XX投資項(xiàng)目組激勵管理辦法

1、XX投資項(xiàng)目組工作補(bǔ)貼及激勵管理辦法為保證xx投資、并購等項(xiàng)目的開展，提升項(xiàng)目部人員的工作積極性，主動、快速完 成新項(xiàng)目研究、盡調(diào)、談判、實(shí)施等工作。對項(xiàng)目人員的工作補(bǔ)貼及激勵如下：一、xx投資項(xiàng)目組工作補(bǔ)貼1、人員配置簡圖項(xiàng)目(投資)經(jīng)理1名項(xiàng)目成員A項(xiàng)目成員B4 r項(xiàng)目成員C2、補(bǔ)貼構(gòu)成和內(nèi)容(1) 話費(fèi)補(bǔ)貼：根據(jù)工作內(nèi)容、與相關(guān)部門溝通頻次確定補(bǔ)貼額度，在具體項(xiàng)目中主要考 慮是長途與漫游費(fèi)用；(2) 誤餐補(bǔ)貼：根據(jù)物價水平、就餐頻次及工作特點(diǎn)增設(shè)的補(bǔ)貼；(3 )工作補(bǔ)貼，根據(jù)各崗位承擔(dān)的不同責(zé)任、工作量、勞動時間(節(jié)假日及延長工 作時 間)、工作環(huán)境(高溫)等設(shè)置的補(bǔ)貼。(4)以上補(bǔ)貼每

2、月根據(jù)出勤計(jì)發(fā)，此項(xiàng)目結(jié)束后，所有補(bǔ)貼取消。(5)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)如下:、補(bǔ)貼項(xiàng)目崗位標(biāo)準(zhǔn)、話費(fèi)補(bǔ)貼誤餐補(bǔ)貼工作補(bǔ)貼合計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理100元/月600元/月1000元/月1700元/月項(xiàng)目成員50元/月300元/月500元/月850元/月注：此補(bǔ)貼和岀差補(bǔ)貼、話費(fèi)報(bào)銷不再重復(fù)計(jì)算二、xx投資項(xiàng)目組激勵方案(一) 激勵原則：1、收入與崗位價值貢獻(xiàn)匹配原則；2、短期激勵與長期激勵效果結(jié)合的原則;(二) 適用崗位：項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目成員（三）適用期限：項(xiàng)目開始到協(xié)議簽署或項(xiàng)目驗(yàn)收完成為止（四）激勵資金來源：公司根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、重要程度，拿出專項(xiàng)激勵基金，用于項(xiàng)目 組人員激勵。1 、投資規(guī)模大于300萬元小于等于100

3、0萬元，專項(xiàng)激勵基金5萬元；2 、投資規(guī)模大于1000萬元小于等于5000萬元，專項(xiàng)激勵基金10萬元；3、投資規(guī)模大于5000萬元小于等于10000萬元，專項(xiàng)激勵基金20萬元。4、投資規(guī)模大于10000萬元，專項(xiàng)激勵基金50萬元；（五）激勵方式：1、月度激勵：在項(xiàng)目期間，按月進(jìn)行評價，并發(fā)放獎勵。團(tuán)隊(duì)月度獎勵基金為項(xiàng)目專項(xiàng)激勵基金的15%（1）團(tuán)隊(duì)獎金分配系數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目各成員分配系數(shù)1.00.5崗位人數(shù)ab各崗獎金分配額月度獎金總額/（ 1.09+0.5叱D 個人分配系數(shù)（2）考核管理辦法：項(xiàng)目實(shí)施期間，按月由公司項(xiàng)目總監(jiān)對項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理對 下轄各項(xiàng)目成員的工作績效進(jìn)行評價，月評價結(jié)果作

4、為實(shí)發(fā)獎勵的依據(jù)（評價周期不足整月的, 按當(dāng)月實(shí)際天數(shù)比例發(fā)放）。月均評價結(jié)果90分（含）以上，領(lǐng)取應(yīng)發(fā)獎金的100% 月均評價結(jié)果80分（含）以上，90分以下，領(lǐng)取應(yīng)發(fā)獎金的85% 月均評價結(jié)果70分（含）以上，80分以下，領(lǐng)取應(yīng)發(fā)獎金的75% 月均評價結(jié)果60分（含）以上，70分以下，領(lǐng)取應(yīng)發(fā)獎金的50% 月均評價結(jié)果60分以下，無獎勵。2、項(xiàng)目完成獎勵：項(xiàng)目結(jié)束后，由公司審計(jì)部組織人員，根據(jù)“附件一”表格進(jìn)行審計(jì)，審 計(jì)結(jié)果作為專項(xiàng)基金計(jì)算的依據(jù)。項(xiàng)目完成獎勵金額二專項(xiàng)激勵基金* （ 1-15%項(xiàng)目周期（月）（1）獎勵兌現(xiàn)前提，以下兩個條件均需滿足：項(xiàng)目完成時間基本符合預(yù)期，未因項(xiàng)目周期

5、太長給公司造成其他不必要的損失；項(xiàng)目完成 期間，公司未因該項(xiàng)目受到監(jiān)管部門的警告或處罰。（2）分配辦法：由項(xiàng)目經(jīng)理擬定分配方案，報(bào)公司項(xiàng)目總監(jiān)審核，總裁審批后方可執(zhí)行（3）分配原則如下：任何個人項(xiàng)目完成獎金分配部分，不得超過項(xiàng)目完成獎金總額的35%;依據(jù)員工在項(xiàng)目期間工作表現(xiàn)、在崗工作時限為主要分配依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目完成獎金分配。（六）約束條款出現(xiàn)下列情況之一，取消項(xiàng)目組人員項(xiàng)目期間全部的獎勵，并追回已發(fā)放的獎勵金額，保留調(diào) 崗、辭退、開除直至追究法律責(zé)任的權(quán)利。1、因未履行職責(zé)，投資項(xiàng)目存在財(cái)務(wù)漏洞、管控風(fēng)險(xiǎn)等給公司造成投資隱患的；2、與標(biāo)的方或第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)串通，弄虛作假，損害公司利益

6、的；3、因未履行職責(zé)，監(jiān)管部門通報(bào)批評的；4、有其他違法違規(guī)行為且情節(jié)較為嚴(yán)重的。（七）其他規(guī)定：1、項(xiàng)目期間，未全程參加項(xiàng)目進(jìn)度的人員，按照實(shí)際出勤比例計(jì)算項(xiàng)目獎金。2、如中途因個人原因離崗、離職，不予發(fā)放項(xiàng)目獎勵。投資發(fā)展部項(xiàng)目組2014-6-26附件一:時間進(jìn)度預(yù)算控制項(xiàng)目驗(yàn)收權(quán)重30%20%50%計(jì)分辦法(1) 提前或延后5天(含) 以內(nèi)完成，本項(xiàng)不扣分；(2) 提前或延后5天以上完 成，每提前或延后1天，增加或 減少0.5%計(jì)分；(3) 增加或減少的最高限為 15%o(1) 實(shí)際發(fā)生額在預(yù)算范 圍內(nèi)土 5% (含)浮動，本項(xiàng) 不扣分；(2) 實(shí)際發(fā)生額在預(yù)算范 圍差異土 5獷上,每增

7、加或節(jié) 約1%,減少或增加0.5%計(jì) 分；(3) 增加或減少的最高限為10%請公司相關(guān)部門總監(jiān)組成專 家顧問團(tuán)就項(xiàng)目的各個環(huán)節(jié) 進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收結(jié)果(百分 制)與本項(xiàng)權(quán)重相乘，作為 本項(xiàng)最終得分。備注激勵模式主要有以下三種，下面具體說明一下各種激勵模式和應(yīng)該注意的問題。模式一、物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、 福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)激勵要想發(fā)揮它應(yīng)有的激勵作用，必須以提高職工的積極性為核心。企業(yè)要通 過物質(zhì)獎勵，調(diào)動職工積極性，就不能把獎金與工薪放在一起發(fā)，這樣就把工作應(yīng)得的和額外奉獻(xiàn)混為一談，職 工不一定會有受獎感受

8、。另外，獎金發(fā)放不能搞平均主義，應(yīng)突出重點(diǎn)。此外，為了更好發(fā)揮物質(zhì)激勵的作用，還應(yīng)注意以下幾方面：(-)物質(zhì)激勵應(yīng)與相應(yīng)制度結(jié)合起來。制度是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。因此，物質(zhì)激勵效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)也要靠相應(yīng)制 度的保障。企業(yè)應(yīng)通過建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都能以最佳的效率為實(shí) 現(xiàn)組織的目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。(-)物質(zhì)激勵應(yīng)注意降低績效成本。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)營單位，因而必須分析投入產(chǎn)出的關(guān)系，追 求以最少的成本獲取最大的利潤。(三)物質(zhì)激勵必須公正，但不搞“平均主義”平均分配獎勵等于無激勵。據(jù)調(diào)查，實(shí)行平均獎勵， 獎金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有20 %;而進(jìn)行差別獎勵，則獎金與工作態(tài)度

9、的相關(guān)性能夠達(dá)到80 %o模式二、精神激勵精神激勵就是注重用精神因素鼓勵職工從事工作。行為科學(xué)和現(xiàn)代人力資源觀點(diǎn)都認(rèn)為：人類不但有經(jīng)濟(jì)上的需要，更有精神方面的需要。企業(yè)的實(shí)踐也證明，僅用物質(zhì)激勵在短期內(nèi)可能管用，但時間長了， 就會失效。而精神激勵是在較高層次上調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長，精神激勵的方 法有許多，這里著重論述以下四種:（-）目標(biāo)激勵：企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工。實(shí)施目標(biāo)激勵，首先企業(yè)應(yīng)將自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)進(jìn)行宣 傳，使職工更加了解 企業(yè)，了解自己在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用。其

10、次，應(yīng)注意把組織目標(biāo)和 個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳兩者的 一致性，使大家了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中，才能實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)。（-）工作激勵：日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么？"時指出“工作的報(bào)酬就 是工作 本身！ ，?這表明工作本身具有激勵力量。目前，許多發(fā)達(dá)國家花費(fèi)許多時間和精力進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi) 容豐富化和擴(kuò)大化，用來提高工人的勞動積極性。（三）參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造 和提供一切機(jī)會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè) 歸屬感、認(rèn)同感可以 進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的

11、需要。（四）榮譽(yù)激勵：榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果， 公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲到那份光榮。模式三、情感激勵職工工作效率的提高不僅依靠外力（如給予各種物質(zhì)、精神獎勵）更要依靠職工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士 氣、情緒等因素。情感激勵就是加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工 作熱情。人們都知道，在心境良好

12、的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，情緒具有一種動機(jī) 激發(fā)功能。首先，應(yīng)樹立以人為中心的管理思想。人是決定的因素，在信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代更具有重要的意義。知 識的發(fā)展，認(rèn)識的深化及在此基礎(chǔ)上科技的開發(fā)和應(yīng)用，都是要通過人來完成的。一個企 業(yè)其興衰成敗最終也都 是由人決定的。管理中以人為本，就是要以職工為中心，分析不同職工的各種 特點(diǎn)，了解職工物質(zhì)、精神和情感 需要，始終把激勵職工的積極性作為管理的重要內(nèi)容。其次，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，關(guān)心職工生活。工作環(huán)境對人的情緒的影響是十分明顯的，一個文明、健康、 整潔的工作環(huán)境勢必會給職工帶來良好的情緒。工作環(huán)境可以分為自然工作環(huán)境和社會工 作環(huán)境。對于創(chuàng)造一個 整潔文明的自然工作環(huán)境，管理者可以發(fā)動職工共同努力，進(jìn)行廠區(qū)建設(shè)，美化廠區(qū)環(huán)境。而要創(chuàng)造一個良好的 社會工作環(huán)境，就應(yīng)減少官僚作風(fēng)和玩弄權(quán)術(shù)的現(xiàn)象，加強(qiáng)管理者與職工之間以及職