CIO的責任與能耐概述

1、CIO:責任與能耐（發(fā)表日期：2004年03月05日）六項職責，三項全能， 做個讓人放心的CIO。Mark D. Lutchen著在一家提供信息和其他服務的大公司，一個嶄新的高層領導團隊剛剛形成。新的CEO要求對公司總部各個職能部門進行一次全面的檢視， 更新其功能， 提升其效率， 使其能夠更加有 效地幫助和支持一線的客戶服務隊伍。 但是檢視結(jié)果使他憂心忡忡， 他發(fā)現(xiàn)自己的能力存在 巨大缺陷，不足以推動公司沿著既定的戰(zhàn)略方針前行。沒有一個CIO（首席信息官） ，公司在IT方面各自為政、沒有重心、控制乏力。新CEO知道，他必須任命一個“三項全能”的CIO:既懂公司的業(yè)務問題，又能與公司主要業(yè)務經(jīng)營

2、單位的領導搞好關系，還能擔當作為公司領導層成員的重任。CEO深知公司高管們的為人，知道新CIO必須自己打拼，才能在領導層中占有一席之地。CEO和新CIO談話，建議他歸負責財務和運營的COO（首席運營官）領導。新CIO有些擔心: 公司上下、 特別是最高領導班子成員對此安排會怎么想如果他的角色真的像 說起來那么重要，為什么仍然位居公司最高領導層之下呢？他是否會從領導班子那里得到應 有的尊重和時間？他還擔心，從未與之共事過的COO是否像CEO一樣認同IT的重要性和CIO的作用。新CIO提出如下解決方案: 他可以正式歸COO領導， 但是他也希望是公司最高決策班 子中專職的、 平等的一員， 參與所有重大

3、業(yè)務戰(zhàn)略決策和相關會議。 這樣安排得到了方方面 面首肯。CIO接下來的表現(xiàn)的確像個商人，并善于作出妥協(xié)，從而使自己得到CEO和領導班子其他成員的接受， 在領導層中爭得了一席之地。 很快， 領導班子的成員把他視為同等級別的 管理者，而不只是個IT方面的技術人員，不管他正式說來是歸誰領導。很快，CIO與COO建立起良好的關系，COO給了他重組IT部門所需的廣闊空間。因 為COO和CIO之間在工作上坦率無間、彼此信任，COO不擔心CIO有接近CEO的機會， 也不害怕CIO會利用這種接近來拋開他。這個例子顯示，CIO的作用正日益重要， 信息部門領導人的角色發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)換。 那 么CIO應該擁有什么技

4、能？CIO的主要責任是什么？CEO應該怎么做來幫助發(fā)展和培育CIO?主要職責CIO的中樞角色要求他履行以下職責：制定、實施和溝通與公司總體業(yè)務戰(zhàn)略相聯(lián)系的戰(zhàn)略性IT愿景和方案。確保IT資源的有效利用，達到與收入增長、贏利和節(jié)約成本等有關的總體業(yè)務目標。建立和繼續(xù)發(fā)展相關的IT技能、能力和滲透整個公司的團隊合作精神。利用技術專長，減少公司上下的重復勞動。協(xié)調(diào)和駕馭公司IT政策、戰(zhàn)略、標準、通用法、共享服務和外購安排。成為公司技術上的聯(lián)絡員或者唯一發(fā)言人。戰(zhàn)略性IT愿景必須干脆利落、清楚簡單，不需要多加解釋就能使公司的每個職工都理 解。公司的經(jīng)理、IT人員和用戶能夠容易地記住和重復它。但是，如果想

5、要在公司的最高 管理層得到回響，愿景還必須牢固建立在對公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解之上。就愿景而言， 內(nèi)容的大小并不重要。 一個好的清晰的愿景用一張紙或者一張演示幻燈片 就能夠講完。 根據(jù)該愿景制定的計劃卻必須有深度和實質(zhì)內(nèi)容， 而且要有足夠的細節(jié)， 這樣 才能有效監(jiān)測行動和可度量的結(jié)果。最后，愿景和計劃都必須通過恰當?shù)姆绞綔贤?。CIO必須親自出馬說IT方面的事，但 是CEO和其他高層領導也應加入。 高層領導需要能向任何問起的人清楚地解釋愿景， 必須 充分理解計劃， 以便放心大膽讓CIO負責向那些想要和需要知道更多細節(jié)的人做出解釋。如果CIO是唯一可以說清愿景的人，那么他的工作做得不錯。相反，如

6、果高層領導懂 得愿景卻不能清楚說明，他們的工作就沒有做到家，沒有給CIO提供將愿景變成現(xiàn)實必需 的高層支持。CIO的最大責任之一是避免CEO批準一些不合適的、 有時甚至是錯誤的IT花銷。 僅僅 是為了買那些最新最棒的IT玩具而進行技術上的采購肯定不是花費IT資源的明智方式。通常，這樣的花銷可以歸咎于職能部門或業(yè)務經(jīng)營單位領導或他們的資深營銷或生產(chǎn)職 員，或者是那些自認為是所在業(yè)務部門的技術通的“半瓶子醋” 。對這些人，CIO必須能夠 挺身而出， 說：“在這個公司里我有足夠的權力告訴你們這樣做沒有有效地利用IT資源。 如 果你們覺得不做不行， 你們需要把它列入你們的預算， 我才能提供必要的支持。

7、 但是如果沒 有在我這個級別的其他高層領導的批準，這件事不能推到我這里來。 ”因此，必須清楚和小心界定IT方面的需求。實際上，用戶常常不知道他們需求什么甚 至想要什么。讓用戶定義他們需求的過程屬于正在興起的商業(yè)分析的一個話題。IT人員需 要理解用戶想要達到什么目標， 然后幫助他們搞清他們在要求什么， 以及是否有節(jié)約成本的 解決方案。全球?qū)ｉLCIO需要了解公司在世界范圍內(nèi)各類IT團隊和組織的技能、 能力和成就， 派出最好的人員， 幫助IT組織中其他人同樣獲得成功。 真正意義的全球化的IT組織是在決定戰(zhàn)略和計劃方案 時像一個團隊那樣工作， 而在實施戰(zhàn)略和計劃時容忍地區(qū)差別。 當?shù)氐腎T人員既懂IT

8、規(guī)則， 又懂當?shù)氐纳虡I(yè)文化。CIO需要傾聽和尊重當?shù)氐腎T專業(yè)人員，讓他們講明需要考慮的地 區(qū)差別。CIO不能強求四海一家的解決之道，而是盡量利用相似性，解決差異性。CIO處于IT政策、戰(zhàn)略、標準和方法的中心。他必須扮演啦啦隊長和影響者的角色， 與各業(yè)務部門、IT組織、最高領導層和一般用戶合作，讓他們都參與進來。這個工作可能是孤獨的。不是管理層的每一個成員都認同CIO是他們的一員。關于誰更重要以及誰來主導過程的爭論會一直出現(xiàn)，總有一些人認為IT應該純粹是輔助業(yè)務的后勤部門，認為CIO不應有否定業(yè)務部門的IT要求的權力。CIO應該謹慎選擇自己在政策、 戰(zhàn)略、 標準和方法這些領域要為什么而戰(zhàn)。 他

9、需要爭取 在IT部門內(nèi)以及在整個公司內(nèi)對這些問題的決定權。一旦CIO得到一定程度的認同，他的 任務就是推動戰(zhàn)略和政策得到嚴明而迅速的貫徹執(zhí)行，同時對照目標監(jiān)測績效表現(xiàn)。副欄：CEO這樣培養(yǎng)CIO一個CEO能通過具體的五步來幫助公司的CIO充分實現(xiàn)兩方面的潛力： 作為業(yè)務高層經(jīng)理 和作為公司未來成功不可缺少的一個組織的領導人。CEO能夠：1、認識到自己對技術缺乏興趣或心存恐懼， 承認他需要傾聽擁有IT知識同時注重商業(yè) 和技術的某人的見解。2、讓CIO加入高管“俱樂部” ，確保俱樂部中的其他人知道這一點，用大家都看得見 的標識來表達和認可IT對公司業(yè)務的重要性， 將IT看做是公司的一個業(yè)務經(jīng)營單位

10、， 就像 其他真正的業(yè)務經(jīng)營單位那樣。3、幫助CIO更有效地和CEO溝通，并且告訴CIO他更喜歡書面還是口頭的說明。畢 竟，大多數(shù)CIO與CEO不同，都不是從諸如營銷、 財務之類的公司的傳統(tǒng)部門成長起來的。4、拋開認為IT部門不能像公司其他業(yè)務經(jīng)營單位那樣管理的陋見，制定績效指標來衡量IT的商業(yè)價值，學會把更加離散的IT指標轉(zhuǎn)化成商業(yè)價值指標。5、當不懂得CIO所闡述的觀點時，使用外部的商業(yè)IT專家來清除“迷霧” ，將他們關 于CIO所言的意見作為二手的、客觀的參照。綜合技能今天的CIO也需要一套綜合的技能，包括商業(yè)、技術、領導與管理、組織與文化、以及財 務管理。CIO是IT發(fā)言人，是公司對內(nèi)

11、對外在IT事務上的溝通者。CIO除了以行為溝通，還要 能進行口頭方式以及書面方式的語言溝通。在許多情形下，行為比言語更有力。如果CIO想要告訴其他高層領導他們不需要有最 新最棒的IT玩具，他自己也不應該有。CIO不要借口說自己是在對新技術進行現(xiàn)場測試。 如果需要對新技術進行現(xiàn)場測試， 應該是那些在第一線的人來做， 或者這些技術能夠提供最 大幫助的那些人來做。CIO如果想要別的高層經(jīng)理視自己為在決策層應有一席之地的真正的組織領導人， 他需 要接觸IT顧客和其他的利益相關者。 他不僅要與他們交談， 更要傾聽。 他不僅要能說 “不”， 更要能說：“讓我們談一談，看看怎樣一起制定一個合理的計劃。 ”C

12、IO必須對公司業(yè)務有良好的理解， 能夠具體協(xié)助形成公司的業(yè)務戰(zhàn)略， 并且發(fā)現(xiàn)推動 此戰(zhàn)略前行的IT機會。他必須能夠把公司戰(zhàn)略結(jié)合進自己制定的IT戰(zhàn)略和愿景。另外，CIO需要有相應的能力和跨文化背景， 來幫助發(fā)展基于不同地區(qū)的或不同業(yè)務部 門的業(yè)務戰(zhàn)略和與之配合的IT戰(zhàn)略。這需要和地區(qū)或業(yè)務單元的業(yè)務領導以及IT負責人緊 密合作。真正領導在公司領導層有一席之地并不是受邀就坐那么簡單。CIO必須是真正的商業(yè)領導人。 要做到 這一點，就要能夠通過常規(guī)的聯(lián)絡，在世界業(yè)務范圍內(nèi)和IT領導之間推動關于IT的溝通。 形式可以是一對一的，可以是小組會議，可以是正式的，也可以是非正式的書面溝通。CIO必須能夠領

13、導制訂綜合性的技術計劃，以支持業(yè)務經(jīng)營單位的發(fā)展。CIO和其IT領導團隊必須能建立起選擇、 整合和運作復雜IT解決方案的標準。 通過咨 詢公司和業(yè)務部門的領導人， 他們應建立適當?shù)闹笜撕涂冃Ч芾硐到y(tǒng)來確保通過了的標準得 到遵守。CIO還必須要有必要的技能， 來計劃與協(xié)調(diào)一個強健、 靈活和低成本的網(wǎng)絡和通訊的基 礎設施。如果全球性的公司對一些新興的以及先進的技術感興趣，其CIO應該在公司或者業(yè)務 經(jīng)營單位的層面，指引對這些技術的研究與評估。盡管CIO不需要擁有對尖端技術的深入 知識，但他必須是個快速的學習者，能夠從手下的關注動態(tài)的專家那里學到足夠的東西， 來 對決策領導層、業(yè)務經(jīng)營單位領導和其他

14、相關人員做出明智的技術報告。管理與產(chǎn)品及外包服務供應商的關系與協(xié)作，逐漸成為CIO管理責任的一大部分。這 使得關系管理和談判技巧成為CIO必備技能的一部分。CIO需要照料好一個龐大的IT職員隊伍，這些人常常是廣泛分散在整個公司之中。他 必須防止組織變成軍隊那樣等級森嚴， 與之相反， 他要注重團隊建設、 技能發(fā)展和建立信任 文化。CIO除了要贏得最高層和業(yè)務經(jīng)營單位領導的信任，還必須贏得整個IT隊伍的信任。 他不能僅被看做團隊領導人， 更要被看做團隊的一分子， 像其他團隊成員一樣， 對績效和結(jié) 果負責。同樣，CIO必須對公司內(nèi)的IT花費能實施適當?shù)呢攧展芾砗涂刂啤?對與IT有關的財務 事項，包括

15、制定和監(jiān)督IT預算、復查和批準IT花費、以及發(fā)展和持續(xù)評估關鍵的職能與運 作方面的績效指標，他承擔委托管理的責任。獲得業(yè)務經(jīng)營單位領導和公司領導層的信任和關注的CIO能更有效地應用技術來實現(xiàn) 業(yè)務目標。 通過創(chuàng)造性的團隊合作， 整個團隊能夠?qū)嵤┍匾腎T戰(zhàn)略來推動整個組織前進。 原文經(jīng)出版商許可摘自Mark D.Lutchen所著Managing IT as a Business一書，出版商John Wiley & Sons，Inc.2004年登記版權。陳中譯。作者Mark D.Lutchen是普華永道公司前任全球CIO，現(xiàn)在普華永道領導商業(yè)風險管理項目， 為高層經(jīng)理提供實用戰(zhàn)略來管理

16、IT風險和優(yōu)化IT投資與資源。副欄：CIO唐友三曾經(jīng)有人用“Career Is Over”來形容CIO的職業(yè)前景，因為國內(nèi)許多公司對這個職位的定 位非常模糊，常常使得當事人權力有限，進退兩難。但是在唐友三看來，CIO卻意味著一份值得一輩子去做的工作。 唐友三教授在中科院一直工作到退休， 后加盟廣州寶供物流企業(yè)集 團有限公司（下簡稱寶供）擔任CIO，并在去年和前年連續(xù)兩年獲得“中國優(yōu)秀CIO”的榮從1/3個CIO到CIO“剛進入寶供時，我最多只算1/3個CIO，對公司業(yè)務一竅不通，也沒有管理經(jīng)驗。”唐友三毫不諱言自己最初的不足， 但自從能參加經(jīng)理級別的會議開始， 他就有意識地加強與各部 門的溝通

17、，了解公司的業(yè)務流程、業(yè)務發(fā)展趨勢。對他來說，了解公司運作方式是展開工作 的基礎。他說：“對信息系統(tǒng)來說，技術上永遠是可行的，關鍵是管理上想達到什么目標。 對某個系統(tǒng)的實施來講，三分技術，七分實施，有些系統(tǒng)搞不好就是因為實施不好。為什么實施不好？就是因為管理的規(guī)范流程沒有搞好，要先有規(guī)范，先有流程，再有系統(tǒng)。由于唐友三既考慮到公司的成本承受力，又按照公司不同發(fā)展階段有步驟地設計IT戰(zhàn)制訂策略，每年見成果如今， 在寶供信息化建設戰(zhàn)略的制定與實施上， 唐友三可謂位高權重， 他完全有權制訂IT發(fā)展戰(zhàn)略，決定采用什么樣的系統(tǒng)，決定每個系統(tǒng)是自主開發(fā)、外部購買還是內(nèi)外結(jié)合。 在公司設備采購流程中，所有涉

18、及信息系統(tǒng)方面的單子，只要CIO批了就照辦。唐友三如今的地位是建立在他以往的成績之上的。 他最大的驕傲莫過于， 寶供信息化的 每一個腳步都是以業(yè)務為驅(qū)動， 并且為公司帶來了看得見、 摸得著的成績。 “寶供的IT建設 之所以總能向前走， 是因為IT的戰(zhàn)略與公司發(fā)展的戰(zhàn)略相一致。 ”寶供正是借助于先進的信 息技術，得以脫胎換骨，實現(xiàn)著從“儲運第三方物流供應鏈”的跨越?！皩毠┬畔⒒陌l(fā)展策略要跟企業(yè)的發(fā)展目標保持一致，老板想什么，你才能做什么?！碧?友三剛進入寶供時，公司還是用電話傳真等方式開展業(yè)務， 老板的當務之急是提高效率， 節(jié) 省電話費、 傳真費， 所以唐友三的第一步工作就是引入互聯(lián)網(wǎng)技術，

19、解決內(nèi)部信息的采集傳 遞問題。下一階段， 公司的戰(zhàn)略是加大市場開拓力度， 吸引更多客戶。 唐友三的重點變?yōu)槿娼?決與客戶系統(tǒng)的對接問題，提高服務水平。他說： “寶供信息化比別的物流企業(yè)強在哪里？ 就強在它對客戶訂單的處理上。不管客戶用什么系統(tǒng)， 都能通過寶供的數(shù)據(jù)交換平臺， 迅速 進行處理。”唐友三介紹，寶供的市場快速擴大，也是從那個時候開始的。寶供的客戶包括 寶潔、聯(lián)合利華、飛利浦、松下、百威、LG、TCL等幾十家著名企業(yè)， “這個數(shù)據(jù)交換平臺 已經(jīng)是寶供的一個賣點” 。2002年以后，寶供的目標是從一個第三方物流公司，提升為一個供應鏈物流一體化的 解決者和實施者。這個階段，唐友三開始自主開發(fā)TOM系統(tǒng)(Total Order Management)，支持整個訂單流程，他稱之為內(nèi)部的ERP系統(tǒng)。唐友三說：“CIO是作為一個管理者來做這些事情，而不是埋頭于技術問題。因為不是IT想做什么就做什么，而是要以業(yè)務為驅(qū)動，為導向，循序漸進。這個過程很重要，企業(yè) 需要的信息化系