第三章戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題

1、第三章 戰(zhàn)略管理一、單項選擇題1、以攻為守、主動出擊、先發(fā)制人，不斷提高市場占有率的戰(zhàn)略是（ D ）。A、防守戰(zhàn)略 B、撤退戰(zhàn)略 C、經(jīng)營戰(zhàn)略 D、進(jìn)攻戰(zhàn)略2、為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向所做出的長期性的戰(zhàn)略是（ A ）。A、公司總戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、事業(yè)部戰(zhàn)略 D、公司分戰(zhàn)略3、以守為攻，后發(fā)制人；避實就虛，不與對手正面競爭；在產(chǎn)品開發(fā)上，實行緊跟主義，后發(fā)制人；在生產(chǎn)方面著眼于提高效率，降低成本的戰(zhàn)略是（ A ）。A、防守戰(zhàn)略 B、撤退戰(zhàn)略 C、經(jīng)營戰(zhàn)略 D、進(jìn)攻戰(zhàn)略4、某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實施的這一戰(zhàn)略屬于( C )。A、復(fù)合多

2、樣化戰(zhàn)略 B、前向一體化戰(zhàn)略C、后向一體化戰(zhàn)略 D、同心多樣化戰(zhàn)略5、（ C ）是企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和指導(dǎo)思想。A、企業(yè)文化 B、企業(yè)價值 C、企業(yè)使命 D、企業(yè)思想6、企業(yè)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)，但完全不同的產(chǎn)品、市場來擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略稱之為（C ）。A、橫向一體化戰(zhàn)略 B、縱向一體化戰(zhàn)略 C、多元化戰(zhàn)略 D、復(fù)合式多種經(jīng)營戰(zhàn)略7、紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（A ）。A、前向一體化 B、后向一體化 C、橫向一體化 D、混合一體化8、在競爭戰(zhàn)略一書中（ B ）提出了著名的五種

3、競爭力量模型。A、錢德勒 B、波特 C、魁因 D、安索夫9、進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析常用的模型是（ A ）。A、SWOT分析模型 B、PEST模型C、“五種力量”模型 D、生命周期分析模型10、“東方不亮西方亮”是用來比喻（ C ）。A、一體化戰(zhàn)略 B、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略 D、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略二、多項選擇題1、企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循以下基本原則：(ABCDE )。A、關(guān)鍵性原則 B、可行性原則 C、定量化原則D、一致性原則 E、激勵性原則 2、實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑有以下幾個方面：（ ABCD ）。A、以低價格吸引顧客，擴(kuò)大市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。B、生產(chǎn)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化，

4、降低管理成本。C、連鎖經(jīng)營，降低經(jīng)營成本。D、將生產(chǎn)作業(yè)與交易相分離。E、進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新3、實施產(chǎn)品差別化的方法主要有（ ABC ）。A、服務(wù)品牌形象樹立 B、服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計 C、提供特色服務(wù) D、生產(chǎn)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化 E、連鎖經(jīng)營以降低成本4、戰(zhàn)略方案包括下列內(nèi)容：（ ABC ）。A、戰(zhàn)略重點的確定 B、戰(zhàn)略步驟的劃分 C、戰(zhàn)略措施的制定 D、戰(zhàn)略執(zhí)行 E、戰(zhàn)略控制5、戰(zhàn)略控制的類型有（ BCD ）。A、避免型控制 B、開關(guān)型控制 C、跟蹤型控制 D、反饋型控制 E、連續(xù)型控制6、美國學(xué)者羅伯特卡茨將組織管理工作對管理者能力要求劃分成三個方面，即（ ABC ）。A、技術(shù)能力（戰(zhàn)術(shù)能力） B、人際關(guān)系能

5、力（社會能力）C、思維能力（戰(zhàn)略能力） D、方法技能E、實踐能力7、進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略實施準(zhǔn)備應(yīng)從以下方面進(jìn)行，即( ABE )。A、編制經(jīng)營戰(zhàn)略實施行動計劃 B、滿足經(jīng)營戰(zhàn)略要求的組織調(diào)整C、營造戰(zhàn)略實施環(huán)境 D、戰(zhàn)略步驟的劃分E、進(jìn)行資源配置8、下列各種觀點中，屬于競爭戰(zhàn)略理論的有( CD )。A、企業(yè)競爭的關(guān)鍵是建立和發(fā)展核心競爭力B、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是適應(yīng)環(huán)境C、企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入具有潛在盈利的產(chǎn)業(yè)，并在已選產(chǎn)業(yè)中建立自己的競爭優(yōu)勢D、企業(yè)的盈利能力取決于選擇的競爭戰(zhàn)略E、適應(yīng)環(huán)境的目的是擴(kuò)大市場占有率9、影響戰(zhàn)略的宏觀環(huán)境包括( ABCD )。A、國際環(huán)境 B、人口環(huán)境 C、技術(shù)環(huán)境 D、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 E

6、、員工素質(zhì)10、邁克爾波特理論中的產(chǎn)業(yè)競爭力量包括( BCDE )等。A、其他利益相關(guān)者的力量 B、潛在的進(jìn)入者 C、供應(yīng)商的議價能力 D、現(xiàn)有競爭者之間的競爭E、購買者的議價能力三、判斷題1、戰(zhàn)略管理是組織最高層管理人員最重要的活動和技能。（ 對 ）2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是過去企業(yè)一般用的長期計劃。（ 錯 ）3、企業(yè)戰(zhàn)略脫離現(xiàn)實可行的管理模式，也可以取得好的效果。（ 錯 ）4、根據(jù)明茨博格的觀點，當(dāng)年福特汽車公司的總裁亨利福特要求T型車都漆成黑色的決策，也可以理解成為一種戰(zhàn)略。（ 錯 ）5、因為戰(zhàn)略管理的最終責(zé)任是由最高管理層的人員承擔(dān)，所以戰(zhàn)略管理是最高管理層管理者的事情。（ 錯 ）6、戰(zhàn)略分

7、析為制定戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)，其所描述的結(jié)果可與現(xiàn)行戰(zhàn)略完全符合。（ 錯 ）7、企業(yè)采用防御型戰(zhàn)略就是不求發(fā)展。（ 錯 ）8、企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析和審核是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。（ 對 ）9、戰(zhàn)略管理的任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（ 對 ）10、戰(zhàn)略管理的目的是提高組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使組織做到可持續(xù)發(fā)展。（ 對 ）四、填空題1、明茨博格提出戰(zhàn)略五個不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：_計劃（Plan）_、_計謀(Ploy) 、_模式(Pattern、_定位(Position) _和_觀念(Perpective)_。2、美國學(xué)者羅伯特卡茨將組織管理工作對管理者能力要求劃分成三個方面，即_技術(shù)能力（戰(zhàn)術(shù)能力

8、）、_際關(guān)系能力（社會能力）和_思維能力（戰(zhàn)略能力）_。3、按照戰(zhàn)略的目的性分，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為_成長戰(zhàn)略_和_競爭戰(zhàn)略_。4、企業(yè)使命從總體上描述了企業(yè)的_經(jīng)營業(yè)務(wù)、_性質(zhì)_與_發(fā)展方向_，為指導(dǎo)與管理企業(yè)的各項活動提出了一個共同的主題。5、分析環(huán)境的目的就是_識別和發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境_中各種有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會和各種不利于企業(yè)生存和發(fā)展的威脅，為企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略提供_客觀依據(jù)_。6、高層管理者需要的能力是 戰(zhàn)略能_和_思維能力_，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。7、事業(yè)單位層戰(zhàn)略屬于_支持戰(zhàn)略 _，亦稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，即：在_公司層戰(zhàn)略_的指導(dǎo)下，為保證完成公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃而制定本事

9、業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃。8、_國際化戰(zhàn)略_，是指實力雄厚的大企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營方向指向國際市場，從而推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的戰(zhàn)略。 9、企業(yè)面臨的一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，由_政治法律環(huán)境 _、_經(jīng)濟(jì)環(huán)境_、_社會文化環(huán)境_、_物質(zhì)技術(shù)環(huán)境 _及_地域環(huán)境_等構(gòu)成，它是企業(yè)開展經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。10、企業(yè)的微觀環(huán)境是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有直接影響的各種條件和因素的總稱。微觀環(huán)境分析主要包括_行業(yè)性質(zhì)分析、_市場環(huán)境分析_、_競爭力量分析_等。五、名詞解釋1、市場集中化戰(zhàn)略: 所謂市場集中化戰(zhàn)略，就是將某一特定的顧客群或細(xì)分市場作為企業(yè)服務(wù)的主攻方向，向某一特定的顧客群提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品。2、戰(zhàn)略管理: 戰(zhàn)略

10、管理是指對戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，戰(zhàn)略對策的制定和戰(zhàn)略方案實施的整個過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動。它大致可分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個階段?；蛑钙髽I(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。3、SWOT分析方法: SWOT分析(SWOT analysis)是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅進(jìn)行分析,從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT分析也可以說是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的

11、優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。4、縱向一體化: 縱向一體化：縱向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍，后向擴(kuò)大到供應(yīng)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，前向擴(kuò)大至最終產(chǎn)品的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。5、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略: 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過加強(qiáng)服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷過程的成本控制，最大限度地降低成本，使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有比競爭對手低的成本，成為成本領(lǐng)先者。六、簡答題1、在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個更重要？參考答案：實際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢，但這一能力缺乏市場空間，那么這種能力的社會價值也無法得以實現(xiàn)。另一方面，

12、若外部因素很好，但企業(yè)能力不足，也無法在市場競爭中生存。所以說，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮內(nèi)部和外部因素。2、為什么說成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更應(yīng)該理解為價格領(lǐng)先戰(zhàn)略？參考答案：這一概念問題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個非常清晰的判斷，成本領(lǐng)先實際上應(yīng)該是價格領(lǐng)先，理由有三：真正對競爭起效的是價格，而不是成本，因為消費者并不關(guān)心企業(yè)的成本，而是購買商品的價格；成本領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不僅價格競爭需要成本優(yōu)勢，其它戰(zhàn)略也需要成本上的優(yōu)勢。如品牌、服務(wù)、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的成本與費用，如果企業(yè)不具備成本優(yōu)勢，只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供應(yīng)商、股東中的任何一方，而不

13、管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。成本優(yōu)勢不僅可以體現(xiàn)在價格上，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還可以體現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為另一種產(chǎn)品內(nèi)容。澄清這一概念內(nèi)涵，對企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘，這正是受這一概念誤導(dǎo)的例子。3、用你自己的語言描述戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)。參考答案：戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是揚長避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補(bǔ)短的問題，即通過戰(zhàn)略投資（在某一方面長期地進(jìn)行投入）和企業(yè)的整體運作，提升企業(yè)的核心競爭力。4、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企業(yè)經(jīng)營管理中的什么問題？參考答案：公司層戰(zhàn)略解決做什么的問題，即

14、業(yè)務(wù)組合問題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢（是進(jìn)、退還是守的發(fā)展態(tài)勢）、是多元化經(jīng)營還是單一經(jīng)營、采取什么樣的多元化、業(yè)務(wù)間如何進(jìn)行協(xié)同。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問題，即通過什么（價格還是差異化）來參加市場競爭。它要確定競爭戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競爭能力等問題。職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實施企業(yè)戰(zhàn)略意圖（哲學(xué)、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）的問題。5、企業(yè)可以通過哪些戰(zhàn)略來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化？參考答案：產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略指服務(wù)企業(yè)向市場提供具有特色的服務(wù)產(chǎn)品。差別化戰(zhàn)略同樣具有抵御五種競爭作用力的功能。其贏得顧客靠的是顧客對服務(wù)品牌的忠誠，降低顧客對其他同類服務(wù)產(chǎn)品的敏感性，巧妙地規(guī)避競爭風(fēng)險。競爭

15、對手要打破顧客忠誠所付出的成本，構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。 實施產(chǎn)品差別化的方法主要有:（1）服務(wù)品牌形象樹立。（2）服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計。（3）提供特色服務(wù)等等七、論述題1、產(chǎn)業(yè)中有哪幾種競爭力量？這些競爭力量對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有什么影響？參考答案：一個產(chǎn)業(yè)中的競爭，不只是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量：現(xiàn)有競爭者之間的競爭、潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、以及供應(yīng)商討價還價的能力。( l ）現(xiàn)有競爭對手對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手的競爭分析主要包括以下內(nèi)容： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的基本情況。 主要競爭對手的實力?？梢詮囊韵氯齻€指標(biāo)加以考察：a 相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的銷售增長率。b 市場占有率

16、。c 產(chǎn)品獲利能力。 競爭對手的發(fā)展方向。通常來說，在判斷競爭對手的發(fā)展動向時，要分析所在產(chǎn)業(yè)退出的難易程度，即退出壁壘高低。下列因素可能妨礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營：a 資產(chǎn)的專用性。b 推出成本的高低。c 心理因素的影響。d 政府和社會的限制。影響：這種競爭力量是企業(yè)所面對的最強(qiáng)大的力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對產(chǎn)業(yè)造成了極大的威脅。( 2 ）潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者新廠家進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的可能性取決于兩個方面： 現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)； 由產(chǎn)業(yè)特點決定的進(jìn)入難易程度（包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)

17、因素、產(chǎn)品內(nèi)在差別化特性、先入者優(yōu)勢這三大方面）。影響：潛在的產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者是產(chǎn)業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進(jìn)入者加入該產(chǎn)業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的獲利能力下降。( 3 ）對替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面內(nèi)容： 確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。 判斷哪些類型的替代品可能對本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。影響：替代產(chǎn)品實際上是通過規(guī)定某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)可能獲利的最

18、高限價來限制該產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營行為和潛在收益。某一產(chǎn)業(yè)有時常會與另一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本產(chǎn)業(yè)的收益。本產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。( 4 ）顧客作為市場上的買方、用戶在兩個方面影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營： 用戶對產(chǎn)品的總需求決定著產(chǎn)業(yè)的市場潛力，從而影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界，屬于市場需求潛力研究的內(nèi)容。需求潛力研究包括以下三方面內(nèi)容：a 總需求研究。 b 需求結(jié)構(gòu)研究。 c 用戶購買力研究。 不同用戶的

19、討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力，是有關(guān)用戶討價能力的研究。用戶討價能力的高低取決于下列因素：a 購買量的大小。b 企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)。c 企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。d 用戶后向一體化的可能性。影響：買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得產(chǎn)業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)利潤下降。( 5 ）供應(yīng)商需要分析的因素： 供應(yīng)商所處產(chǎn)業(yè)的集中程度； 企業(yè)是否有其他的供貨渠道； 尋找替代品的可能性； 企業(yè)后向一體化的可能性。影響：供應(yīng)商競爭力量的強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)

20、價格；二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。上述五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著產(chǎn)業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本產(chǎn)業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。2、試述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。參考答案：戰(zhàn)略管理是指一系列決策和行動，而這些決策和行動在企業(yè)實現(xiàn)日標(biāo)過程中有助于計劃的形成和實施。戰(zhàn)略管理以將來為導(dǎo)向，需要長期投入精力。將戰(zhàn)略管理視為一個完整的系統(tǒng)活動過程，有助于理解戰(zhàn)略管理的全面性和指導(dǎo)性特征，也有助于將戰(zhàn)略的制定和實施恰當(dāng)?shù)芈?lián)系起來，以戰(zhàn)略作為紐帶，將企業(yè)的各項活動有機(jī)地聯(lián)系為一個整體。戰(zhàn)略管理過程大體上可以被分為“戰(zhàn)

21、略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”三個部分。( l ）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場“位置”和發(fā)展機(jī)會來確定未來應(yīng)該達(dá)到的市場“位置”。具體工作內(nèi)容包括： 確定或重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景。 分析企業(yè)所處外部環(huán)境的特征和變化趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的有利機(jī)會，以及對企業(yè)生存和發(fā)展造成的威脅，從而找出在特定環(huán)境下企業(yè)取得戰(zhàn)略性成功所必須具備的要素。 評價企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)的資源配備潛力和企業(yè)具備的核心專長（那些能形成企業(yè)區(qū)別于競爭對手，并被市場認(rèn)可是有價值的，因而能成為企業(yè)核心競爭力來源的職能活動方面），來決定企業(yè)相對于關(guān)鍵競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢

22、，從而找出企業(yè)的核心競爭力。 根據(jù)以上分析所得出的外部成功要素和內(nèi)部企業(yè)核心競爭力兩類來決定企業(yè)在本次戰(zhàn)略期間有關(guān)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的排序，作為該戰(zhàn)略的目標(biāo)。( 2 ）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段的主要工作包括： 根據(jù)戰(zhàn)略分析階段確定的，制定能同時符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機(jī)會和威脅”和“優(yōu)勢和劣勢”三方面要求的若干戰(zhàn)略方案。 根據(jù)預(yù)先確定的評價標(biāo)準(zhǔn)和分析模型，對各戰(zhàn)略方案進(jìn)行仔細(xì)的分析評價，找出各自的價值部分和資源約束方面，并從中做出選擇。 決定戰(zhàn)略方案所需的資源量，根據(jù)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的要求，對企業(yè)的資源進(jìn)行分配。 制定有關(guān)戰(zhàn)略實施的政策和計劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定相應(yīng)的具體目的和實現(xiàn)目的的方法

23、。( 3 ）戰(zhàn)略實施和控制戰(zhàn)略實施階段的任務(wù)是為戰(zhàn)略的具體實施安排組織條件，并對戰(zhàn)略實施進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，或是根據(jù)戰(zhàn)略平衡狀態(tài)的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。主要有以下工作內(nèi)容： 根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮和溝通關(guān)系。新戰(zhàn)略的實施必然會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，其影響主要表現(xiàn)在或是改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，或是改變了企業(yè)工作重心。前者意味著企業(yè)關(guān)鍵活動內(nèi)容的改變，例如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域從制造電器產(chǎn)品改變?yōu)橹圃祀娮赢a(chǎn)品。在出現(xiàn)此類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的活動類型和各類組織關(guān)系的變化，勢必引起組織結(jié)構(gòu)類型的改變和各類組織關(guān)系的變化。后者將使原組織結(jié)構(gòu)中各部分對組織的重要性程度發(fā)

24、生變化，例如企業(yè)從強(qiáng)調(diào)出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)對用戶服務(wù)，也會引起某些工作部分對企業(yè)經(jīng)營成功的重要性提高，某些部分的重要性相對降低，還有一些部分的活動可以由企業(yè)自己更改為從其他企業(yè)買入等變化。這些變化都會提出改變組織設(shè)計的要求。 建立或調(diào)整企業(yè)的各項管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實施要求相一致。需要根據(jù)戰(zhàn)略的改變而調(diào)整的管理系統(tǒng)主要有控制系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)三個?？刂葡到y(tǒng)的任務(wù)既包括對戰(zhàn)略實施各階段效果的追蹤和評價，還包括對非預(yù)計環(huán)境的意識和相應(yīng)的反應(yīng)性行動，以及必要的戰(zhàn)略變革。人力資源管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在兩個方面：一方而，人力資源管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求決定人力資源規(guī)劃和人員的安排和使用，將戰(zhàn)

25、略任務(wù)逐步分解、落實到具體的工作小組和人員，使組織內(nèi)的每一個人都能成為推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的積極和主動的力量，也使企業(yè)的人力資源狀態(tài)能適合于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。另一方而，企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀對某些戰(zhàn)略的采用有所限制，制約了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的范圍和戰(zhàn)略實施的程度。同時，戰(zhàn)略的實施和發(fā)展所顯示的企業(yè)未來狀況也為企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化和企業(yè)人員的長遠(yuǎn)發(fā)展提示了方向，人力資源管理系統(tǒng)需要根據(jù)這一方向?qū)ΜF(xiàn)有人員和人力資源管理政策進(jìn)行調(diào)整和變革，以保證企業(yè)人力資源的發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展相一致。信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略管理的作用首先表現(xiàn)在信息的充分、正確和及時程度，這決定了企業(yè)戰(zhàn)略分析和選擇的質(zhì)量。其次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的分解和各層次

26、戰(zhàn)略的銜接提供了依據(jù)和分析信息，使戰(zhàn)略及相應(yīng)資源的分配能符合企業(yè)內(nèi)部的能力特征。再次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的實施過程和在這一過程中環(huán)境變化的情況提供了信息，使企業(yè)能及時掌握戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略目標(biāo)及要求之間的吻合程度，了解戰(zhàn)略日標(biāo)與環(huán)境發(fā)展和變化的程度，以決定是繼續(xù)實施原計劃的戰(zhàn)略，還是對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，或是立即停止戰(zhàn)略的實施?？傊?，各類管理系統(tǒng)的完善程度和效率制約了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，因而決定了企業(yè)戰(zhàn)略管理的實際效果。八、案例分析（一）青島啤酒集團(tuán)的前身始建于1903 年，是一個百年老廠。近百年來，青島啤酒載譽(yù)全球，是世界公認(rèn)的知名品牌。1993 年，青島啤酒股份有限公司創(chuàng)立，同時在香港聯(lián)交所和上海證交所

27、成功上市。但是，青島啤酒的規(guī)模卻不夠大。1999 年，它年產(chǎn)100 萬噸啤酒，在中國的銷售量占第一位。相比之下，美國AB 公司的啤酒年產(chǎn)量達(dá)1400萬噸，占全國市場份額的48% 。對中國啤酒市場集中度之低，青島啤酒老總彭作義這樣形容道：前有狼，后有虎，中間一群小老鼠。狼是指40多個洋品牌的進(jìn)攻，虎是指近20家國內(nèi)年產(chǎn)量20萬噸以上的強(qiáng)霸刻據(jù)，小老鼠是指幾百家雜牌軍的啃噬。在這種背景之下，青島啤酒集團(tuán)從1999 年下半年起開始了大規(guī)模橫向一體化擴(kuò)張的舉措：1999 年8 月，青島啤酒收購湖北應(yīng)城啤酒廠組建的青島啤酒（應(yīng)城）有限公司成立，這是在湖北的第二家全資子公司；1999 年9 月，青島啤酒收

28、購珠?；拭冕劸朴邢薰?0%股權(quán)；同月，全面控股馬來西亞投資的上海啤酒公司；12 月，全資收購廣東強(qiáng)力啤酒廠；2000年5 月，收購河北廊坊啤酒廠；6 月，對陜西渭南秦啤酒廠控股； 到2000 年底，青島啤酒用不到3 年的時間，通過多種方式，成功收購了30 家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)180 萬噸，成為中國第一。問題：通過此案例論述一體化戰(zhàn)略的類型、一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)及實施方法。（1）青島啤酒的收購戰(zhàn)略是典型的橫向一體化的案例。一體化戰(zhàn)略主要有三種：前向一體化戰(zhàn)略。這是企業(yè)常采用的戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時，它就會加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的

29、例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分銷商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分銷商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。 后向一體化戰(zhàn)略，指獲得供貨方的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因為它們都需要從供貨方得到原材料或商品。當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖通過增加供貨方數(shù)量來提高

30、自己的討價還價能力，穩(wěn)定供貨來源；現(xiàn)在它們在全球競爭中開始減少供貨方數(shù)量，同時加強(qiáng)對它們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)要求，加強(qiáng)對它們的控制。例如，摩托羅拉公司曾有10000家供應(yīng)商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化的重要表現(xiàn)。 橫向一體化戰(zhàn)略，指獲得同行（競爭者）的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略舉措。企業(yè)通過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競爭實力。當(dāng)許多企業(yè)對自己同時經(jīng)營許多不相干業(yè)務(wù)的能力表示懷疑時，它們就開始謀求與競爭者的合并，或擴(kuò)大自己的同類業(yè)務(wù)能力。可見，從對一體化對象的完全所有、部分所有、到長期合并，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱

31、為縱向一體化。案例中的青島啤酒集團(tuán)采取的一體化類型為橫向一體化。（2）一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn) 前向一體化戰(zhàn)略a 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。b 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。c 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源，可以是剝離富余人員的替代。d 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求。e 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。 后向一體化戰(zhàn)略a 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或

32、供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。b 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。c 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。d 價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格。e 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。f企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。 橫向一體化戰(zhàn)略a 在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。b 企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭。C .規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競爭優(yōu)勢。d 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。e

33、競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。當(dāng)競爭者是因為整個產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。(3)不論是橫向一體化，還是縱向一體化，在實施時都需要遵從以下幾點： 采取低成本擴(kuò)張的策略青島啤酒對希望加盟的中小企業(yè)并非來者不拒。它對目標(biāo)企業(yè)要進(jìn)行嚴(yán)格考察，條件相當(dāng)苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢，負(fù)債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。 系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員青島啤酒在兼并一個企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)建立有效的財務(wù)預(yù)

34、警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財務(wù)運作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)引進(jìn)青島啤酒的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新的管理理念。 充分利用原有企業(yè)的人力資源青島啤酒對被兼并企業(yè)只派去財務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負(fù)責(zé)前期工作，啟動后，則基本由原班人馬負(fù)責(zé)，給他們以充分的信任。 重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合青島啤酒認(rèn)識到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄Ψ狡髽I(yè)的同時，也平等地對對方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚，促進(jìn)文化的融合。 在兼并時要遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律青島啤酒在擴(kuò)張過程中，沒有被政府搞“拉郎配”，兼并誰、兼并方式、投資多少都由青島啤酒自己決定，政府還在其中給了一系列優(yōu)惠政策。這其實是青島啤酒一體化擴(kuò)張成功的一個重要保證。（二）小宋的困惑小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士，畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮的沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小宋本人、他在研究院時的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個股東，但都不在公司任職。