(完整word版)項目管理常見問題解決辦法

1、PMP項目管理方法論與案例模板詳解當前項目管理中的問題非常復雜，問題的多樣性可以用五彩繽紛來形容，可能是不一而足的。我們且對一些有針對性的具體問題及其建議的解決方案嘗試匯總如下：1、問題一：如何修訂不合理的項目目標？問題描述：很多項目在簽約的階段就定義了不合理的目標，這往往是由于銷售人員的過度承諾或給客戶主動建立或被動接受過高的期望值。建議的解決方案： 要使項目成功實施，就必須在合同約定目標基礎上對項目目標進行再次 定義，項目經理需要運用必要的辦法在項目管理生命周期內不斷去尋求客戶或用戶可接受 的最小或最優(yōu)的目標邊界。當然，項目經理一上任就想動項目或合同的邊界，顯然會容易 引起客戶的反感。比較

2、好的策略是先在項目實施過程中做出必要的業(yè)績，在與此同時和客 戶之間建立彼此的基本信任。在充分了解客戶所在企業(yè)的核心需求后，適時拿出有理有據 的方案一點一點地說服客戶調整項目目標邊界。2、問題二：如何處理用戶強烈堅持需要的需求？問題描述：用戶有時很強烈表示需要一個功能，態(tài)度很堅決，應該如何應對？建議的解決方案： 從項目所要實現的業(yè)務全局出發(fā)，考慮用戶這個需求到底要解決的是什么問題，然后再和用戶探討真正解決問題的辦法，這樣用戶不但可能收回自己的想法，還 會建立對你分析能力的信任。這就是所謂的比用戶多想一步，并站在更高的角度去解決當 前存在的問題。除此之外，如果用戶提出的需求非常到位，確實指出項目所

3、交付的產品的 嚴重不足，項目經理要高度重視，及時調用公司資源予以解決，切記關鍵性需求絕對不可 以繞過或采取臨時解決方案。針對用戶潛在的或尚未發(fā)現的需求，需要提前擬定預案，而 不是等這些潛在需求發(fā)生后再考慮客戶化開發(fā)解決，這樣就很有可能使項目產生不必要的 延期和徒增用戶對項目延期所產生的不滿情緒。3、問題三：如何處理來自用戶的需求變更？問題描述：用戶的需求往往隨著項目的深入而有所變化，項目驗收標準的不斷更改，導致 項目驗收延期或成本超支等諸多不可控的情況發(fā)生。建議的解決方案： 在項目一開始就需要定義變更流程，一般是要求用戶內部意見一致后再統(tǒng)一以正式項目文件的方式提交給項目經理做評估分析，項目經理

4、綜合考慮此需求的變更對實施成本和項目進度可能造成的影響。必要時尋求公司高層或變更控制委員會（CCB）反饋 處理意見。如果同意變更則需要客戶在變更方案上簽字后實施，如果不同意就按公司高層 或變更控制委員會的指示和用戶反復溝通。總之，項目經理在清楚理解項目目標的基礎上 主動控制需求，引導項目往核心目標前進。4、問題四：為什么得不到高層的支持？問題描述：項目得不到客戶或供應商高層的重視，推進過程阻力太大，往往導致項目交付 的最終失敗。建議的解決方案： 項目得不到高層的重視可能會有很多種原因，比如沒有清楚的文字報告和建設性的可行性建議，公司內部存在多種不同的聲音，沒有找到最佳的時機來解決此問題等等。項

5、目經理需要用簡易的方式使高管了解現在項目所面臨的問題，以及解決該問題所帶來的價值。在提出問題的同時列出幾種可選方案，并比較每種方案的優(yōu)劣。高層領導只需要從中選擇一個方案就可以了，所謂具備凡事都需要做到“One Step Away ”的精神,積極主動的協(xié)助高層領導很快的做出正確的決策。5、問題五：為什么項目驗收和回款困難？問題描述： 項目經理在與客戶提出項目驗收和回款時往往會被客戶以各種理由拒絕。建議的解決方案： 項目驗收是一系列項目工作完成到位的結果，而不是某個點的成功。具 體驗收前除了做好項目可交付成果的相關文檔工作之外，還要多花時間搞清楚客戶的驗收 流程、審核周期以及可能的異常情況等。項目

6、目標邊界失控是很多項目無法接近驗收的原 因，最好和客戶界定項目驗收的具體條件。驗收和回款是緊密相連的，項目經理在不斷的 與客戶論證驗收和回款條件的同時也是意志力磨練的過程，成功完成項目驗收和回款的項 目經理才是成功過關的合格項目經理。6、問題六：如何面對項目工期延誤？問題描述： 項目經常會發(fā)生工期延誤的現象，如果項目會延誤，項目經理應該如何處理。建議的解決方案： 如果項目工期延誤是因為客戶需求變更導致的，項目經理可以事先請客 戶了解變更對項目的真實影響，并拿到正式的確認作為事實證據以備未來的不測。如果延 誤是計劃的不切實際或資源的不到位導致的，項目經理要確保相關干系人提前知道此延誤 的可能性，

7、并把此可能性列入項目風險日志進行全程跟蹤。詳細想清楚后續(xù)項目管理計劃 哪些需要調整，特別是需要其他部門或外部資源配合的部分。7、問題七：如何對待一個囂張的資深員工？問題描述： 如果需要項目成員比項目經理資歷深，并對項目經理日常工作采取抵觸和不配合的態(tài)度，導致很多工作無法推動。建議的解決方案： 項目經理需要首先了解這個資深員工囂張的資本是什么？是資歷老、威望高、經驗豐富還是有管理層的關系等。其次，需要體查到資深員工抵觸你的動機是什么？項目經理先不要直接采取“壓”住對方的方式，歷史故事將相和中藺相如針對廉頗的處理方式是值得我們借鑒的。項目經理可以表現出對對方的尊重，并在重要問題上與其商量，使此員工

8、感到自己對決策是有影響力的。如果對方在重要問題上不配合，一定要使其 明白，有沒有他或她事情都會照常做，項目經理也必須要確實做到這一點。很多時候“無 事可做”會給對方更大的壓力。在解決此問題的時候避免情緒化，心理學有一種辦法叫做 EQ型處理他人情緒法，該方法是通過識別對方法的情緒、肯定對方情緒中正確的部分和分享你的感受來逐步化解對方的情緒。EQ型處理他人情緒法在著名心理學大師李中瑩先生的簡快身心積極療法一書中會有更加深入的闡述，這里就不再詳述。最后，必要時可以 尋求高層領導的幫助，尋求可能的建設性解決方案。8、問題八：如何協(xié)調項目成員之間的沖突 ，甚至是來自客戶或用戶的沖突？問題描述： 項目團隊

9、是由不同性格的成員組成的團體，客戶或用戶的性格和溝通方式也會有很大的差異，因而很容易出現意見分歧和沖突。建議的解決方案： 項目經理首先要重視沖突，提早意識到沖突的源頭，便于將沖突解決在萌芽狀態(tài)。項目經理在試圖解決沖突的時候要作為一個聆聽者去傾聽產生沖突方的心聲，運用之前提到的EQ型處理他人情緒法來肯定對方觀點中值得肯定的部分，分享你個人針對此事情的情緒感受來使對方逐步化解原有的情緒，在情緒化解后再來策劃可能的解決辦法。處理沖突的策略無外乎是競爭、回避、包容、妥協(xié)和協(xié)作等。策略的選擇需要根據具 體問題以及沖突對象的沖突風格等因素進行靈活選擇。要想了解沖突對象的沖突風格可以通過Thomas Kil

10、mann發(fā)明的沖突模式法來進行評估分析。關于Thomas Kilmann沖突模式的具體介紹，感興趣的讀者可以在互聯網上查閱或直接聯系本書作者獲取電子版評估文件。9、問題九：何時或何事需要找老板或高層領導溝通？問題描述： 項目經理往往對向上溝通比較困惑，不知道何時主動找高層領導進行溝通，具體溝通什么內容？建議的解決方案： 一般建議項目經理在如下三種情況下可以找高層溝通。第一種情況是遇到管理或其他難題，打破頭都想不出解決的辦法；第二種情況是針對可能影響項目的交付質量和整體驗收的關鍵問題，項目經理已經想出兩種以上的解決方案，需要陳述給高層領導，請領導選一個來執(zhí)行，當然項目經理可以在陳述時表達自己對方

11、案的優(yōu)劣判斷；第三種情況是領導安排下來的具體任務，需要及時和不定期的主動向領導匯報任務完成的情況。10、問題十：項目的成本花費如何有效的進行管控和過程跟蹤？問題描述： 項目經常會發(fā)生成本超支但是項目任務還沒有完全完結的情況，如何盡最大可能控制成本核算和過程花費呢？建議的解決方案：項目實施公司的項目管理辦公室 （PMO）需要聯合財務部門依據此項目的銷 售合同額和售前解決方案建議書等擬定本項目的合理毛利額（預計的項目盈利額）及最初的項目完工預算（BAC）,該完工預算就是此項目的最初成本估算，項目實施公司可以根據此完工預算額在公司的財務系統(tǒng)中創(chuàng)建相應的項目代碼（Project Code） 和必要的成

12、本科目，成本科目可能包括項目的人力成本、差旅和下包服務的采購花費等。成本科目可以簡單理解為PMBO蝙到的控制賬戶的概念， 不同的成本科目需要結合實際的花費來單獨測量績效。并且，如果需要不同成本科目預算金額的互轉需要走必要的財務審批流程。成本科目的日常具體花費可以表現為項目成員的工時申報和差旅報銷等。項目成員每周通過所在組織的工時申報系統(tǒng)中填寫特定的項目代碼來申報針對特定項目的實際工時投入。如果有差旅或下包付款支出，也一并從具體項目代碼中把這些款項扣除。項目經理至少每月在財務系統(tǒng)中查看項目當前和前幾個月的實際支出，并預計項目真正結束時可能的花費，即項目完工估算（EAQO 一旦發(fā)現有EAC大于BA

13、C的情況，項目經理需要及時決定是否申請管理儲備 基金，如果需要申請管理儲備基金，項目經理需要依照公司既有的財務審批流程及時發(fā)起 申請操作和后期的工作跟進等。11、問題十一：合同甲方項目經理給乙方項目經理安排一件全新的項目任務，經乙方項目經理評估此項目變更會增加乙方項目交付的成本和風險，乙方項目經理應該如何應對？問題描述：在項目交付的過程中往往甲方比較強勢，項目范圍的變更很難走正規(guī)的變更管理流程。建議的解決方案： 如果不能走正式的變更管理流程，乙方項目經理需要留有相關證據以求自保和責任的澄清。一種可以考慮的做法是乙方項目經理可以請甲方項目經理和雙方領導開一個集中討論的會議， 在會上闡述此項目變更

14、可能存在的風險和失敗的可能，并把這些陳述的詳細內容體現在會議紀要中。在會后發(fā)一個關于會議紀要的正式郵件給與會的所有人，在郵件正文中表述在會上大家的共同決議內容，并列明如果有任何與實施不符的情況，請與會人員在未來三個工作日內回復。會議紀要內容會進行相應的更正和重新發(fā)出，如果三個工作日內沒有任何回復，我們可以認為會議紀要中記錄的內容皆為事實。乙方項目經理通過此會議紀要和正式郵件留有相關證據，以降低由于此項目變更導致的影響所應該承擔的相應責任。12、問題十二：項目管理和軟件工程有何異同？問題描述：很多人學過項目管理和軟件工程等理論知識，但是并不知道兩者的具體區(qū)別，以及如何進行結合使用。建議的解決方案

15、：軟件工程更多的偏重軟件開發(fā)生命周期管理的方法論，比如比較流行的瀑布式開發(fā)模式等。項目管理強調兩個生命周期，一個是項目管理生命周期，另一個是項目所需要交付產品的生命周期。如果項目所交付的是軟件，軟件工程的管理方法可以應用在此軟件產品交付的過程中。而軟件工程很少提到的就是項目管理生命周期所需要交付的內容，如項目章程、項目管理計劃、團隊建設的組織架構和風險管控跟蹤日志等方面。所以說軟件工程理論作為項目管理理論的合理補充可以應用到項目管理過程中去，但是無法代替項目管理生命周期的管控內容。13、問題十三：如何管理多文化的項目團隊？問題描述：項目經理在管理跨國或多文化多語言的項目時往往顯得捉襟見肘，不知

16、道如何具體應對？建議的解決方案： 由于組織的文化、運營規(guī)則和團隊的集體慣性的不同，項目經理采取同樣的管理辦法不見得在不同組織得到同樣的效果。項目經理需要基于不同的文化氛圍為項目團隊成員打造易于工作的項目環(huán)境，具體的做法有學會聆聽并尊重不同文化所帶來的工作習慣的差異，通過定期的項目會議來統(tǒng)一大家對項目目標、項目范圍和項目管理計劃的認識。從以往的溝通失敗情景中找出問題的根本原因，并采取必要的措施防止它在發(fā)生。14、問題十四：如何創(chuàng)造項目團隊的管理文化？問題描述：項目經理對如何創(chuàng)造所屬項目的管理文化存在疑問，不知道將如何下手來具體打造？建議的解決方案： 要營造項目管理文化，首先要找到適合的項目經理，

17、本質上樂于從事這 項管理工作的人會對管理文化的鍛造滿懷信心。項目經理必需有很強的向上溝通和必要的 影響能力。增強項目經理和作為決策的高管之間的交流是非常必要的，項目經理需要通過 比較容易理解的詞匯來向高層推銷你針對項目文化打造的具體舉措，并尋求高層領導的持 續(xù)支持。15、問題十五：項目經理和團隊成員如何實現高效的自我管理？問題描述：項目經理和團隊成員很難長時間保持高度的自制力去持續(xù)不斷的和充滿激情的完成既有的項目工作，如何才能實現高效的自我管理是一個相對深刻的命題。建議的解決方案： 完成日常的項目管理和項目實施工作需要有必要的勤奮之外，方向、目 標和方法都同等重要。只要有了正確的方向、明確的目

18、標和高效的方法（必須三者同時具備），項目經理和團隊成員自然而然地擁有勤奮和毅力。一個沒有勤奮和毅力的人，一定是因為方向、目標或方法上面出現了問題。能夠成功的人，一定是能夠正確預測事物的發(fā)展方向和規(guī)律的人。在明確方向的指導下，項目經理通過整合各種資源來實現高效的自我管 理和團隊建設。16、問題十六：甲方和乙方在項目管理過程中的不同關注點是什么？問題描述：由于項目主要是由乙方交付的，甲方往往會對項目交付的目標明確，但是對項目過程管控缺乏足夠的熱情、注意力，不知道需要關注的重點是什么。建議的解決方案： 有甲乙方參與的項目，往往存在甲乙雙方相互博弈的過程。在甲乙方博 弈的過程中，甲方如果想過得舒服，要

19、具備引領乙方的能力和經驗。比如在雙方的合同中 設計必要的階段驗收里程碑和詳細的懲罰條款，以及明確的項目變更管理流程來對乙方產 生約束作用。另外，甲方要在售前階段就要考慮審核乙方的相關資質，如評估乙方是否有 成熟的項目管理方法論、研發(fā)管理方法論和成本控制能力等。必要時，甲方需要發(fā)起獨立 評估或評審，考察乙方交付項目的實際成本和可能的利潤。如果發(fā)現乙方項目完工預算和 實際的執(zhí)行成本嚴重不符，一定要研究并發(fā)現乙方真實承接此項目的原因或目的。必要時終止項目或更換乙方，否則項目后期可能造成不必要的糾紛和增加項目失敗的可能性。另外，甲方項目經理也需要對項目生命周期的全部問題和風險進行全盤掌控。甲乙雙方組織

20、存在有健全的項目篩選和準入機制，以及制度治理和過程審計也是必須的，在這方面項目管理辦公室（PMO應該起到必要的作用。還有一句話很經典：“對于乙方來說，在下包面前就成了甲方。對于甲方來說，可能在自己的領導面前就成了乙方?！彼?，身在圍城，我們都是方鴻漸啊。17、問題十七：項目的風險儲備基金一般會預留多少？問題描述：由于項目具有臨時性和獨特性等特點，造成項目交付的不確定性和風險，這就需要預留一定的風險儲備基金，但是組織往往對預留多少風險儲備存有疑問。建議的解決方案： 在項目管理過程中一般有進度和成本估算的過程，最精確的估算方法是自下而上估算，一般這種精確估算偏差為5%!iJ 10%因為有偏差就預示著有風險，所以要預留風險儲備金。我國政府信息化工程項目也規(guī)定需要有一定的工程預備費來管理難以預料的風險或市場價格的調整等諸多因素。如規(guī)定針對合同額為3000萬以上的項目預留 3%到8%合同額為3000萬以下的項目則預留 3%iij 5%如果是甲方自己主導的項目，風險儲備可能就基本是整個合同額的百分之多少。如