gòu)，面為以線為中心對稱向兩邊拓展(如上下程序、關(guān)聯(lián)部門等)。(3)開發(fā)新

26、課程、進行新技術(shù)培訓(xùn)、注重實踐與培訓(xùn)的互動、培訓(xùn)與員工利益的驅(qū)動。(4)對生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)從勝任崗位向成為“A人”及業(yè)績提升轉(zhuǎn)移。3培訓(xùn)的原則(1)系統(tǒng)性原則。人員培訓(xùn)的系統(tǒng)性原則主要表現(xiàn)為培訓(xùn)過程的全員性、全方位性和全程性。1)全體生產(chǎn)崗位員工都是受訓(xùn)者。培訓(xùn)工作并不僅僅針對新員工，一線的操作工、基層管理層都需要接受培訓(xùn)。2)全員都是培訓(xùn)者。全員性不僅體現(xiàn)在企業(yè)的每一位員工都要接受培訓(xùn)，而且體現(xiàn)在每一位員工同時還是培訓(xùn)者。3)全程性就是員工從應(yīng)聘入職開始均要接受培訓(xùn)，貫徹于職業(yè)生涯全過程。(2)理論與實踐相結(jié)合的原則。理論與實踐結(jié)合是指根據(jù)A公司的實際狀況和受訓(xùn)者的特點開展培訓(xùn)工作，既講授專業(yè)

27、技能知識和一般原理，提高受訓(xùn)者的理論水平和認識能力，又能解決企業(yè)發(fā)展中存在的實際問題。(3)培訓(xùn)與提高相結(jié)合的原則。有計劃、有步驟地對在職的各級各類人員進行培訓(xùn)同時，不能平均使用力量，仍然要有重點，即重點培訓(xùn)技術(shù)、管理類生產(chǎn)崗位員工。(4)組織培訓(xùn)和自我提高相結(jié)合的原則。在培訓(xùn)中一方面要強調(diào)正規(guī)的組織培訓(xùn)，同時更要強調(diào)自我管理和自我提高，形成學(xué)習(xí)型組織，從而真正達到培訓(xùn)的滿意效果。(5)人格素質(zhì)培訓(xùn)與專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)相結(jié)合的原則。人格素質(zhì)的提高，帶給人和組織的轉(zhuǎn)變是無形的，通常這種轉(zhuǎn)變花費的時間也很長，且看不出它對組織績效的改進有什么直接的聯(lián)系，但人格素質(zhì)的提高將對企業(yè)帶來長遠的、積極的影響，對組

28、織績效的改進起到重要的作用。(6)因材施教的原則。因材施教的前提是尊重和承認個體差異。個體差異尤其對于成人學(xué)習(xí)的安排和設(shè)計有著極大的影響。同時由于生產(chǎn)崗位員工更需注重其態(tài)度及技能方面的培訓(xùn)，因此對其員工上崗后在工作中的提高培訓(xùn)很重要。4企業(yè)培訓(xùn)的組織與設(shè)計(1)培訓(xùn)組織工作主要是爭取公司核心領(lǐng)導(dǎo)層、各部門以及廣大員工的支持。(2)形成培訓(xùn)中心、部門、車間、班組四級培訓(xùn)機構(gòu)。(3)公司各部門要積極配合培訓(xùn)部開展工作。5培訓(xùn)經(jīng)費精打細算對于培訓(xùn)部門來說，培訓(xùn)經(jīng)費畢竟是有限的，特別是對于效益不太好的A公司更是如此，因此一定要注意以下幾方面：(1)建立健全培訓(xùn)經(jīng)費管理制度。(2)履行培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算決算制

29、度。(3)科學(xué)調(diào)控培訓(xùn)的規(guī)模與速率。(4)突出重點，統(tǒng)籌兼顧。6建立培訓(xùn)保證制度(I)培訓(xùn)計劃制度。把培訓(xùn)工作納入公司工作的總體議事日程，制定公司長期、中期和短期的培訓(xùn)計劃，并有專門人員定期檢查培訓(xùn)計劃的實施執(zhí)行情況，根據(jù)公司發(fā)展的需要適時調(diào)整培訓(xùn)計劃。(2)培訓(xùn)上崗制度。制定先培訓(xùn)后上崗和持培訓(xùn)證上崗制度，規(guī)定新進員工、瓿提拔員工、到新崗位工作的員工必須首先參加培訓(xùn)。培訓(xùn)后不合格者不得上崗。(3)培訓(xùn)獎懲制度。將培訓(xùn)結(jié)果與獎懲掛鉤，把是否接受培訓(xùn)以及受訓(xùn)學(xué)習(xí)的好壞作為晉級、晉職、提薪的重要依據(jù)。(4)培訓(xùn)時間保證制度。規(guī)定所有員工每年都要參加一段時間的培訓(xùn)，根據(jù)員工崗位特點、工作性質(zhì)和要求的

30、不同，制定不同的培訓(xùn)時間標準。規(guī)定員工培訓(xùn)期間待遇同上班期間待遇一樣。(5)培訓(xùn)經(jīng)費單列制度。培訓(xùn)要有一定的經(jīng)費保證。要對員工的人均培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)經(jīng)費占公司全部支出的比例做出明確的規(guī)定。7培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度(1)培訓(xùn)中心對人員培訓(xùn)的質(zhì)量負責(zé)，采取各項措施對參加過公司培訓(xùn)的人員進行質(zhì)量跟蹤，將之與繼續(xù)培訓(xùn)有機結(jié)合起來；在受訓(xùn)者返崗工作后定期跟蹤反饋，以發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)者在各方面的進步，也可進一步發(fā)現(xiàn)工作中仍然存在的問題。(2)質(zhì)量跟蹤除包括以往培訓(xùn)的內(nèi)容外，還應(yīng)包括公司對員工基本的儀態(tài)儀表、語言表達、知識技能和敬業(yè)精神要求等等。質(zhì)量跟蹤調(diào)查的方法有：1)普查法；2)抽樣調(diào)查法；3)匿名調(diào)查法；4)用戶反饋

31、調(diào)查法。8培訓(xùn)責(zé)任制落實到人(1)推行培訓(xùn)指標與部門經(jīng)理經(jīng)濟利益掛鉤制。(2)實行員工培訓(xùn)儲備制。(3)引進競爭上崗機制。(4)制定重獎?wù)?，激勵員工自覺鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”。(5)建立一支以兼職為主、專職為輔的教師隊伍。 望著窗外一列列地鐵滿載著人群像一條條巨龍在城市里穿梭，望著窗外忙碌的身影，陳總在不經(jīng)意間流露出滿意的微笑。智者畢竟是智者，他依然那么冷靜，依然那么深思熟慮。他說A公司經(jīng)過咨詢并執(zhí)行HR咨詢方案以后，總體解決了一些問題，如人員減少、勞動人均產(chǎn)值增加、人均技能總量增加，員工晉升渠道廣泛、評價科學(xué)等。但企業(yè)發(fā)展的過程就是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷解決的問題，他清醒地認

32、識到現(xiàn)在仍有一些問題沒有徹底解決，如一般技能通過相互學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式得以整體性提高，但由于他們對地鐵的技術(shù)掌握不多，尤其是一些核心技術(shù)還需要設(shè)備提供方援助解決；一些崗位需要外語水平高并不斷鉆研技術(shù)的人才擔(dān)任，但現(xiàn)在這種人才還十分緊缺；對于2號線、3號線的人力資源管理模式盡管有了一定規(guī)劃但由于技術(shù)、設(shè)備及外部環(huán)境等不確定因素尚存在變數(shù)；由于A公司體制等原因，不是自負盈虧完全市場化的公司，薪資總額的限制不利于薪資方案的施展余地據(jù)初步統(tǒng)計，A公司自從HR咨詢后，企業(yè)間接資源節(jié)省了將近l 000萬元，同時企業(yè)的人力資源管理也邁上了快車道。陳總高興地說，A公司的管理在國內(nèi)是獨樹一幟的，現(xiàn)在人力資源管理猶如

33、地鐵的駕駛室，把A公司的管理駛向更科學(xué)更高水準的明天。第三部分：問題討論與分析提示為啟發(fā)思考與討論，請關(guān)注以下五個問題：1你認為A公司的崗位價值測評法有什么優(yōu)缺點?提示：(1)了解及掌握崗位分析的要點及工作說明書的內(nèi)容。(2)了解崗位分析的辦法及實施步驟。(3)判斷崗位價值與企業(yè)價值鏈之間的關(guān)系。(4)咨詢師的理想模式和現(xiàn)實狀況之間存在很大差異。(5)深思員工滿意度與組織滿意度的平衡點。2國有企業(yè)在市場化經(jīng)濟浪潮中，體制、機制上的約束對人力資源管理與開發(fā)有哪些不利因素?這些不利因素企業(yè)能否迅速克服?靠什么來克服?提示：(1)傳統(tǒng)的國有企業(yè)體制機制的通病是：政府職能部門的思想觀念、行政干預(yù)、大包

34、大攬。(2)企業(yè)的主觀能動性、開創(chuàng)性工作思路。(3)借助咨詢公司的力量發(fā)揮。3我們應(yīng)該如何看待企業(yè)在市場經(jīng)濟中經(jīng)營和成長發(fā)展中的變革?面對變革，如何顧及企業(yè)戰(zhàn)略、員工需求之間的雙贏?提示：(1)分析地鐵企業(yè)管理環(huán)境中的落后性與未知因素。(2)你是否認同“破壞性創(chuàng)造比小修小補有效”的說法?(3)為何先有戰(zhàn)略再有方案?為何重視戰(zhàn)略的制定?4在A公司走出原來人力資源管理困境的過程中，你對咨詢公司設(shè)計四方面的人力資源子項目(崗位價值、薪資、績效評估、培訓(xùn))有何評價?提示：(1)人力資源管理內(nèi)容的核心有哪些?為什么?(2)方案實施過程中容易遇到的阻力是什么?企業(yè)為何需要可操作性的咨詢方案?(3)談?wù)勀銓?/p>

35、A公司人力資源管理變革思路的評價。5從目前形勢看，你認為A公司能否成為世界上管理先進的地鐵公司之一，為了實現(xiàn)這一目標，還有哪些方面需要加以改善?提示：(1)國外地鐵的背景了解及市場化、發(fā)展歷史的比較分析。(2)你認為他對未來的思路與目標是否符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求?(3)假如你被邀請擔(dān)任A公司的人力資源管理咨詢師，你將怎么做?你會告訴陳總應(yīng)特別注意哪些問題?相關(guān)知識鏈接一、海氏l作評價系統(tǒng) 海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計專家艾德華海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并

36、獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。 海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結(jié)為三點，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任。相應(yīng)地，形成三套用以指導(dǎo)評價的量表。根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體見表l33。海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬

37、因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導(dǎo)圖表。第一張表是供技能水平評價用的，見表133。第二張表是用來評定解決問題能力的，見表134。第三張表是用來對職務(wù)責(zé)任進行評定的工具，見表l35。海氏認為職務(wù)具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩個因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比和分配，如圖l35所示。表133海氏工作評價指導(dǎo)圖表之一技能水平管理訣竅起碼的相關(guān)的多樣的一博的全面的人際技能基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基太的重要的關(guān)鍵的專業(yè)理論知識基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務(wù)的6676877687